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1、工程项目管理实施的重点难点分析和解决方案一、 工期控制是项目管理的重点本工程总体建筑面积为平方米、专业施工内容多，技术水平要求高。因此能否完成合同工期目标，是项目管理工作成败的关键之一。也将是本工程项目管理的一大重点和难点。1、 项目工期管理目标控制要点：（1） 制订科学合理的工期总控计划；（2） 制订科学合理的阶段目标控制计划；（3） 制订周密细致的材料设备采购计划；（4） 制订切实可行的专业分包进场计划；（5） 施工过程中制订详细的月、周、日施工计划，并进行检查、监督和跟踪，确保每一个阶段目标的实现；（6） 充分协调各参建单位之间的关系，包括勘察设计、使用方、总包、分包、监理、供货商之间的
2、关系，从而使施工中的每一个单位都不拖延，每一个环节都按照既定的计划进行。（7） 严格按照设计文件和规范标准施工，分阶段推行“样板作业法”，避免不必要的返工；2、 工期计划目标控制的解决方案（1） 合同制约法：在签订施工合同时，明确工期目标和阶段性目标及对应的奖罚措施，对承包商完成的阶段性目标进行奖励或惩罚。（2） 三级计划管理：项目管理人在工程项目实施阶段将严格执行经审核的项目总控制进度计划（一级计划），详细进度计划（二级计划）、月、周进度计划（三级计划），定期检查施工实际进度状况，与原进度比较找出进度偏差，通过对偏差产生的原因及影响工期程度的分析，监督承包商及时采取措施调整进度并执行。在计划
3、执行中如此循环，直至工程竣工，或提前完成并运行。（3） 资源优化组合。通过对项目条件和环境进行周密的调查、分析，通过对项目可利用的资源进行合理的组合，通过在进度计划实施的过程中不断对有利因素的调整、优化，对不利因素的转化，保证整体项目在合同工期内竣工验收，移交完成。（4） 施工顺序科学合理化。项目管理人必须对项目施工顺序进行科学管理，推行流水化施工，达到资源科学合理使用，以达到建设项目总体进度要求，实现项目管理合同约定的工期目标。（5） 阶段目标控制：项目一开始就制订阶段目标计划，保证每一个阶段目标的实现。实施阶段进度控制工作涉及对工程建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系，根据进
4、度总目标及资源优化配置的原则编制计划体系并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整、修改原计划后再付诸实施，直到建设工程竣工验收，有效地保证建设工程如期交付使用。（6） 制定进度控制工作细则。施工进度控制工作细则是对项目管理工程进度计划中控制工作的具体化，更具有操作性和实施性。明确项目管理人在进度控制中工作的内容和深度；具体规定了有关各项工作的时间安排及工作流程；明确了进度控制的具体措施等等。它对进度控制实际工作起着具体的指导作用。（7） 施工进度计划审查：项目管理工程师必须按期对承包单位编制的施工进度进行审查，审查内
5、容有：1) 进度安排是否满足工程建设总进度的要求，是否符合施工合同中开工、竣工日期的规定。2) 施工总进度计划中的项目是否有遗漏，各单位工程之间的施工活动是否连贯。施工顺序的安排是否符合施工工艺的要求。3) 劳动力、材料、构配件、设备及施工机具、水、电、等生产要素的供应计划是否能保证施工进度计划的实现，供应是否均衡、需求高峰期是否有足够能力实现计划供应。4) 总包、分包单位分别编制的各项单位工程施工进度计划之间是否相协调，专业分工与计划衔接是否明确合理。5) 认真对施工总进度计划中要求使用单位提供的施工条件（如：资金、施工图纸、施工场地、采供的物资等）进行审查，消除不明确、不合理和有可能造成项
6、目管理人违约而导致工程延期和费用索赔的可能。（8） 协助、配合施工单位落实进度计划：在施工过程中，项目管理人为施工提供所需的资源(如资金)及外部协作条件(如水、电、路等)，是保证施工按进度计划实施的重要因素，也是引起施工索赔的重要因素。项目管理部、监理单位对施工单位按年、季、月编制的综合计划进行审查，研究各种资源、外部协作条件等因素的延伸性、计划之间的综合平衡与相互衔接问题。适时提出调整意见，并保证资源、外部协作条件及时落实。（9） 监督施工进度计划的实施：项目管理人负责对进度计划的宏观控制，委托监理单位对施工进度计划的实施进行监督，在及时检查监理单位、施工单位报送的施工进度报表和分析资料的同
7、时，还要进行必要的现场实地检查，核对所报送的已完项目的时间及工程量，掌握第一手资料。对监理工程师对偏差的分析和所提的纠偏措施，项目管理部参与研究，及时做出进度计划调整的决策。（10） 严格工程进度款支付程序：施工单位每月申报的工程进度款申请报告，须经监理单位对承包单位已完工程量进行核实，质量监理人员检查验收后，由总监理工程师签发工程进度款支付凭证。项目管理部审核并进行抽查或普查后由项目管理部经理签字确认，及时支付工程进度款，以保证工程施工对资金的需求。（11） 施工进度考核：在签订施工合同时要针对工期管理制订相应的工期奖罚措施，项目管理部按照合同里程碑完成情况，对施工单位进行定期考核和奖罚。（
8、12） 督促监理单位、施工单位整理工程进度资料：在验收工作之前，监理单位和施工单位需收集、整理进度资料，并进行归类、编目和建档，以便在后续工作中使用。同时为其他类似工程项目的进度控制提供参考。（13） 组织验收和工程移交：工程项目完工后，及时组织正式验收，避免工程正式验收搁置，使工程延期。二、 质量控制是管理的重点本工程的质量目标要求高。如何在工程实施的每一个环节贯彻和落实工程的创优精神将是工程质量控制成败的关键，也是我们工程项目管理的一大重点。质量目标控制的解决对策：1、 优选项目参加单位。2、 要求施工总包单位和监理单位进行切实可行的施工创优策划：根据ISO9000系列标准和程序文件，结合
9、本工程特点，编制项目管理质量计划、创优计划。按照过程精品，动态管理，节点考核，严格奖罚的原则，确保每个分项工程达到优良，以“过程精品”确保“精品工程”。3、 要求项目管理过程实施质量目标管理：通过分解、量化总体质量目标，使总体质量目标融于切实可行的日常管理之中。将总体质量目标分解为基础阶段质量目标、主体结构阶段质量目标、装修安装阶段的质量目标以及竣工交付阶段的质量目标，通过对各个分解目标的控制来确保整体质量目标的实现。4、 强化质量节点预控和过程控制、消除质量通病：针对同类工程易出现的质量问题，设立若干质量控制点，编制好详细的施工方案，开展过程质量管理，进行QC活动，防止质量通病的出现。5、
10、强化项目质量管理制度建设：根据同类工程以往创优过程中的经验，进一步总结和完善“三检”制、质量会诊制、挂牌施工制、定岗负责制、标签制、成品保护制、培训制、奖惩制和样板引路制。三、 控制工程索赔管理是管理的重点难点1、 针对本工程解析的索赔原因分类：（1） 提供设计资料，图纸时间与合同规定的时间不符，未及时的下达指令、答复请示等，使工程延期。（2） 没按合同规定的日期交付施工场地、行驶道路、提供水电、提供应由建设单位供应的材料设备，使施工单位不能及时开工、中断施工。（3） 未按合同规定按时支付工程款，由此造成工程停工。（4） 在工程保修期间，由于非施工单位原因造成未完或已完工程的损坏。（5） 建设
11、单位对工程项目提高或降低建筑标准。指示增减工作量、增加新的附加工程、项目的用途发生变化等；在施工过程中发现设计有误，必须对设计图纸作修改（需明确责任方应承担的经济费用）。（6） 施工现场的施工条件与原来的勘察有很大的不同（需明确责任方应承担的经济费用）；由于产生了新技术，必须要改变原设计实施新方案。（7） 特殊原因造成物价大幅度上涨引起的工程成本增加（如固定总价的合同价不能提出索赔）。（8） 国家的法律、法规、部门规章及有关计划进行修改和调整；政府部门对工程项目有新的要求。（9） 施工中发现文物、古墓、古建筑基础和结构、化石、钱币等有考古、地质研究价值的物品或者其它影响施工的地下障碍物。（10
12、） 不可抗力引起的索赔：自然灾害（风、雨、地震等超过了合同规定的不可抗力标准）；战争；其它不可抗力。（2） 施工单位原因引起的索赔1) 由于施工单位原因导致工程延期，而又不能按时竣工，由施工单位赔偿由此引起建设单位的经济损失（但延期违约赔偿费不得超过合同内约定的最高限额）。2) 施工单位原因导致施工质量不符合技术规范的要求，或使用的材料、设备质量不满足要求，以及缺陷责任期满前未完成应进行的缺陷工程修复，由此导致连锁损失（如：屋顶、楼地面漏水淋坏了室内的电器设备等）的，施工单位赔偿经济损失。3) 施工单位原因导致其它损失：施工单位在运输材料设备过程中，因自身原因损坏了公路和桥梁等设施的经济赔偿（
13、包括交通部门的罚款）；对施工单位不合格材料或设备进行的重复检验费；施工单位以双方共同名义投保失效，给建设单位带来的损失；因施工单位原因工程延期，需加班赶工所增加的管理服务费。2、 控制索赔的解决方案索赔管理是合同管理工作中的重要组成部分，索赔与反索赔要以实际发生的事件和合同相关条款为依据，实事求是的进行评价分析。（1） 费用索赔事件发生后，项目管理部合约部门组织对监理单位报送的索赔资料进行分析和现场取证，审查索赔要求的合理性、合法性和计算的准确性，以反驳不合理的索赔要求或剔除其中不合理部分。 （2） 代表建设单位组织索赔谈判，索赔成立按约定赔偿或延期，索赔不成立，在规定时限内将索赔驳回致函对方
14、。同时收集相关证据向索赔单位提出反索赔，并将索赔情况通报业主。（3） 建设单位代表对索赔方案进行审批，如对解决方案不满意（或双方都不满意时），项目管理部负责提出调解方案，再递交建设单位，由建设单位作出最终处理决定。（4） 施工单位提出的索赔管理程序图（5） 索赔的基础资料：1) 索赔事件确实存在，并有详细的事实经过实情，以及具有法律证明效力的书面证据。2) 依据合同中对索赔条款的相关约定，如：合同价格的调整条件和计算方法。工程变更的补偿计算方法。增加工程项目的价格确定方法。如施工承包合同是固定总价承包时，不发生索赔。3) 根据签订合同时的经济、社会、法律、自然环境，合同条件和工程范围，实施方案
15、和计划等因素来确定合同工期和价格。因此，对上述任一因素的变化，都可以导致合同工期和价格的变化，从而产生索赔，所以每个阶段工程投入的人工、材料、机械设备和其它投入的费用等，都必须详实记录文件（文字、影像或照片等）和存档。（6） 索赔预防1) 在编制招标文件和施工承包合同时应有索赔防范意识，将承包方可能提出索赔的问题尽可能地在合同文件中予以界定，避免或减少由于招标文件、施工承包合同中的不完善之处引起索赔。2) 通过工程投资风险分析，找出工程成本最易突破的部分和最易发生费用索赔的因素及部位，制定具体防范对策，考虑进行风险转移。3) 专业工程师在进行有效的日常工程管理之中，要求切实认真做好工程施工记录
16、（包括：施工机械设备进出场、材料进场与清退、劳动力使用情况、灾害性气候等）建立工程款支付管理台帐，同时还应保存好各种文件图纸，为预防和正确处理可能发生的索赔提供依据。4) 严格审查承包商的施工组织设计、对于主要施工技术方案进行全面的技术经济分析，防止在技术方案中隐含着增大工程成本的漏洞存在和发生。四、 施工中的洽商变更管理是管理的重点难点 工程施工中出现的一些不可预知的因素，产生变更洽商，如不加强对变更洽商的管理就有可能增加造价以致超限额、拖延工期。主要解决方案是：1、 施工前参建各方制定变更洽商的签认程序。2、 在发生变更洽商事项时，各方应对变更的工程量及时签认。3、 需设计方签认的变更项目
17、管理部及时办理, 以免影响工程的进展。4、 仔细审核论证洽商文件的内容, 洽商内容必须表述清楚部位准确, 签字齐全。五、 深化设计的管理是管理的重点难点深化设计是对现已有施工图纸的进一步细化和补充。一般由专业性较强的厂家或分包单位来完成，由总承包或机电总承包单位完成相关专业的综合设计。所形成的图纸按一定程序经审批后，可替代相应的施工图纸。1、 深化设计的依据（1） 已经批准的设计文件和设计图纸（2） 国家和地方有关工程建设的规范、规定和标准（3） 施工承包合同（4） 需深化的专项、专业施工方案，材料、设备的选型2、 深化的主要内容深化设计内容应包括可能涉及到土建、机电、装修等各个分部工程，其中
18、以机电专业内容较多。土建深化设计，通常涉及到外窗、防火门、卷帘、机电设备基础等。深化设计内容应包括：材质、拼接、安装方式、节点做法以及预留、预埋件的设计与墙地面收口设计；与机电相关的深化设计。装饰装修深化，为保证装饰装修的整体效果，需装修设计时应在满足相应规范的基础上，统一考虑机电末端（明露）设备的布置。装修设计内容主要应包括：综合顶棚图、综合墙面图、地面综合图（有地插座、食堂设备布置、衣柜、厨柜等）。机电深化内容：应包括强电、弱电、电梯、给排水、暖通、燃气以及与市政、园林、车库等公用设施的综合设计。结构阶段需按地下（设备层）、主体标准层、非标层、主机房绘制机电管线综合图、机电预留预埋图（平面
19、、剖面、管线交叉部位节点大样）。绘制专业机房（消防控制室、中控室及各主机房和相应控制区域的管线平面、剖面图）。绘制机房布置图、竖井大样图，并汇总机房、竖井及相关施工部位的工艺条件。相应机房、竖井、配电小间的电力供应、照明等。以设计院及各方最终确认的弱电深化设计图，形成机电综合图及预留预埋图。3、 深化设计的组织工作总承包单位或相应分包单位应承担（包括但不限于）合同约定的深化设计内容。为及时跟进总进度计划的工作安排，应提前于相应工作开始时间督促相应专业分包单位及自身完成所负责的正式深化图纸，以用于指导施工并作为阶段验收依据。应成立直接隶属于技术部或总工程师的（深化）设计部，以便高效率的完成与深化
20、设计有关的一切内、外协调沟通工作，并应配备有相应资格的（设计）工程师。4、 对深化设计的审批流程及时限要求深化设计工作，应在承包单位中标后立即由其制订一份详细的深化设计图纸编制计划和送审计划，应包括深化内容（项目）、形成图号、报审日期、审查意见返回日期、修改后重新报审日期、审批签认日期、正式图纸下发日期和必要的备注，以供自身工作安排和提交建筑师/设计/建设单位设计部和监理审核。每项深化设计内容（项目）承包单位须留出足够的时间供批核以及作修改、重审。原则上应于该内容（项目）计划施工前不少于7日通过审批，并形成正式施工图下发且视为替代原施工图的相应部分。5、 深化设计的工作流程：专业、专项绘制深化
21、图/：专业分包单位、厂家 送审 审核/：项目管理公司、设计单位、监理单位 未通过 绘制综合深化图/：总承包单位设计 通过 送审审核：/设计单位、机电顾问、监理单位 送审 未通过修改/：总承包单位 通过 通过正式施工图/：总承包单位 下发相关单位 6、 深化设计工作的协调管理（1） 作为项目的管理单位，应以保证工程质量，尽量减少返工，一切为工程服务为原则从事管理工作。建设单位、监理单位、设计单位及对应总承包单位/专业设计单位的工程师，就深化设计的内容（项目），以总进度计划为依据的深化设计计划、工作流程、质量标准事先做出约定。（2） 定期（每周）要求总承包单位呈报深化设计计划实施情况报表，针对滞后
22、项目，组织相关方，寻找原因并协调解决。以相应规范、标准、设计文件、合同等为依据，参与审核深化设计图并提出建议和意见。（3） 施工方案审核中，应注意施工方法、措施是否涵盖了相应的深化设计内容。深化设计所涉及的专业配合工作，如：预留、预埋等工作，应严密合理的划分施工界面，以确保施工质量，实施过程中无漏项、丢项。（4） 对于涉及专业配合的深化图，如：机电与精装、精装与门窗、机电与土建等，应着重审核机电预留土建条件。审核机电深化设计与土建、机电施工图的配合，应着重审核机电预留预埋是否能够满足结构安全及土建施工条件。精装修深化图在审批通过后，应督促总包完成相应土建、机电配合装修的深化设计工作，如：调整修
23、改机电施工图、变更管线路由做法，并适时组织专题协调会，统一协调解决存在问题。（5） 对即将开始施工，但深化设计未完成审批的内容（项目），除督促相应单位协调解决存在的问题外，还应以书面通知总包暂停该项目的施工。坚持没有依据就不能施工的原则，以避免造成经济和工期损失。（6） 要求监理单位在日常现场巡视、验收的监理工作中，应有意识的查验深化设计图纸的实施情况，及时纠偏。（7） 深化设计图在实施中，若发现存在问题，应督促责任单位及时办理变更、洽商手续。六、 统筹协调好参建各方的现场关系是管理的重点难点考虑到本工程的建筑面积、技术特点等因素, 施工过程中专业分包队伍可能会较多, 实施阶段工序交叉、各专业
24、施工单位相互干扰造成工期、质量问题，因此组织协调单位间作业面的联系至关重要。统筹协调参建各方现场关系的解决方案：1、 优选分包单位及其施工管理模式，重点协调好总包与分包的关系, 明确职责，由总包统一管理施工场地的平面布局和现场、临水、临电的管理以及协调调度现场土建和其他专业的施工安排。2、 总包负责工程资料的统一管理和最后归档工作。3、 统筹协调好施工场地平面规划和垂直运输方案（1） 督促总包在进场之初即规划好施工场地平面的使用计划。（2） 督促总包单位在开工初期就提前统筹考虑未来垂直运输的总体安排,为后续顺序施工做好准备。4、 统筹协调好工程后期各专业交叉施工的关系, 确保工程质量和进度抓好
25、总包在工程主体结构封顶以后，工程进入装饰装修以及设备安装阶段的现场的组织协调力度, 保证各分包单位的及时插入施工, 尽可能避免工期和费用的索赔，维护建设单位的利益。七、 安全文明控制是管理的重点难点1、 安全文明施工管理依据：建筑法、建设工程安全生产管理条例（国务院令第 393 号）、 关于落实建设工程安全生产监理责任的若干意见（建市 (2006)248 号）、危险性较大的分部分项工程安全管理办法（建质200987号）、国务院关于进一步加强安全生产工作的决定（国发201023号）、及我公司的安全文明管理体系等。2、 安全文明管理解决方案：（1） 在项目的建设过程中要以国家及地方关于施工安全的各项规定制订施工安全管理规划, 在工程建设过程中把施工安全贯彻始终。（2） 施工现场应建立环境保护管理体系，责任落实到人，并保证有效运行。（3） 工程的施工组织设计中应有防治扬尘、噪声、固体废物和废水等污染环境的有效措施，并在施工作业中认真组织实施。对施工现场防治扬尘、噪声、水污染及环境保护管理工作经常进行检查。（4） 定期对参建各方职工进行环保法规知识培训考核。（5） 积极听取建设当地政府主管部门的指导意见, 协调好各方关系, 切实做到文明施工，为工程的顺利进行创造条件。