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1、连锁企业员工薪酬福利管理,第 一 节,薪酬管理概述,儿子的一个朋友在谷歌得到了一份工作。 他是这样得到谷歌工作的。一天，他偶然在大学校园的广告栏里看到一张小小的广告。上面没什么具体内容，只写着“www.”然后是个很奇怪的数学符号。 他把这个网址记在了脑子里。回家上网的时候，进去一看，还是没有什么内容，只有一道未解的数学题。他觉得很有意思，决定把这道题解出来解这题并不容易，花了半个小时。等他解出题目以后，突然弹出了一张表格，请他填写。 谷歌的门就这样向他打开了。,谷歌的聘任绝招,吸引和留住为实现组织目标所必须的人才，协调组织与员工个人的发展目标，提高员工的工作动力和责任心，使他们安心工作并保持较
2、高的业绩水平。,组织内部建立报酬管理体系的宗旨,狭义的工资（Wage）是指付给从事体力劳动的员工以货币形式的报酬。如果接受报酬的主体是脑力劳动者，习惯上人们称之为薪水（Salary）。,通常所说的工资包括薪水在内，即泛指支付给体力和脑力劳动者的货币形式的报酬。,工资,总体上讲，工资可作如下分类：,员工只要仍在企业中就业,就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬，这就是基本工资。基本工资多以小时工资、月薪、年薪等形式出现（计时工资）。,1. 基本工资,基本工资又常常分为基础工资、工龄工资、职位工资等,激励工资是工资中随着员工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分，具有类似奖金的性质。,2. 激励工
3、资,成就工资是对员工在过去较长一段时间内所取得成就的“追认”，而激励工资是与员工现在的表现和成就挂钩的。成就工资是工资的永久性增加，而激励工资是一次性的。,3. 成就工资,当员工工作卓有成效，以提高基本工资的形式付给员工的报酬。,津贴（Subsidy）是为了减轻由于恶劣的劳动条件、劳动环境、社会评价等造成的员工身心的某种不利影响，或者为了保证员工工资水平不受物价影响而支付的一种补偿。,人们常把与工作联系的补偿称为津贴，比如带毒作业、不体面的工作；而把与生活相联系的补偿称为补贴。,二、津贴与补贴,奖金（Incentives）是企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，是为了鼓励
4、员工提高劳动生产率和工作质量付给员工的货币形式的奖励。,奖金的支付客体是正常劳动以外的超额劳动，随劳动绩效而变动，支付给那些符合奖励条件的员工。除了通常所说的奖金以外，还包括红利和利润分享等形式。,三、奖金,佣金是一种根据劳务付出量的大小或按销售数量或销售额的某一百分比来计算的薪酬。,佣金主要有直接佣金、薪水加佣金,四、佣金,红利是指企业年终盈利，将利润按百分比拿出一部分对股东或员工进行一次性奖励。,红利主要有按股份多少分利和按业绩大小分利,五、红利,收益分享是让员工参与分享超过常规收益的那部分额外收益。,额外收益可以是额外利润也可以是额外产出,六、收益分享,福利（Welfare）是企业支付给
5、员工的除工资或奖金之外的劳动报酬，往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付，如：社会保险（人寿保险、失业保险、养老保险和医疗保险等）、带薪休假、廉价住房、子女入托费、工伤事故补偿、免费午餐、免费交通等全员性福利；股票优惠购买权、高档轿车服务、高级住宅津贴等特种福利以及为有特殊困难的员工提供的特困福利。,七、福利,以企业的股权作为对员工的报酬，是一种长期激励的手段，能够让员工为企业长期利润最大化而努力。例如，员工持股、经理人股票期权等。,八、股权,一个组织能够分配的报酬类型往往比人们一般的想像复杂得多，包括：,报酬的形式,直接经济报酬,是指以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直
6、接货币报酬。,是指以间接货币形式支付的福利，如：各种保险、休假、服务等福利。,间接经济报酬（福利）,通常指员工对工作本身与/或对工作环境在心理和物质上的满足感。如：工作的挑战性，发展的机会，舒适的工作条件，弹性的工作时间，能与自己喜欢的人在一起工作，等等。,非经济报酬,整体报酬方案构成,1、边际生产率工资理论认为，在一个完全自由的市场中，企业为获得最大利润，必然要获得生产要素的最佳配置，就劳动力要素来说，表现为雇佣工人的边际产出等于付给工人的工资。,（一）市场条件下的工资确定理论,2、均衡价格工资理论:不管劳动是什么形式，耗费多少脑力和体力，引起了身体那个部分的不适，都可由最后反映到大脑（身体
7、）的疲劳程度来进行统一的比较和衡量。,（一）市场条件下的工资确定理论,3、集体谈判工资理论：工资水平反应企业与员工之间的利益关系，工资水平取决于双方力量抗衡的结果。,（一）市场条件下的工资确定理论,工资效益指工资投入所产生的直接经济效益。,（二）工资效益理论,对组织的功能：增值功能、激励功能、配置功能和协调功能。,对员工的功能：劳动力再生产保障功能、价值实现功能和满足保障功能。,1、内容型激励理论,（三）激励理论,重点研究激发动机的诱因,需求层次论、双因素论、成就需要理论,俗话说：“甲之熊掌，乙之砒霜”，这对报酬分配也适用。一个员工所珍视的东西，可能另一个员工认为是多余的。因此，任何报酬都有可
8、能达不到预期的目的。 然而，只要精心地选择报酬的方式，就能够提高员工的绩效和留职率，使组织受益匪浅。,根据需求层次理论，人的需求是多种多样的，金钱只能使其中的某些需求得到满足。例如，对成就感、归属感、尊重、权利或自我实现等需求来说，用钱只能间接满足或根本不能满足。,然而，在所有现代激励手段中，金钱无疑仍是最重要的激励因素。正所谓“金钱不是万能，没有钱却万万不能！”,2、过程型激励理论,（三）激励理论,弗鲁姆的期望理论：人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握地达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。,海德的归因理论：研究人的行为受到激励是“因为什么”的问题。,亚当斯的公平理论
9、：研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。,外部公平,公平是指员工被公正对待的感受,指企业付给员工的报酬等于外部劳动力市场完成相类似工作的报酬。,内部公平,个人公平,指组织内部依照员工所从事工作的相对价值而支付报酬。,小组（部门）公平,任何领域的不公平，都会引发一系列严重的问题。如：不努力工作，离职等。所以，组织必须力争保持报酬的公平性。,是指多产小组（部门）比少产小组（部门）要获得较高的报酬。,指组织依据员工的实际贡献和资历等因素来支付报酬。,1、强化理论,3、行为改造理论,正强化和负强化,个人的目标行为受到阻碍后，如何解决问题并调动积极性的激励理论。,2、挫折理论,员工
10、在工作中得到的报酬有一部分与整个企业的利润挂钩，这种理论弱化了薪酬与个人绩效的关系，使员工报酬的多少与企业利润直接相关。,（四）分享理论,无保障工资的纯利润分享、有保障工资的纯利润分享、按利润的一定比重分享、年终或年中一次性分红,了解企业人力资源规划和财务实力,掌握薪酬调查分析结果,理解企业文化和员工薪酬观念,理解企业战略,掌握相关政策,了解员工需求,制定薪酬策略,第 二 节,基本薪酬设计,确定调查目的对象,确定调查方法：查阅公开信息、问卷调查、电话调查、访谈法,确定采用的薪酬策略：低位值25P、中位值50P、高位值75P,基本薪酬结构设计应考虑的因素,绩效工资制 工作工资制 能力工资制 组合
11、工资制,工资率亦称工资标准，是按单位时间支付的工资数额，可以按小时、日、周、月、年分别规定。对常用的职务工资制而言，工资率就是基本工资，即组织为使员工完成任务而对其支付的基本现金报酬。,工资率是报酬管理最基本的部分，其他报酬管理一般也以此为参照。根据薪酬体系的公平原则，工资率应依照员工所从事工作的相对价值并参照市场上同类工作的工资率而确定。,工资率的确定主要包括以下步骤：,许多大型组织都定期进行报酬调查，用以确定整个劳动力市场内的现行工资率。这些调查可以提供给定岗位的最低、最高及平均工资水平，使组织能很好地了解其他公司对从事各种工作的员工薪金支付水平。,美国国家内务局的一项研究发现：93的雇主
12、利用工资调查来确定他们的工资水平；55的雇主认为这种工资调查非常重要而且绝对必要。,一、进行薪资调查,企业中许多职务的工资是在对类似企业中类似职务的报酬情况进行正式或非正式调查的基础上，直接根据市场价格确定的。,【确定工资率的步骤薪资调查】,在调查中获得组织中全部工作的资料是不太可能的，因此通常将调查数据用于确定关键基准职务，再根据其他职务在企业中的相对价值，便可确定其工资水平。,同时，薪资调查也要收集其他报酬的有关信息，为制定整体报酬方案提供参考。,工作（职务）评价的依据是工作分析，其目的在于判断一个职务的相对价值，消除由于不合理的工作支付结构造成的内部不公平。其基本内容是对每一项工作所包含
13、的内容（例如，工作所要求的努力程度、技术复杂程度和担负的责任）进行相互比较。,假设雇主（通过薪资调查和报酬政策）已经知道如何确定关键基准职务的薪资水平，并能通过工作评价技术确定所有职务的相对价值，则可据此公平地确定企业中所有职务的薪资水平。,1. 工作评价的目的,二、工作评价,2. 工作评价的方法,（1）简单排序法,（2）分类套级法,（3）因素比较法,（4）要素记点法（评分法）,（5）海氏工作评价系统,评价者根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对每一项被评价工作在企业中的相对价值进行整体比较，并加以排队。,二、工作评价,评价者预先制定出一套供参照用的职位级别标准，然后将待定级的职务与标准
14、进行比较分析和整体的综合性评价，并将其编入相应的职务级别中。,是一种量化分析技术，实际上是对排序法的一种改进。它不是把工作作为一个整体考虑，而是根据工作的不同方面或因素对职务进行排列。然后，把每个职务的各序列得分进行加权得出一个总体序列分。,是一种更复杂的量化工作评价技术。评价者对具体的工作要素提供定量价值，这些价值的总和就是这项工作的相对价值评价。它是使用最广泛的工作评价方法。,是评分法高度精炼的一种结果。采用的因素有专门技能、问题解决、责任以及合适的工作条件，通过为这些因素分配分值来确定任一工作的最终分数。它有效地解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接
15、受。,工资等级（Pay grade）的划分是为了简化工作定价（用货币表示工作的价值）过程，而将操作复杂程度或重要性大致相同的若干职位归并到同一等级的方法。,三、将类似职务归入同一工资等级,工资等级的工资幅度是指反映工资差别的最高和最低工资率间的各种变化。工资幅度允许员工按照他们的服务时间长短、工作绩效好坏取得报酬。,确定每个工资等级的工资率通常要利用工资曲线。它是所描绘的散布点的拟合曲线，目的是为了在工资等级间形成平滑的连续曲线。,四、确定每个工资级别的工资水平,有些职务的工资水平可能偏离其所在工资等级的工资幅度。这意味着同其他职务相比，该职务的工资过高或过低。如果工资偏低，可能需要提高该职务
16、的工资；反之，可能要削减或冻结当前的工资水平，或提升该职位的职工。,最后，要对所有工资等级的工资率进行微调，即调整偏差工资率。,五、对工资率进行微调,第 三 节,奖励薪酬设计, 个体员工和工作团队对组织贡献的大小不仅体现在他们在做什么，也表现在他们做的有多好。, 公司的整体绩效如何取决于公司内部每一个员工个体和工作团队的绩效如何。, 为了吸引留住和激发高绩效的员工和保持对所有员工的公平性，公司付给每个员工的薪酬必须基于其相应的工作绩效。,“留才”是报酬管理的主要目的之一。那么，如何通过报酬管理让员工留任呢？,现代企业同员工之间的关系，实质上就是一种“婚姻”关系：员工和企业从相识到相爱，最终敲定
17、终身。在客观看来，最为牢固的纽带就是薪酬福利。如何不使员工“红杏出墙”，如何与员工恩爱到白头呢？,职务满足度,内在环境压力,内在因素,包括被认可、受尊重、有责任感、有学习和发展的机会等。,比如制度上的约束、工资或福利等。,内在因素主要是和员工本人相关联的因素。,对其他工作机会信息的掌握程度,外界环境压力,外在因素,外在因素就是从外面来看，影响企业员工稳定性的因素,财务负担、社区关系或地理差异等,员工留任的（可控）影响因素可归纳为两个方面：,按照员工稳定性的差异，我们可以将其分为四类：,通过上面对员工稳定性的分析，员工留任的影响因素主要来自两个方面：一是员工的满意度（非经济报酬），二是环境的压力
18、（工资福利制度）。,因此，我们可以通过报酬管理，一方面增加员工的满意度，另一方面要增加必要的环境压力，这样就有可能使我们希望留任的员工变成“稳留者”，达到“留才”的目的。,是什么因素决定员工的满意度？,根据“木桶原理”，企业为员工提供的各种报酬就好比木桶一块一块的竖板，所有这些“竖板”共同构成报酬体系。 员工的满意度就好比木桶的容水量。真正影响员工满意度的不是“长的那些板”，而是“最低的那块板”。 也就是说，员工离职的原因，一定是抱怨“哪块竖板”太低了，而不是说“哪块竖板”太高。,一、增加员工的满意度,举足轻重的员工满意度调查,通过员工满意度的调查，我们就可以发现“哪块板太低了”，并及时去“补
19、充那块最低的板”，而不必在高的那块板上下功夫。 比如，对于“逗留者”，通过调查了解他最不满意的原因是什么，然后采取有效的措施，增加其职务满意度，使其变为“稳留者”。,通过有竞争力的工资、福利（如分配住房等）、股票期权等报酬形式，可使员工增加环境压力，增加其稳定性。 例如，给“乐留者”一点股票，让他几年以后才能兑现，他要离职可能会损失几十万元，留下来也要在几年后才能拿到这笔钱，给他戴上一副“金手铐”，他就不会轻易变为“流动者”了。,二、适当增加环境压力,如果员工对整个报酬体系的满意度提高到了一定程度，并且有足够的环境压力，他就会安心留在企业内工作了。,（一）基于个人的奖励方案,计件工资制,佣金,
20、红利,绩效工资,股票期权,广泛应用于对生产工人的奖励。 这种方法通过确定每件产品的 计件工资率，将工人的收入和 产量直接挂钩。,佣金广泛应用于销售人员的奖励 计划中。这种方法是根据销售人 员的业绩，以一定比例提成的收 入作为对他们的奖励。,红利是指组织在达到一定绩效水 平后对员工的一次性支付。红利 的分配并不是固定的支出，它通 常根据组织的绩效水平和个人的 绩效水平来确定。,绩效工资是一种同绩效密切相关的 报酬增长方式，它通常是根据个人 绩效情况给予一定比例的加薪。它 是一种连续的增加额。绩效工资的 激励效果依赖于绩效考评系统是否 有效。,股票期权是指在一定时间内，以 特定的价格购买一定数量公
21、司股 份的权利。通常用于对高层管理 人员和核心技术人员的奖励。 这种奖励方式在我国推行条件还 不够成熟。,（二）基于团队的的奖励方案,（一）核心层次员工的薪酬,（二）中高级主管的薪酬,（三）一般层次员工的薪酬,（四）销售人员的薪酬,报 酬 管 理 灵 活 多 变,奖惩工作中应注意的问题,管 理 实践,奖励和惩罚是推动工作的手段而非目的，不能为奖励而奖励，为惩罚而惩罚。奖惩的最终目的是调动员工的工作积极性，实现组织目标。应避免“克尔式蠢举”的出现。, 必须从组织目标出发进行奖惩,根据强化理论，要做到奖惩并举，奖惩分明，奖惩有据，以奖励为主，惩罚为辅。惩罚是一种负强化，不可避免地要导致被罚者的挫折
22、心理和挫折行为，在一定时期内影响其积极性，因此只能作为一种辅助手段。, 奖惩的综合运用,在员工的工作表现、业绩和奖惩之间建立起一种合理有效的关系，是任何组织改进绩效的必由之路。这就要求企业必须建立一套公平和公正的考核系统，公平和公正的奖惩必须建立在这一基础之上。, 奖惩的主要依据是科学的考核,对员工的奖励方式要根据员工的主导需求决定：, 根据员工需求采取不同的奖励手段,对于低工资人群，奖金的作用就十分重要。,对于收入水平较高的人群，特别是对于知识分子和管理 人员，晋升职称、授予职务、尊重人格、鼓励创新、放 手开展工作等方式，会受到更好的激励效果。,对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的员工，
23、搞 好劳动保护、改善其劳动条件、增加岗位津贴等，都是 有效的激励手段。,奖励不仅要使获奖者在物质上得到实惠，而且要使其在精神上受到鼓励，激起荣誉感、成就感和自豪感，从而使激励效果倍增。, 物质奖励与精神奖励相结合,如果奖励档次差别过小，会出现平均主义，形成变 相的“大锅饭”，从而失去激励作用。,如果奖励档次差别过大，超过了贡献的差距，则会 使员工产生不公平感，从而挫伤其工作积极性 。, 适当拉开奖励的档次,因此，应尽量使奖励的档次差别与贡献的差别相匹配，使员工感到公平、公正，才能真正做到使先进者有动力，后进者有压力。, 注意奖惩适度,小功大奖，则助长人们的侥幸心理,大功小奖，则缺乏应有的激励强
24、度,小过重罚，会加重挫折行为,大过轻罚，不足以纠正非期望行为,这些情况都会使员 工产生不公平心理,由于员工往往会以主观判断来看待奖励是否公平，往往会产生不公平感。因此，必须注意对员工不公平心理的疏导，引导大家树立正确的公平观：, 注意不公平心理的疏导,要让员工认识到“绝对的公平是不存在的” ；,教育员工不要盲目地攀比 ；,教育员工不可“按酬付劳”，造成恶性循环，应把努 力的目标转移到“下一次”，淡化过去，着眼未来。,奖励时机直接影响激励效果。奖励频率过低或过高，都会削弱激励效果。奖励时机与奖励频率的选择要根据工作的实际情况来确定。, 注意掌握奖励时机和奖励频率,1. 对于十分复杂、难度较大的任
25、务，奖励频率宜低； 2. 对于比较简单，容易完成的任务，奖励频率宜高； 3. 对于目标任务不明确，需要长期方可见效的工作， 奖励频率宜低；,4. 对于目标任务明确，短期可见成效的工作，奖励 频率宜高； 5. 对于只注重眼前利益、目光短浅的人，奖励频率 宜高； 6. 对于需求层次较高，事业心很强的人，奖励频率 宜低； 7. 在劳动条件和人事环境较差，工作满意度不高的 单位，奖励频率宜高； 8. 在劳动条件和人事环境较好，工作满意度较高的 单位，奖励频率宜低。,根据强化理论，强化应及时提供，否则激励效果将大打折扣。应采取“大目标与小步子相结合”的方法。这种及时的强化，在时效上会增加激励效果。, 做
26、到奖惩及时,不能在奖惩中掺杂个人好恶、个人恩怨，更不能利用奖惩权优亲厚友，或进行打击报复、排除异己。正如韩非子所说：“诚有功，则虽疏贱必赏；诚有过，则虽近爱必诛。”, 不要掺杂个人恩怨,奖励和惩罚工作要有制度性和原则性，但在不违背法律、法规的前提下，掌握一定的灵活性则是完全必要的。当然，管理者不能把灵活性作为假公济私的借口。, 制度性与灵活性相结合,如果被奖惩的对象是非正式组织的成员，应做好其“情绪领袖”人物的工作，争取他的理解、认同和支持，至少可以消除不必要的误解和对立。, 应注意非正式组织的作用,每次惩罚打击面不可过大，“法不责众”说的就是这个道理。对于涉及较多人员的违纪事件，应该采用“杀
27、一儆百”的办法，尽量缩小打击面，扩大教育面。, 惩罚时打击面不可过大,受处罚者必然产生挫折感,希望得到较高奖励的人得到了较低 的奖励，也会产生挫折感,自以为应当获奖而未能获奖的人同 样会有挫折感, 认真疏导挫折心理,挫折心理会导致挫折行为，常见的挫折行为有7种：,升华行为,理智行为,自慰行为,消极行为,固执行为,倒退行为,攻击行为,主动找差距，再接再励，不懈奋斗。这是最理想的挫折心理。,能比较客观地看待奖罚，如理解领导的苦衷等。这些人行为上没有明显的消极表现 。,善于自我安慰，有点“阿精神”。虽然不是积极的态度，但也没有什么破坏性。,遇到挫折后，失望、冷漠，烦恼无穷，“破罐破摔”。这种状态很不
28、理想。,想不通，坚持错误，拒绝改正，我行我素。这种态度给领导提出一个接一个的难题，较难处理。,多发生在女员工身上，指心理年龄倒退。如，一个40多岁的女工，因没评上一等奖激动万分，坐在地上又哭又闹，像个几岁的孩子。这种行为虽破坏性不大，但必须细心处理。,这种行为多发生在受除名、解雇、开除处罚的员工身上。这种重大的挫折，使其产生强烈的敌对情绪。,攻击行为的表现,直接攻击,即攻击他心目中的假想敌，有可能殴打或杀害对方,转向攻击,到假想敌家中殴打或杀害其家人，以发泄怨恨,自我攻击,用自杀或自伤的行为来发泄怨恨.,攻击行为是最为严重的 挫折行为，往往产生不幸后 果，对这种行为必须十分重 视，谨慎和妥善地
29、处理。,管理者在进行奖惩工作时，应该把正确处理挫折行为作为一项非常重要的工作，认真地做好。,处理挫折行为应遵循以下原则：,坚持原则,积极疏导,绝不激化矛盾,不能因出现了挫折行为，而无原则地让步。这种让步会暗示和诱发更多的挫折行为，不利于维护奖惩制度的严肃性，还会产生新的不公平。,许多惨案是人为激化矛盾的结果。应对有挫折行为的人多一些理解，不可采取针锋相对，冷酷无情的态度。,为防止挫折行为（特别是严重挫折行为）的产生，在奖惩结果揭晓之前布置好疏导工作，防患于未然。,第 四 节,劳动保障管理,社会保障构成,养老保险,企业缴费与个人缴费相结合。,社会统筹与个人账户相结合。,职工缴费工资的计算。,基本
30、养老基金的计发。,企业补充养老保险和个人储蓄养老保险。,职工丧失劳动能力，但未 达到退休条件，根据规定 退出劳动领域。退职后， 可按月发给本人标准工资 的40%作为生活费。,职工因工负伤的保险待遇,职工患职业病保险待遇,企业职工因工致残保险待遇,职工因工伤亡保险待遇,工伤保险,固定职工疾病保险,合同制职工疾病保险,农民合同制职工疾病保险,私营企业职工疾病保险,疾病保险,失业救济金,困难补助金,患病医疗补助金,丧葬补助金,失业保险,遗属抚恤金,福利（Welfare）是企业支付给员工的除工资或奖金之外的劳动报酬，往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付，如：社会保险（人寿保险、失业保险
31、、养老保险和医疗保险等）、带薪休假、廉价住房、子女入托费、工伤事故补偿、免费午餐、免费交通等全员性福利；股票优惠购买权、高档轿车服务、高级住宅津贴等特种福利以及为有特殊困难的员工提供的特困福利。,福利的基本概念,员工福利项目：,养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等,“自助餐式的福利”，即员工可以根据自己的情况，从企业所提供的一份列有各种福利项目的菜单中自由选择其所需要的福利。这种方式对员工具有较强的激励作用。同时，也能够改善员工与企业的关系。,自助餐式的福利,福利管理的原则,协调性原则,必要性原则,合理性原则,福利方案的设计,福利总量的选择,福利构成的确定,灵活性福利制度,福利管理的具体内容,福利目标,福利的成本核算,福利沟通,福利调查,福利实施,