《管理学原理 第五章领导.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学原理 第五章领导.ppt（56页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、管理学原理,第五章 领导,要么领导，要么服从，别无他途。 （美）泰德特纳 每个士兵都有权抗拒命令。 （罗马）凯撒 一头狮子率领一群绵羊胜过一头绵羊率领一群狮子。 （法）拿破仑,你脑海中的领导形象是怎样的？,本章要点,5.1 领导与领导者 5.2 领导理论 5.3 当代领导理论,5.1领导与领导者,领导：指带领和指导一个群体实现共同目标的过程。领导是管理的基本职能之一。 领导者：指那些能够影响他人并拥有管理职权的人。 领导定义的四个要素 领导者必须有部下或追随者 领导者拥有影响追随者的能力或力量 领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标 领导职能的过程主要包括领导者的指挥、激励和协调等内容,领导
2、权力的来源（职位权力+个人权力）,法定性权力：职权 奖赏性权力：给予 惩罚性权力：强制权；剥夺 感召性权力：影响力、魅力 专长性权力：专家性权力、学术权威,为什么技术部门 的领导难当？,如何识别领导职能,能够帮助你实现诸如金钱、地位、权利和成就等需要的人就是你的领导。 领导之所以成为领导，是因为人们往往追随那些，能够有助于自己实现个人目标的人。,管理者与领导者,领导者,管理者呢？,领导者与管理者的职责,创造一个良好的组织环境，使组织成员各负其责，协调一致，有效实现目标。 计划工作 组织工作 控制工作,带领和指导群众实现共同确定的目标。 指导：指点迷津、指导工作方法 协调：协调关系、调解矛盾 激
3、励：排忧解难、鼓舞斗志,管理与领导的区别,管理 领导 对 象 人、财、物、信息 人 变 动 小（规范化） 大（因人而导） 管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念 进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺 经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励,领导者与管理者的区别,领导者 群体-追随者 自发形成 威信-个人素质 指导、协调、激励 带领-在群众前面 弟兄们，跟我上 。,管理者 组织-下属 依法任命 职权-管理岗位 计划、组织、控制 鞭策-在群众后面 弟兄们，给我上 。,小结,领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努
4、力。 管理活动侧重于制度与规则，强调管理者的职责及管理工作的科学性，领导活动侧重于对人的指挥和激励，强调领导者个人影响力和艺术性。管理可以产生有效的秩序和较高的效率，领导可以形成良好的组织氛围。 组织中的个人，可能既是领导者，又是管理者；也可能只是领导者，不是管理者；也可能是管理者，而不是真正的领导者。领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。 管理学探讨的是：管理者如何成为有效的领导者。,为什么人一走茶就凉？,5.2领导理论,各种领导行为权变模型,在怎样的情况下，哪一种领导方式是最好的？,领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响,各种最佳的领导行为和风格,怎样的领导行为和风格是最好
5、的？,领导的有效性取决于领导行为和风格,各种优秀领导者的图像,好的领导者应具备怎样的素质？,领导的有效性取决于领导者个人特性,东方领导思想,大禹：民可近，不可下，民为邦本，本固邦宁。 孟子：民为贵，社稷次之，君为轻。 政者，政也。 正心，修身，齐家，治国，平天下。 先天下之忧而忧，后天下之乐而乐。,电影英雄为何不杀秦王？,华莱士凭什么成为英雄？,领导特质理论,领导特质理论着重于研究领导者本身的素质、品质或个性特征对领导工作效能的影响。 传统的领导特质理论研究者认为领袖人物是天生的，而不是后天造成的。这种理论研究的前提假设是领导者的个人特质是决定领导才能的关键因素。 该理论主要是通过研究领导者的
6、各种个性特征，来预测具有怎样性格特征的人才能成为有效的领导者。,有效领导的七种特质,进取心：极高的努力程度，渴求成功，富有进取心，精力充沛，不知疲倦。 强烈的领导欲：领导者有强烈的意愿去影响和领导他人，展现出勇于负责的意愿。 正直和诚实：在上下级之间通过诚信和不欺骗以及言行一致来建立信任关系。 自信：下属求助领导者为的是排除疑虑，领导者必须展现出充分的自信以使下属对目标和决策的正确性确信不疑。 才智：领导者必须具备足够的才智去收集、综合和解释大量信息，并能够创造美好的愿景、解决问题和做出正确的决策。 工作相关知识：对公司、行业和技术问题有高水平的了解。渊博的知识能够使领导者做出信息充分的决策和
7、理解这些决策的内涵。 外向：领导者都是精力旺盛、活泼的人。善于交际、坚定而自信，而且很少沉默或退缩。,彼特：难以胜任领导职务的品质,对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止狂妄； 冷漠，孤傲，骄傲自大； 背信弃义； 野心过大，玩弄权术； 管头管脚，独断专行； 缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； 心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属； 目光短浅，缺乏战略头脑； 倔头倔脑，无法适应不同的上司； 偏听偏信，过分依赖一个顾问； 懦弱无能，不敢行动； 犹豫不决，无法决断。,领导品质培养的途径和方法,1.途径：理论学习+社会实践 2.方法： （1）善于读书 ； （2）与有知识、有道德的人交朋友； （3）通过自我解剖和从他
8、人中认识自我 ； （4）积极参加社会组织活动 。,经验很重要？,对于管理者，组织往往倾向于挑选具有工作经验的人。 几乎所有人在填写求职表时都要填写是否有工作经验。 然而，调查显示，有经验的管理者并不比没有经验的管理者更有效。 “经验很重要”的逻辑是：经验的多少和工作时间的长短呈正比关系。但这是错误的，20年的工作经验并不意味着2年工作经验的10倍，可能仅是2年经验的简单重复而已。 环境的变化进一步削弱了经验的实用性。 所以，态度更重要！,对领导特质理论的评价,批评和质疑 任何人都不可能具备所有这些方面的特性，而只能具备某些方面的特性； 各学者所列领导特性包罗万象，说法不一，甚至互有矛盾； 几乎
9、每一种素质都有很多的例外； 领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质，实际上，他们与被领导者在个人品质上并没有显著的差异； 特性理论并不能使人明确，一个人究竟应在多大程度上具备某种特性。 研究意义 为组织提供了一些选拔领导者的依据。,领导行为理论,领导行为理论重点研究领导者的行为风格对领导有效性的影响。 领导特质理论为组织选拔正确的领导提供基础。而领导行为理论则找到了有关领导方面的关键性行为因素，可以通过培训将人培养成领导者。,领导行为理论三种领导方式理论,艾奥瓦大学勒温的研究 专制型领导：领导者个人决定一切，单方面作出决策，限制员工参与。虽然完成工作目标，但是员工的士气低下。 民主型领导：领导
10、者鼓励员工参与制定决策，主张授权，分为咨询型和参与型。完成工作目标，积极性主动性 ，工作质量和员工满意度较高。 放任型领导：领导者放手不管，让员工用自己认为合适的方式做出决策和完成工作。效率最低，完不成工作目标。,爱穿工作服的总裁本田公司的创始人田宗一郎,当我们在旅行中或在电视里看到驰骋在世界五大洲的本田轿车和摩托车时，会自然而然地想起本田公司的创始人本田宗一郎。这个奇迹的创造者并非富家子弟，也不是名牌大学的高才生。本田宗一郎出身清贫，没钱上学，一生全靠自我奋斗、自学成才。他是从修自行车起家的，在艰苦的创业道路上曾屡遭挫折。 他的公司只认才干，不认文凭，不拘一格选拔人才是他一贯的用人之道。在公
11、司里，经常可以看到他夏穿白色工作服和工人们一同出入车间，同桌进餐。本日认为，这样有利于沟通意见，协调关系，也能够及时了解工人的生产情况和情绪。在他眼里，工人绝非机器，如果将工人和机器置于同等地位，那么企业就要破产了。他鼓励员工发牢骚、提建议、献计献策，工人的建议被采纳后记录评分，当积分达到某一标准时，颁发“本田奖”或免费出国旅游。因此，工人非常喜欢之位爱穿工作服的总裁。,在本田宗一郎先生身上，体现了哪一类型的领导方式？,民主型领导和专制型领导风格下的组织绩效不相上下，但民主型领导下的员工满意度要比专制型领导高。 那么，这是否意味着管理者应当总是表现出民主型领导风格呢？ 在决定采用领导行为连续区
12、间上的何种领导行为时，管理者应考虑自己的因素、员工的因素和情景的因素。从长期来看，应更多地采用以员工为中心的领导风格，因为这种风格可以提高员工的积极性、决策质量、合作、士气和发展。,领导行为理论领导行为四分图理论,俄亥俄州立大学的研究者收集了大量下属对领导行为的描述，列出了1000多个因素，最后缩减为两类，即定规维度和关怀维度。 定规：领导者为达到期望目标而对自己与员工角色进行界定和构造的程度。 关怀：领导者在取得相互信任以及尊重员工想法与感觉的基础上所体现的工作关系深度。 研究发现：高定规和高关怀的组织绩效和员工满意度较高。但也有例外，如工人从事常规工作，以高定规为特点的领导行为就会导致高抱
13、怨率、高缺勤率和高离职率，以及低工作满意度。,低,高,定规,高,关怀,低定规 高关怀,高定规 高关怀,低定规 低关怀,高定规 低关怀,密歇根大学的研究小组同时得出了领导行为的两个维度，他们称为员工导向和生产导向。 员工导向的领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需求，并承认人与人之间的个体差异。 生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务方面，主要关心的是群体任务的完成，并把群体成员视为达到目的的工具。 密歇根大学的研究结论十分支持员工导向的领导者，能带来群体的高生产率和高工作满意度。,高 关系导向 低,低 工作导向 高,领导行为理论管理方格理论,研究者在关注员工和关注生产两个维度的基础上提
14、出了管理方格，共9981种类型，但研究者仅对其中的五种风格进行了命名。 管理方格论并未对如何成为有效的领导者提供答案，只是为领导风格的概念化提供了框架。,1.1型贫乏型管理方式(impoverished management)。领导者既不关心人，也不关心生产，对组织运行放任自流，无所事事，无所作为，放弃领导应有的责任。 5.5型中间型管理方式(middle-of-the-road management)。这种领导方式既不过于偏重人的关心，也不过于偏重生产任务。领导者能维持足够的生产效率和士气，但是创新不够。 1.9型俱乐部型管理方式(country club management)。领导者不关
15、心生产和工作，主要关心人，组织内员工们都轻松地工作，友好地相处，但是组织目标实现却十分困难。,9.1型任务型管理方式(task management)。领导者十分关心生产和工作，关心组织目标的实现，制定严格的规章制度和奖惩制度来保证任务的完成，而对员工的关心不够，组织内工作气氛不佳，员工的积极性不高。 9.9型团队型管理方式(teammanagement)。领导者既十分关心人，也十分关心生产，善于把组织集体的目标和个人目标之间有机地结合起来，工作效率高而且工作环境好，这是最有效的一种管理方式。,领导权变理论,领导权变理论侧重于研究领导者与被领导者的行为和环境的相互影响。该理论认为：某一具体领导
16、方式并不是到处都适用，领导的行为若有效，必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。 S=f(L,F,E) S:领导方式 L:领导者特征 F:追随者特征 E:环境,领导权变理论菲德勒模型,费德勒模型指出：有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者风格，以及情境对领导者的控制和影响程度之间合理匹配。 该模型的前提假设是：某种领导风格在某种情境中最有效。这就涉及到两个关键问题：一是定义不同的领导风格和不同的情境；二是识别出领导风格与情境的适当组合。 费德勒通过最难共事者问卷（LPC）来确定领导者的基本风格：任务导向型、关系导向型。在他看来，无论处在何种情境，个人的领导风格都是固定的，要么是关系导向型
17、，要么是任务导向型。,利用LPC问卷确定了个人的基本领导风格之后，接下来是评估情境并将领导者与情境配合。费德勒引出了三种情景因素或权变维度： （1）职位权力(position power)。领导者拥有明确的职位权力时，则组织成员将会更顺从他的领导，有利于提高工作效率。以强和弱两个维度来衡量。 （2）任务结构(task structure)。下属工作分配的规范化或结构化程度，以高和低两个维度来衡量。 （3）上下级关系(leader-member relations)。指下属对一位领导者的信任爱戴和拥护程度，以及领导者对下属的关心、爱护程度。以好和差两个维度来衡量。 每一种领导情境都可以用这三个权
18、变变量来评估，并可以组成8种对领导者有利或不利的情境。,在描述了领导者变量和情境变量之后，下一步的工作是定义哪一种具体情境对领导者来说更有效。 结论是：任务导向的领导者在情境非常有利或不利的条件下通常表现最佳，适中的情境则适合于关系导向型领导者。,菲德勒模型,由于费德勒认为个人领导风格是固定不变的，因此，有两种途径可提高领导者的效果。一是更换领导者以适应情境；二是改变情境以适应领导者，这可以通过任务重构、加强或削弱领导者职权以及改善上下级关系来实现。 费德勒模型的效度已得到大量验证，但也受到一些批评，即他认为领导者不能根据情境来改变领导风格的观点是不现实的，有效的领导者的确能够根据具体的情境来
19、调整他们的领导风格。 尽管如此，费德勒模型指出了有效的领导风格需要与情境因素匹配，仍然具有重大意义。,领导权变理论情境领导理论,情境领导理论是根据下属的成熟度来确定领导风格的权变理论。这一理论体现了领导者如何调整其领导风格以反映下属的需求，在培养管理专家方面获得了广泛推崇。 基本假设：正是下属决定接受或拒绝管理者的领导，不管管理者做什么，领导的有效性取决于下属的成熟度。 成熟度：人们对自已的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个方面：任务成熟度和心理成熟度。 推论：每一个人的成熟度是不同的（意愿、信心、能力都不同）。 结论：要提高下属的工作绩效，就必须根据下属不同的成熟度采取不同的领导方
20、式。,下属的成熟度,下属的类型,下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自觉。,下属愿意承担任务但缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能；,下属具有完成管理者所交给任务的能力，但没有足够的积极性。,下属能够而且愿意去做管理者要他们去做的事。,不成熟(不愿做不会做),稍成熟（愿意做不会做),较成熟(不愿做会做),成熟(愿意做会做),管理者的领导行为,四种管理者领导行为方式,管理者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干等，它强调直接指挥；,管理者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性；,管理者与下属共同参与决策，管理者着重给下属以支持及其内
21、部的协调沟通；,管理者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作、完成任务。,命令式(高工作低关系),推销式(高工作高关系),参与式(低工作高关系),授权式(低工作低关系),员工成熟度与领导方式的匹配,不成熟：不愿做，不会做 稍成熟：愿意做，不会做 较成熟：不愿做，会做 成熟：愿意做，会做,下属的类型,命令式：高工作，低关系 说服式：高工作，高关系 参与式：低工作，高关系 授权式：低工作，低关系,领导行为方式,在实际工作中，管理者往往习惯于采用某一种领导方式，在这种情况下，会出现什么情况？,领导权变理论路径/目标理论,该理论认为领导者的工作是帮助下属实现各自的目标，并提供必要的指导和支持以确保其个
22、人目标与群体或组织的整体目标一致。 在该理论之下，领导方式可以分为四种： 指示型领导：领导者应该对下属提出要求，指明方向，给下属提供他们应该得到的指导和帮助，使下属能够照工作程序去完成自己的任务，实现自己的目标。 支持型领导：领导者对下属友好，平易近人，平等待人，关系融洽，关心下属的生活福利。 参与型领导：领导者经常与下属沟通信息，商量工作，虚心听取下属的意见，让下属参与决策，参与管理。 成就指向型领导：领导者做的一项重要工作就是树立具有挑战性的组织目标，激励下属想方设法去实现目标，迎接挑战。,鹦鹉的故事,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦
23、鹉会四门语言，售价四百元。 该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。 结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？ 店主说：“不”。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：“因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板”。,管理启示： 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。,领导权变理论领导者参与模
24、型,领导者需要多大程度的参与，有12个权变变量： 1.决策的重要性 2.员工的承诺对于决策的重要性 3.领导者是否有充分的信息作出高质量的决策 4.问题的结构是否清楚 5.如果是你自己做决定，你的下属是否一定会对这一决策作出承诺 6.下属在解决这一问题中是否认同所要实现的组织目标 7.下属在选择决策方案上是否会发生冲突 8.下属是否有充分的信息作出高质量的决策 9.时间限制使领导者不能让下属参与 10.将地理上分散的员工集合起来的成本是否很高 11.领导者在最短时间内作出决策的重要性 12.使下属参与以培养其决策技能的重要性,这一模型使用起来太复杂。 这一模型证实了领导研究应该指向情境而非个人
25、，也就是说，讨论专制和参与的情境，要比讨论专制和参与的领导者更有意义。,5.3当代领导理论,三种当代领导观,事务型领导者：领导者主要使用社会交换来领导。通过以报酬交换产出来指导或激励下属达成既定的目标。 变革型领导者：通过激励和鼓舞使下属达到非凡的成就。他们关注每一个下属日常及发展需求；通过帮助下属以新观念看待旧问题，从而改变下属对问题的看法；激励、唤醒和鼓舞下属为达到目标而付出更大的努力。 变革型领导的绩效水平高，与低离职率、高生产率、员工满意度、创造性、目标实现和员工健康高度相关。,魅力型领导：热情、自信并利用自身的魅力和行为影响人们做出既定行为的领导者。 魅力型领导的五个特征：有一个愿景
26、；具有清晰表达出这个愿景的能力；为了实现愿景，他们愿意承担风险；对环境约束和下属的需求敏感；行为异常 培训魅力型领导的方法：描述长远目标，传达期望；在下属面前表现出实现目标的自信；了解下属的需求；表现出强有力、自信、有活力的形象；练习用有吸引力的声调说话；使用有魅力的肢体语言。 下属工作包含理想主义成分，环境具有较大的压力和不确定性时，企业初创期、政治、宗教领域。,愿景型领导：针对现状，为其未来创造和清楚地表达一个现实的、可信的、有吸引力的前景这样一种能力。这一愿景具有激励性，它事实上是调动技巧、天赋和资源迅速迈向未来的启动能力。 一个组织的愿景应该是清晰的，并且能够调动人们的情感，从而激励人们去追求组织的目标。,当代领导者面临的问题,1.为什么领导者需要授权。授权即通过减少领导来进行领导，通过那些最了解问题的人做出快速的决策。 2.民族文化是否影响领导。民族文化是决定领导风格是否有效的一个重要情境因素。 3.情商如何影响领导。情商而非智商是预测谁将成为领导者的最佳因素。智商和专业技能仅是入门能力。 情商包括自觉、自我管理、自我激励、移情和社会技巧，使个人成为明星人物。 情商和各层次员工的工作绩效都正相关，在需要高水平社会互动的工作中这种相关性尤其显著。,下课了！,Freedom!,