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1、Six Sigma Overview,主要介绍内容,什么是Six Sigma？ 谁在用Six Sigma？ Six Sigma产生的背景； Six Sigma的若干基本概念 Six Sigma核心方法介绍；,Six Sigma的推行； Six Sigma项目 总结,What,Who,Why,What,What,Where,When ,Goal,Methodology,System,Metaphors,全员广泛参与,MotorolaSix Sigma的摇篮,销售额增长 5 倍，利润每年增加 20%； 通过实施Six Sigma所带来的收益累计达 14Billion； 股票价格平均每年上涨21.3
2、%; 获得了美国和日本国家质量奖；,Robert W. Galvin,1987,4.2,1997,5.6,Quality is our Job, Customer Satisfaction is our Duty, Customer Loyalty is our Future. -Philosophy of Motorola,+,= Success,方法,GE让世界了解了Six Sigma,Six Sigma管理方法永远地改变了通用电气公司。所有的人（从Six Sigma管理方法的热心者到工程师、审计员、科学家，甚至到把公司领向新环境的高层领导）都是Six Sigma方法公司现在的运作方法的忠
3、实信徒； Six Sigma has forever changed GE. Everyone- from the six sigma zealots emerging from their Black Belt tours, to the engineers, the auditors, and the scientists, to the senior leadership that will take this company into new millennium-is a true believer in Six Sigma, the way this Company now wor
4、ks GE Chirman John F. Welch,Jack Welch 对 Six Sigma 的贡献,将Six Sigma作为公司总增长目标的一部分来实施； 将Six Sigma方法演变为一个管理系统，将人事、财务与其推行和实施的结果的衡量紧密地结合在一起； 首创了“冠军”、“最高级黑带”、“黑带”、“绿带”，并以GE特有的方式，推进Six Sigma！ 目前我们采用Six Sigma方法实际上就是：Motorola方法+GE推行方式；,“ Youve got to be passionate lunatics about quality issue.-对于质量行动，你必须以狂热的激情
5、来参与”。 Jack Welch,Jack Welch 对 Six Sigma 领导者的要求,在工作中必须能释放巨大能量和热情 一个真正的领导 从经营角度来理解工作，而不仅仅把自己看作“员工”； 有能力使所辖机构对Six Sigma 产生兴趣不是一个官僚； 了解Six Sigma是为了在其市场上赢得顾客和实现 GE 的利润； 不仅要从技术背景上精通Six Sigma，同时还要具备等同甚至更强的财务背景与能力； 要创造利润，而不仅仅是技术解决方案；,Quality is the next art of productivity Jack Welch,GE 使用 Six Sigma 后的效果,19
6、96,95,1997,1998,1999,3,000个项目,11,000个项目,37,000个项目,47,000个项目,No Belt, No Promotion, No Bonus,谁在用 Six Sigma 方法？,1987,19881995,1997,1999,Allied Signal,?,And more on the way,Six Sigma 是时尚吗？,数量上：1995年之后，采用Six Sigma方法的公司数量呈指数上升，据99年统计，当时的世界500强中有近10%的公司推行Six Sigma； 行业间：采用Six Sigma方法的公司由原先的电子行业，目前已经迅速拓展至汽车
7、、化工、家电、家化、甚至服务业（邮政、金融）； 地域跨度：采用Six Sigma方法的公司从美国迅速推广至欧洲、日本；目前在中国也有许多公司开始认识Six Sigma方法； 运用Six Sigma方法获得成功的企业的比例，远远超过TQM和ISO9000体系；,Six Sigma是一种挥不去的“时尚”,Six Sigma 产生背景,+,质量管理理念的变化,质量发展规律,Cost Of Poor Quality 不良质量成本概念的深入讨论,传统的不良质量成本（COPQ）,45% of Sales Revenue,浪费,返工,测试、检验成本,退货,在线的不合格品,COPQ=实际成本-最低成本,过多的
8、库存,与对公司不满意的客户所消耗的时间,开票错误,计划的推延,没有按照既有程序操作,没有完成销售定单,多余领域服务的支出,用户的折扣,过多的加班,过高的运费,用户抱怨的处理,过多的应收帐款,放空的生产能力,.,浪费,返工,测试、检验成本,退货,在线的不合格品,重复的培训,没有必要的程序,由于故障而导致的停机,不适合的岗位描述,45% of Sales Revenue,质量成本的平衡点,缺陷发生率,成本,零,故障成本,符合性成本,总成本,平衡点,4,5,6,Highest Quality Producer is also the Lowest cost producer,Six Sigma 为什
9、么你要做？,为了面对产品和服务价格不断下滑的现实； 为了能够与世界上最优秀公司成功地竞争； 在所涉及的业务单元，建立标准的语言和方法以改进过程； 培养你的下一代的领导者；,Six Sigma 若干基本概念,Six Sigma 基本概念,波动 标准偏差 Sigma水平 长期与短期 Shift与Drift 检验 不是解决方案 Six Sigma的关注焦点： Y=f（x） CTx（Critical To）,隐蔽工厂 测量/指标 能力 潜在最佳值 缺陷/有缺陷的 流通合格率,再次认识波动：Sigma,传统概念：门柱思维,Loss,Performance Measure,性能被认为是完全不一样的,Six
10、 Sigma过程,USL,LSL,What is Cpk for the Six Sigma Process?,长期与短期,即便是最佳的过程随着时间的推移也会存在波动； 通常，长期过程波动是短期过程能力1.5 的修正值； 一能力为6 的短期过程，其长期能力为4.5 ,Prediction,Time,Most process data is between long and short term.,Shift,Prediction,Time,Drift,Prediction,Time,检测,用一分钟阅读下面的文件，并计算第6个字母出现的次数。,The Necessity of Training
11、Farm Hands for First Class Farms in the Fatherly Handling of Farm Live Stock is Foremost in the Eyes of Farm Owners.Since the Forefathers of the Farm Owners Trained the Farm Hands for First Class Farms in the Fatherly Handling of Farm Live,Stock, the Farm Owners Feel they should carry on with the Fa
12、mily Tradition of Training Farm Hands of First Class Farmers in the Fatherly Handling of Farm Live Stock Because they Believe it is the Basis of Good Fundamental Farm Management 记录您的答案： 数量: _,练习,一个关于“电影院经理与观众”的故事,总经理和客户的想法？,Question: 您期望在周报告中看到什么样的信息 (measures)?,您正与家人朝着影剧院方向走去,Question: 您用什么标准来选择电影院
13、?,您想看的这部电影正在您附近的几家电影院同时放映，这几家电影院离您的住所距离相近，且票价、座椅也完全一样。,您是一个经营得非常成功并且拥有很多员工的影剧院的总经理。您将外出三个月。外出期间您要求您的部下每周一给您一份周报告。,总经理和客户的想法,为什么存在如此多不同的思考?,Y,x,电影院经理的思考 票房收入; 小吃的营业收入; 劳动力的成本; 利润报告; 其他,观众的思考 好的爆米花； 地板上是否有口香糖？ 清洁的卫生间； 排队购票是否方便； 好的、有趣的、娱乐电影节目 ,=,?,Manage the INPUTS and good OUTPUTS will follow,Six Sigm
14、a 关注的焦点,Y=f(x),Six Sigma 魔术：Y=f(x),常识： 输出是输入的函数 魔术： 哪个输入是最显著的？ 输入与输出之间的关系是什么？ Six Sigma过程： 建立输入与输出之间的关系，并对其进行优化和改进,The process expert is often considered a magician.,隐蔽工厂-Hidden Factory,Hidden Factory,分析,压块,Six Sigma 衡量指标 - Capability,能力 Capability 过程规格与过程波动之间的比例 通常用Cpk、Ppk、Sigma-Level 和 Z-score来描述能
15、力 为什么要衡量能力？ 使得资源的配置建立在数据的基础之上！ （这不是常见的做法！） 量化缺陷率 确认改进机会 对能力进行评估，使得组织能预见所有产品或服务的真实质量水平 确认过程问题的本质- 聚中或发散,Capability studies are a Six Sigma deliverable.,过程能力的计算,Capability Compares Design & Process Widths.,Short-Term Capability Indices,Long-Term Capability Indices,T,USL,LSL,Process Width,Design Width,
16、+3s,-3s,Six Sigma 衡量指标 - Entitlement,潜在最佳值 在过程运行时间周期内，过程处于最佳性态时的能力；换言之，在现有条件下过程所具有的最佳运行能力； 实际操作中，潜在最佳值可通过以下方式来估计： 最佳的、短期的过程能力观察值； 最佳的、短期的、相似过程能力的观察值； 滤掉特殊原因波动的过程绩效；,Cp 与 Entitlement,Cp是一描述潜在最佳值的好指标 潜在最佳值- Entitlement 观察得到的，过程短期绩效的最佳表现 改进机会- Opportunity 所观察的过程长期绩效与潜在最佳值之间的差异 Six Sigma 项目 通过驱使长期绩效朝着短期
17、潜在最佳值方向发展，以减少机会,Short Term (Entitlement),Long Term,Six Sigma 衡量指标 Dpu,什么是有缺陷的 defective？ 某一产品或部件至少含有一个缺陷 什么是缺陷 defect？ 过程的输出不符合所定义的规格（长度、颜色、光泽等） 单位缺陷数 Defects per Unit,Dpu 的进一步说明,单件产品的缺陷率（Defects per Unit）：每件产品的平均缺陷数；,单件产品的缺陷率-DPU：7 Defects/5 units=1.4 DPU,Six Sigma 衡量指标 Yield,传统合格率的计算 FTY 最终测试的成品率或
18、首次成品率 FTY是到达最终测试环节具有缺陷产品数量，同时也体现了检测这些缺陷的效能 高的FTY表示过程失控或无效/低效的测试 FTY 不是6的衡量指标,Six Sigma 衡量指标 Yield,IPYold（In-process yield）-过程中的成品率 许多组织仅对有缺陷的产品计数 有时也计算返工的数量,Six Sigma 衡量指标 Yield,IPY6 - Six Sigma 过程中成品率 Six Sigma对缺陷计数而非对有缺陷的产品计数 返工是一种缺陷！ RTY（Rolled Throughput Yield）-流通合格率 RTY是描述任何产品具有零缺陷的可能性； RTY是所有子
19、过程成品率的综合结果,Just a constant e=2.718282,Remember: focus on the defects!,RTY 和 dpu 推导,RTY 与dpu之间的关系是建立在描述二次分布的Poisson近似方程之上。Poisson方程是： 此处“r” 表示某一特定缺陷的数量，我们期望预测它的成品率 该方程被用来计算某单元出现具有特定数量缺陷的概率。例：如dpu = 0.5，则单元含有3个缺陷的概率为： 当r = 0时，该方程就可计算具有零缺陷的概率（记住：0! = 1），该方程转化为：,Case：传统合格率的计算,在过程结束处检查发现5个产品不合格，因此传统合格率=9
20、5/100=95%,S1,S2,S3,S4,S5,S6,S7,S8,Test,95,100,CTQ,CTQ,CTQ,CTQ,缺陷：不合格品2个,缺陷：返工1个,缺陷：清洁5个,缺陷5个,在检查点S2发现2个缺陷（不合格品） 在检查点S5发现1个缺陷（返工） 在检查点S7发现5个缺陷（清洁）,秘密工厂-Hidden Factory,这些都被秘密工厂消化了,Six Sigma 衡量指标 DPMO & DPPM,DPPM（Defective Parts Per Million）-每百万部件中含有缺陷的部件数 DPMO（Defect Per Million Opportunities）-每百万次机会中
21、的缺陷数,# Process Steps,Sigma Level,Increased complexity requires higher quality,RTY=.98,RTY=.95,RTY=.90,Increased complexity requires higher quality.,机会-Opportunities,机会：所可能的缺陷数量,8个机会,8x5=40个机会,每百万次机会缺陷率-DPMO,单个机会缺陷率-DPO：7 Defects/40 Opportunities=0.175,8x5=40个机会,总缺陷数为7,单个机会缺陷率-DPO乘以100万,即为每百万次机会缺陷率-D
22、PMO=0.175x1,000,000=175,000,Six Sigma方法介绍,Six Sigma方法的适用领域,以最小的资本投入，用一系列工具和方法来有效解决具有复杂过程的问题； 用数据来描述问题，并用数据来验证改进；,影响业务的实际问题,统计问题,对业务产生积极影响的实际解决,统计解决,Six Sigma 项目,长期的约束和控制计划,The Practical Solution is the Goal!,突破的不同阶段 - DMAIC,Breakthrough!,D,m,A,I,C,Six Sigma的主要工具,Six Sigma 工具箱,Minitab is the tool box
23、 for most of these tools,MIAC 漏斗效应,36 Critical Xs,48 Critical Xs,815 Xs,3050 Inputs,Reduce inputs by identifying the sources of variation.,Most Variation is Caused by a few Xs,Six Sigma 所采用的主要非量化方法,选择问题 选择什么需要度量,3. 制定可操作的定义,4. 辩识数据的来源,5. 准备采集和抽样的计划,6. 提供、精细衡量系统,Six Sigma所用的主要统计方法,Six Sigma 的推行,Six S
24、igma推行的模式,市场的力量- Market Forces,变革的倡导者- Change Advocates,倡议- Sponsorship,阻力- Resistance,执行管理层倡导者,中层倡导者,1st 线倡导者,冠军,所有员工 BB或MBB,Sponsorship Strategy for Six Sigma Deployment,Six Sigma 推行的五个阶段,培训,持续改进,起步,测量,成功,An Infrastructure Support System is the Foundation to Assure Success,Six Sigma 推行的线路图,3rd,2nd
25、,1st,Six Sigma 三年计划,公布计划阶段,推行阶段,制度化阶段,保持阶段,23 个月,主要活动： 最高领导层意见的统一； 确定关键推行领导； 最高管理层的培训； 确定第一年的推行计划； 建立推进战略； 第1版Six Sigma手册； 沟通计划 管理层的承诺； 预算 确定冠军人选 建立3年计划,主要活动： 沟通计划的执行； 培训冠军； 确定项目； 培训第一波黑带； 基础设施的完成； 开始培训绿带； 测量和跟踪系统的建立； 对中层管理层开始培训； 所有员工的基本培训； 第2版 Six Sigma手册； 奖励,主要活动： 大规模的绿带培训； 供应商的介入； 完成全部数量的黑带和最高级黑带
26、的培训； 培养内部培训的能力； 系统的细化和改进； 客户全方位的介入； 开始DFSS的培训； ,主要活动： 继续绿带培训； 完成DFSS的培训； 继续对供应商的推行； 系统的细化和改进； 阶段性总结； 年度奖励； 质量绩效的改进； ,典型的 Six Sigma 组织结构,最高级黑带或咨询公司,Six Sigma 成功的关键：培训,领导者/冠军,黑带,绿带,Change does not happen without knowledge!,冠军的职责,开创丰富的想象力； 选择有意义的项目； 理解Six Sigma工具和技术的使用； 是黑带的支持者、指导者、管理者和领导者； 确保项目是有价值的；
27、保证利润的增加； 确定黑带、绿带将来的项目；,黑带的职责,传授Six Sigma的理念和工具； 建立团队； 指导绿带、队友利用工具快速有效地达到改进目标； 与冠军一起确定有价值的项目； 与冠军一起解决一些有关资源的问题； 向冠军汇报项目进展的情况；,绿带的职责,建立项目； 理解Six Sigma的工具，建立团队； 促进团队观念转变； 把时间集中在项目上； 降低成本； 与黑带讨论项目的执行情况及今后的项目；,十二个成功的关键要素,将6与业务的发展战略和取向紧密地结合起来； 将6定位为“改善今天的管理行为”； 6系统的核心和公司对6的景愿要简单明晰； 走属于自己的“6”道路； 关注短期的结果； 关
28、注长期的增长和发展； 公布结果，接受失败，并从中获益； 适度的投入； 灵活地运用6工具； 整合用户、过程、数据和创新，以构筑6 系统； 明确最高管理层的责任； 不断学习；,项目的定义和选择,Six Sigma项目的三种类型,交易类 - Transactional 项目主要涉及在服务性行业或活动中的信息流、书面工作或决策过程； 例子：定单处理过程，支付过程，装运/接受，采购活动，业务/财务预测，等。 运行类 - Operational 项目涉及产品的制造； 例子：印刷线路板、计算机、照相机、发动机等 设计/工程类 - Design/Engineering 项目针对现有的产品或过程，在对其进行适度
29、的变更 项目涉及新产品或过程的设计,Side by Side Stack Up,所涉及的许多人及其作用通常跨越不同职能部门 问题的界定更难 指标很多或没有 现有的数据很少或获得、验证所需的数据颇难 问题的输入因素可能在测量阶段就很明显 存在许多可能的解决方法，但推行可能非常复杂 过程无法触及 缺陷、成本、返工、周期时间可能不被定期的跟踪,所涉及的人员较少，并能进行部门化的界定 问题较易被界定 指标相对较易确认 连续型和属性型数据能够稳定地获得，且容易被验证 问题的输入因素可能一直要到改进阶段才会变得明显 解决方案能够被贯彻，且验证只需在较短的时间内就可完成 过程可被勾画出 缺陷、成本、返工、周
30、期时间被定期的跟踪,Manufacturing Projects,Transactional Projects,6 项目,Six Sigma 项目难度的选择,Six Sigma项目是,在诸多潜在的改进项目中列出优先顺序，常用的备选标准有： 对客户有益； 对公司有益； 过程的复杂性； 成本节约的潜力； 三种性质的项目 生产周期 质量/缺陷 成本,常见的Six Sigma项目,Six Sigma项目的特点,突破性的改进 70%的缺陷； 财务绩效； 平均每个项目每年可创造17.5万美金； 项目周期； 典型的项目周期为24个月，培训时间大约为46月，黑带每年完成5个项目；,问题陈述,问题陈述的目的 清
31、楚地界定问题 所有人员对问题的认识有一致性 问题陈述应包括: What? - 哪些过程或产品有缺陷? 缺陷是什么? Where? - 在哪里观测到的? 在什么产品上? When? - 何时观测到的? 有否典型性? How Much? - 多少产品有缺陷? 每件产品上有多少缺陷? 趋势如何? How Do I Know? - 什么标准我们没有满足?,问题陈述,问题陈述可用如下格式: “What is wrong Where it happened When it occurred To What Extent and I Know That Because.” 问题陈述: 不应包含造成缺陷的原因
32、 不应包含解决问题的方案 应清晰简洁并有针对性,A Good Problem Statement is Essential to A Good Start.,What is Wrong & Where Does it Happen?,一个好的问题陈述应清晰地定义：What is Wrong，如： “用户对我们的产品不满意” “成品率糟糕” “可靠性不够” 一个好的问题陈述应清晰地定义：Where the problem occurs，如： “亚洲的用户对我们的产品不满意” “3#生产线的成品率糟糕” “YUMA产品的可靠性不够.”,When Was This Seen?,一个好的问题陈述应清晰
33、地解释：When the problem occurred. “亚洲的用户对我们的产品不满意，开始于1月份” “3#生产线的成品率糟糕，自从维修以后” “YUMA产品自开始生产以来可靠性一直不够”,How Widespread is the Problem?,一个好的问题陈述应清晰地解释：The EXTENT of the problem. “亚洲的用户对我们的产品不满意，开始于1月份以来 ，用户抱怨已经上升了15%” “3#生产线的成品率糟糕，自从维修以后，FTY仅为81%” “YUMA产品自开始生产以来可靠性一直不够。MTBF为3,500个小时”,What is the Standard?
34、,一个好的问题陈述应清晰地解释：HOW I KNOW there is a problem. “亚洲的用户对我们的产品不满意，开始于1月份以来 ，用户抱怨已经上升了15%，这是美国用户投诉率的一倍” “3#生产线的成品率糟糕，自从维修以后，FTY仅为81%，其他生产线的FTY要超过90%” “YUMA产品自开始生产以来可靠性一直不够。MTBF为3,500个小时，用户的规格为5,000个小时”,界定项目范围,缺陷是否被清楚定义 “14%的产品在最终检验中因为油漆层有划痕而不合格” NOT：“最终检验的合格率没有达到目标” 什么是你的目标过程 哪个过程中产生缺陷 哪个是造成缺陷的过程 NOT：缺陷
35、是在哪个过程中被发现的 HINT：产品有缺陷可能是采购过程造成的 是否需要重新定义问题? 造成问题的缺陷是否不止一个 问题是否是由几个不同的过程造成的,A large scoped project will significantly increase the difficulty.,界定项目范围常犯错误,项目范围太大 解决世界饥饿问题 症状: 很多输出, 目标模糊, 问题定义不清, 过程输出无法衡量 解决方法: 分解成几个项目 其它错误: 太简单: 问题和解决方案已经知道. 地上苹果 BB项目一般不解决管理问题 投资项目不是BB项目 与供应商谈判而降低原料价格不是BB项目 过程或产品再设计不
36、属于BB项目,直接指标,直接指标 用于衡量项目是否成功的标准 直接指标必须与问题陈述相一致, 它用来跟踪项目进行过程中的情况 直接指标/时间图通常有 基准值（Baseline Data） 目标值（Target Performance） 实际值（Actual Performance） 直接指标例子 流通合格率(RTY, Rolled Throughput Yield) 过程能力 (Cpk) 单位产品缺陷率(DPU, Defects Per Unit),The Primary Metric is how the success of your project will be measured.,间
37、接指标,间接指标 用于衡量由于过程改变而带来的不希望发生的后果 用来防止将问题从某一方面转到另一方面 用来保证项目成功的真实性 有的项目需要几个间接指标 意见一致 将对项目持怀疑态度的人员包括到小组中来, 听取他们的意见来确定间接指标,The Consequential Metrics are what you avoid harming.,项目指标的一些例子,降低过程周期项目 直接指标-周期时间/产量 间接指标-工时数/产量 降低缺陷项目 直接指标-DPU, PPM, RTY 间接指标-单位产品的成本, 单位产品生产时间 降低成本项目 直接指标-非计划停车时间 间接指标-加班费用,过程改进的
38、量化,什么是过程潜在能力（Entitlement）？ 过程设计能力 过程在受控状态下的短期最佳表现 什么是改进机会？ 目前表现（Baseline）与过程潜在能力（Entitlement）之间的差异 Six Sigma 项目应至少减低70%的上述差异 过程潜在能力不是100%的完善,而是过程应该达到的最佳值 多快能够达到改进目标？ 这是对项目完成时间的现实估计；,If you can answer these three questions, you can write a Project Goal.,项目的目标,S pecific M easurable A ggressive yet Ach
39、ievable R elevant T ime-Bound,Six Sigma究竟是什么？,Six Sigma 是一景愿,将所做的任何事情均达到6 的水平，从而向用户提供具有“世界级”质量的产品和服务以满足用户；,In Six Sigma, the customer sets the requirements.,Six Sigma 是一种哲学,6 的哲学是：对整个业务领域应用一组织化的、系统的方法来获得卓越的运作结果，无缺陷的结果源于突破性的改进；,Six Sigma is total customer satisfaction,Six Sigma 是一管理系统,6 管理系统是一以被证明行之有
40、效的、具有强大解决问题及提高业务水平的方法相关的、分析工具、项目管理技术和管理方法所组成，它能使你达到目标、使得你的公司更加成功它比现有方法更敏捷、更加具有预见性；,With 6s,we can achieve a competitive advantage,Sigma Level DPMO,2 308,537 3 66,807 4 6,210 5 233 6 3.4,Process Capability (shifted 1.5, long term),Six Sigma是一挑战性很强的目标,in core customer processes,Ensure almost zero cust
41、omer defects,Six Sigma 是一工具箱,=,6,创新的思维,实验设计,用户的声音,过程设计/重新设计,持续改善,统计过程控制,过程管理,方差分析,优化,练习,一个关于街头博彩的故事,变，还是不变？,我：街头艺人； 你：行路人； 我有三个外表一模一样箱子，其中二个分别装有二头价值20美圆的羊，一个装有一辆价值为2万美圆的崭新跑车；你付100美圆可以开始玩这个游戏； 你可以任意选择一个箱子，然后我会当你的面打开另一个装有羊的箱子（因为总有一只装有羊的箱子没有被你选中），随后，你还有一次改变你原来选择的机会；,Question：你认为是改变你的决定赢面大，还是继续维持原来的选择赢面大？,-New York Times,直觉有时往往是错的,变,不变,When Intuition Leads Us Down the Wrong Path the Use of Statistical Tools & Data Can Set Us Straight,Six Sigma是一数据驱动的过程,成本下降； 改进的可能性上升； 理解程度更深； 知识的内涵进一步扩大；,分析的水平,In God we trust, All others must bring data.,Any Question?,