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1、培训与开发,1.员工培训的含义,基于实际工作需要，为改变员工的价值观、工作态度和工作行为，使其在未来 工作中达到组织要求而进行的培养和训练活动，从而在根本上改善组织绩效。,1.1培训的原因,存在绩效差距 个体绩效差距 组织绩效差距,1.2培训的出发点,改变或影响心智模式 思路决定出路 文化价值观都停留在纸面上（eg:党员和医生的宗旨） 丰田员工培训,1.3培训的本质,提高员工的胜任力 任何岗位都需要胜任力,1.4培训的意义,改善组织绩效 东京迪斯尼的员工培训,2.员工培训的流程,2.1培训需求分析,信息获取的方法：,个别访谈法 重点团队分析法（从各部门抽取1-2人） 工作任务分析法（对照工作说
2、明书） 问卷调查法（见表）,2.2培训计划的制定,培训计划示例,2.3培训的组织与实施,培训前通知学员、后勤准备、培训资料、培训现场管理 高度重视培训现场管理,2.4培训效果的评估,评估实际效果指标（认知成果、技能、态度、绩效、投资回报率） 培训考核方式的多样化（“1+1积分制”、展扳、演讲会、知识问答）,方式1：公司培训需求调查表,说明：为促进我司员工更好地开展本职工作，提高胜任能力。人力资源部现开展培训需求调查活动，并将根据调查结果在来年有针对性地安排企业内部培训或外派培训。期待着您的积极参与和大力支持！,、个人情况,二、总体来讲，在工作中，我遇到的问题主要包括（请在该选项前打） 制定工作
3、计划 有效沟通 团队协作 人员管理 专业知识 人际关系 上司的支持 销售指标方面 工作目标 时间管理 表达技巧 部门间配合 顾客关系 工作效率 创新 解决问题 其他,三、你期望参加哪些培训课程，以帮助你更好地开展工作。请标出紧迫程度，从1到5，1为不紧迫，5为非常紧迫。 第一类：职业素质训练类 有效沟通技巧 时间管理 表达技巧 商务礼仪 谈判技巧 压力管理 问题解决技巧 会议管理 成本与预算 决策制定 教练指导 电话接听技巧 其他 第二类：管理技能开发课程 部门经理管理实务 主管实务 领导艺术 企业文化 战略管理 目标管理 项目管理 创新思维 团队建设 变革管理 人力资源管理 绩效管理 培训培
4、训师 培训管理 市场营销 市场营销方案制定 经销商管理 供应链管理 现代企业管理（综合）非财务人员财务管理 现场管理 其他,第三类：销售类课程 电话销售技巧 专业销售技巧 销售队伍管理 重点客户销售技巧 柜台销售技巧 顾问式销售技巧 客户中心销售技巧 销售人员专业形象设计 区域销售管理 市场营销 市场战略 客户满意服务技巧 其他,*,四、对培训的评价和期望,1.您认为，最有效的教学方法是什么? 请选出您认为最有效的2-3种。 讲授 案例分析 游戏 情境模拟 课堂讨论 团队解决问题 现场参观 专题研讨会 公开讨论会 自学 电子教学 其它方式(请说明)： 2.您认为，对于某一门课程来讲，多长的时间
5、比较好？ 2小时 4小时 7小时（1天）天 14小时（2天） 14小时以上 3.公司在安排培训时，倾向于选择哪种类型的讲师？（最多选3项） 实战派知名企业高管 学院派知名教授学者 职业培训师 咨询公司高级顾问 本职位优秀员工或专家 其他 4.您认为过去一年内参加的培训课程最让您满意的是（ ），最不满意的是（ ）： A 培训组织与服务 B 培训内容和教材 C 培训时间的安排 D 培训方式与手段 E 培训讲师的水平 F 对实际工作助益程度 G 培训时数的长短 5.您认为培训时间安排在什么时候比较合适？ 上班期间 下班后 双休日 其他 6.您认为一个月参加培训累计时间为多长比较合适？ 2学时 4学时
6、 8学时 8学时以上 其他 7.您对公司后续培训工作开展（如培训体系、课程实施、培训费用、培训流程等方面）有何建议？ 谢谢参与本问卷调查!,一、培训目的：基于公司及员工个人长远发展的需要，提高公司全体员工的岗位知识和业务技能，充分发挥其潜在的岗位能力，培养服务意识，强化管理水平，提升员工素质，提高经营效率，满足员工职业生涯发展，形成企业的归属感。 二、培训原则：针对性、创新性、实用性 三、培训需求：团队建设、管理技能、执行力、企业文化、专业知识、英语、拓展培训 四、培训考核：纳入绩效考核范畴，未规范参加培训者扣除当月绩效考核分10分,方式1：公司2008年员工培训计划,方式3：某设计院基于企业
7、战略的能力提升培训计划,3.三种典型的员工培训,新进员工培训 内容：公司简介、核心业务（项目）、组织架构、部门职责、管理制度（休息休假程序、条件与标准）、薪资福利制度和员工培训与成长。 重点：职业素养和团队的融入 跟踪：新进员工面谈回访制度的建立 学徒培训（导师制） 导师制操作流程 入职引导人协议 什么样的人可以成为导师？（专家+善于表达） 佛学大师 孔子 柏拉图 带个我们的启示 在岗培训 现场指导式的培训方法 诸如员工主动性的培养（eg:日本人扫地的流程） 实际操作公司标语,4.员工胜任力开发,4.1胜任力的概念,能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层
8、次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征（Spencer Jr L M,Spencer S M）,区分绩效优秀者与绩效平平者之间的差异性特征,牛顿、老子珠的发现、拿破仑带给我们的启示 ,4.2胜任力的由来,1973年，麦克莱兰在美国心理学家杂志上发表了一篇文章：Testing for Competency rather than Intelligence(测量胜任特征而非智力) ，文章指出：从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可称为胜任特征的东西
9、,4.3胜任力的结构,为什么同样学历和知识技能的人在同一职位上绩效表现不一样？,小B的困惑? 世界三大富豪留给我们的启示 ,4.4胜任特征模型的构建方法,确定研究的职位,明确优秀绩效标准,甄选优秀和一般员工,行为事件访谈（BEI）,归纳提炼胜任特征,在BEI基础上归纳典型行为和胜任特征,“窗口服务，我们抓的很紧，去年全国检查是省里的第一名。我们首先解决的是1860混岗问题，这是最难解决，矛盾最多的问题，至于其他的都好办，那都是机制的问题。今年年初，我又出一招，让临时工做全国劳模，进一步调动了窗口服务的积极性。同时，进一步加大改革力度，分阶段、分步骤改革：今年年底先在生产单位改，明年在机关单位改。”,胜任特征模型构建的方法,胜任特征模型构建的方法,我们首先解决的是 1860混岗问题，这 是最难解决，矛盾 最多的问题,今年年底先在生产 单位改，明年在机 关单位改,让临时工做全国 劳模,准确把握影响决策的 关键因素，阐明问题 的实质,在作出高风险的重大 决策之前，通过试点 摸索经验,理解和关注下属的处 境和需要，采取有针 对性的激励措施,理性决策,引导激励,胜任特征词典引导激励,【定义】激发、引导和维持他人的工作热情，保证预定目标的实现。,