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1、连锁企业人力资源管理概论第1页，本讲稿共75页2、企业家的真知“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织、人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。”美国钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。杰克韦尔奇你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。（美）IBM公司创建人沃森第2页，本讲稿共75页2、企业家的真知造物之前先造人。松下幸之助所谓企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，就是企业管理的代名词。德鲁克优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的
2、事业。彼得斯第3页，本讲稿共75页1 连锁企业人力资连锁企业人力资源管理概述源管理概述第4页，本讲稿共75页11连锁企业人力资源管理概述连锁企业人力资源管理概述1.1连锁企业人力资源连锁企业人力资源1.2连锁企业人力资源管理连锁企业人力资源管理1.3连锁企业人力资源管理的基本理论连锁企业人力资源管理的基本理论1.4连锁企业人力资源成本与投资决策连锁企业人力资源成本与投资决策1.5战略性人力资源管理战略性人力资源管理第5页，本讲稿共75页1.11.1连锁企业人力资源连锁企业人力资源1.1.1 人力资源的含义人力资源的含义1.1.2 人力资源主要特征人力资源主要特征1.1.3 连锁企业人力资源的含
3、义连锁企业人力资源的含义1.1.4 连锁企业人力资源主要特征连锁企业人力资源主要特征1.1.5 连锁企业人力资源开发连锁企业人力资源开发第6页，本讲稿共75页案例导入案例导入比肖夫的工作经历比肖夫的工作经历1951年，具有心理学和人际关系学双学士学位的查尔斯比肖夫四处寻找工作。不久，他进入一家名叫包兰亭索恩斯的酿造公司，做起了人事面试工作。后来，他又到一家糖果加工公司和美国美孚公司干了一段时间。1963年比肖夫来到从事纤维、塑料生产及能源开发的联合公司。如今，他是这家公司的人事经理。当有人问比肖夫这些年作为人事经理都干了些什么时，他微笑着并略带嘲弄的口吻回答：“保证每人在生日时得到一张生日卡，
4、感恩节得到一只火鸡。”他还说，“人事部对那些不能忍受这种工作方式的人来说，简直就是一处堆破烂的地方”。第7页，本讲稿共75页比肖夫的工作经历比肖夫的工作经历确实，退回去许多年看看，人事工作除了雇佣工人就再没有别的内容。这大概还是从过去的工头哪里传下来的吧。以前的工头总是习惯于走出工厂，从长长的求职队伍中挑选工人。他们根本不看什么简历表，而是用他们的食指随便点，“你，你，还有你”。后来，这些工头实在腾不出时间来干这类事情了，于是就有了人事工作。除了干些招收新工人和发薪水之类的工作，人事部经理还负责诸如此类的额“事务”：教人如何打扫公司的停车场，等等。这确实产生了如20多年前著名管理学家彼德德鲁克
5、错指出的情形，“所有做人事工作的人无不忧虑，何以证明他们也在对企业做出贡献”。第8页，本讲稿共75页比肖夫的工作经历比肖夫的工作经历不过如今，比肖夫再也不谈什么生日卡、火鸡之类的事儿了。“电话随时都在嘟嘟响”，比肖夫在办公桌旁挥了一下手说，“嘿，那准是董事会主席又叫我去他办公室了”。是的，人事经理一蹶不振的时代已经成为过去。那种由人事部门头目给公司各部门分西瓜的日子，不过是令人一笑的回顾罢了。而事实上“人事管理”这一称呼在公司的惯用语中，已经销声匿迹了，取而代之的是另一种很有影响力的称呼人力资源管理经理。什么是人力资源，它具有什么样的性质和特点，它能为我们的社会经济生活和连锁企业做什么样的贡献
6、？这些问题是我们首先需要弄清的。第9页，本讲稿共75页1.11.1连锁企业人力资源连锁企业人力资源 1.资源资源 指为了创造物质财富而投入生产过程指为了创造物质财富而投入生产过程的一切要素。资源常被分为自然资源和的一切要素。资源常被分为自然资源和社会资源。其中人力资源是社会资源的社会资源。其中人力资源是社会资源的一种。一种。1.1.1 人力资源的含义人力资源的含义第10页，本讲稿共75页2.人力资源（广义）从广义上讲，只要是智力正常的人都是人力资源。那么什么叫智力正常呢？所谓的智力正常就是指人类学习和适应环境的能力。智力包括观察能力、记忆能力、想像能力、思维能力。智力的高低水平以智商IQ来表示
7、，正常人的IQ在90109之间。IQ在69以下的人有智力缺陷，IQ在140以下就是指智商在90109之间的人。第11页，本讲稿共75页2.人力资源（狭义）1、人力资源是指能够推动国民经济和社会发展：具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。2、人力资源是指一个国家或地区有劳动能力人口的总和。3、人力资源是指具有智力劳动能力或体力劳动能力的人们的总和。4、人力资源是指包含在人体内的一种生产能力，若这种能力未发挥出来，它就是潜在的劳动生产力，若开发出来，变成了现实的劳动生产力。5、人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设或尚未投入
8、建设的人口的能力。6、人力资源是指一切具有未社会创造物质文明文化财富，为社会提供劳务和服务的人。第12页，本讲稿共75页2.人力资源（综合）综合定义：人力资源是指一定范围内人口中所有具有劳动能力的人的总和，是能够推动经济和社会发展、具有智力劳动和体力劳动能力的人的总称。人力资源是包含在人体内的一种生产能力，表现在劳动者身上并以数量和质量来表示资源。第13页，本讲稿共75页 3.人力资源与相关概念的关系人力资源与相关概念的关系人口丧失劳动能力者人力资源学生及失业者劳动力普通劳动者人才第14页，本讲稿共75页 人力资源的形成需要投资，其投资就形成了人力资本。舒尔人力资源的形成需要投资，其投资就形成
9、了人力资本。舒尔茨指出：经济增长必须依赖于物质资本和劳动力数量的增加，而茨指出：经济增长必须依赖于物质资本和劳动力数量的增加，而实际上，人在知识、能力、健康水平等方面的提高，对经济增长实际上，人在知识、能力、健康水平等方面的提高，对经济增长的贡献比物质资本和劳动力数量的增加更为重要。素质高的劳动的贡献比物质资本和劳动力数量的增加更为重要。素质高的劳动者，在同样的劳动时间内可以创造更大的价值。者，在同样的劳动时间内可以创造更大的价值。人力资源与人力资本的区分人力资源与人力资本的区分第15页，本讲稿共75页4.人力资源的地位和作用 地位：人力资源是知识经济时代的第一资 源，还是企业生存和发展的必备
10、资源。作用：物质资源比较丰富时人力资源作用较小，物质资源匮乏时人力资源的作用较大。第16页，本讲稿共75页1.1.2 人力资源的主要特征（1）时代性（2）能动性（3）两重性（4）时效性（5）持续性（6）再生性第17页，本讲稿共75页1.1.3 连锁企业人力资源含义连锁企业人力资源是指连锁企业组织内外具有智力劳动和体力劳动能力的人们（也即劳动力+社会人+劳动者构成）。他们由作为生产要素之一的劳动力。持有感情和态度的社会人和为获得劳动报酬而提高劳动力薪金的劳动者构成。（注：人力资源是进行社会生产最基本最主要的资源与其他资源相比。）第18页，本讲稿共75页能动性能动性时效性时效性资本性资本性智力性智
11、力性再生性再生性社会性社会性两重性两重性复合性复合性可变性可变性1.1.4 连锁企业人力资源主要特征第19页，本讲稿共75页1.1.5 连锁企业人力资源开发1、连锁企业人力资源开发概念是指企业对人力资源的培训、组织发展和 职业生涯发展的综合利用，以便改进个体、团体和组织的效率活动；是培育人的知识技能、经营管理水平和价值观念的过程。第20页，本讲稿共75页1.1.5 连锁企业人力资源开发2、人力资源开发的两元目标：是指人力资源开发包括了连锁企业提升员工智力和激发员工活力两方面的内容：智力乘以活力等于绩效，用算式表示如下：智力*活力=绩效。人力资源开发的两元目标要求领导者、人力资源管理人员既要提升
12、员工的智力又要激发员工的活力。第21页，本讲稿共75页案例说明：华尔连锁店的成功秘诀案例说明：华尔连锁店的成功秘诀美国第四大零售店华尔连锁商店的销售额已经从4500万美元增加到16亿美元。连锁店店面从18家扩展到了30家。公司创办人华顿是华尔连锁商店庞大网络取得成功的幕后决策人物。他成功秘诀只有一句话：“我们关怀我的员工。”华顿从1962年起，每年都要注视每个连锁店。在他的带动下，公司的经理们把大多数时间都花在11个州的华尔连锁店里，经理办公室实际上空无一人，办公室总部简直像个无人仓库。华顿常说：“最重要的是走进店里听同事门说话。让大家都参与工作相当重要，我们最棒的主意都出自员工。”华顿把公司
13、的员工一律称为“同事”。第22页，本讲稿共75页案例说明：华尔连锁店的成功秘诀案例说明：华尔连锁店的成功秘诀有一次，华顿连续几周失眠，于是他起床，到一家通宵营业的面包店买了4打甜圈饼。清晨两点半，他举着甜圈饼到批货中心去。在批货中心去。在批货中心，他站在货运甲板上和工人聊天，并根据那儿的工作条件决定安装两个淋浴棚子。员工们却体会到老板对他们至深的关怀。华尔连锁店注重人性，关心员工。创造让人开心、自尊、自信和积极参与的环境，结果是老板投之以桃，员工抱之以常，公司职工都拥有高度的奉献精神，整个公司因而受益。还有一次，华顿乘飞机到+得克萨斯州的蒙特皮雷森镇，停机之后，他告诉飞机驾驶员到100英里之外
14、的路上等他，然后他挥手拦住一辆华尔连锁店的卡车，乘卡车来完成这100余英里的行程，同卡车司机一路聊到目的地。华尔连锁店的每名员工都感到颇有成就，每星期六上午必召开例行管理会议。每月工作成绩突出的人员会获得一枚徽章。每周总会有几个店而荣登“荣誉榜”。问：试述开发连锁人力资源的目标？第23页，本讲稿共75页1.1.5 连锁企业人力资源开发3人力资源开发的三个层面第一，微观开发。教育培训。（也称教育性开发）第二，中观开发。（也称使用性开发）主体是连锁企业钦导、人事管理人员、客体是职工、也就是通过钦导者或人事管理人员的使用员工而使人力资源得到开发。第三，宏观开发。（也称政策性开发）应用人力资源政策杠杆
15、开发人力资源和资励的发展。第24页，本讲稿共75页1.21.2连锁企业人力资源管理连锁企业人力资源管理1.2.1 人力资源管理 1.含义运用现代化的科学管理方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。第25页，本讲稿共75页2.人力资源管理的内容项目内容基础与前提人力资源管理战略人力资源规划岗位分析获取与配置招聘人力资源的优化配置培训与开发培训职业生涯管理考核与激励绩效管理激励制度管理规范与约束劳资管理凝聚与整合企业文化建设
16、团队建设沟通管理冲突管理安全保障安全生产与职业卫生员工压力与心理健康社会保险第26页，本讲稿共75页1.21.2连锁企业人力资源管理连锁企业人力资源管理1.含义含义 是指把人当作一种在激烈的竞争中生存，发展并始终是指把人当作一种在激烈的竞争中生存，发展并始终充满生机和活力的特殊资源来进行计划、组织、激励；充满生机和活力的特殊资源来进行计划、组织、激励；协调和控制的活动；是力图在组织和组织成员之间建立协调和控制的活动；是力图在组织和组织成员之间建立起良好的人际关系，以求得组织目标和组织成员个人目起良好的人际关系，以求得组织目标和组织成员个人目标的一致，提高组织成员的积极性和创造性；以有效地标的一
17、致，提高组织成员的积极性和创造性；以有效地实现组织目标的过程。实现组织目标的过程。1.2.2 连锁企业人力资源管理的含义连锁企业人力资源管理的含义第27页，本讲稿共75页1.2.1 连锁企业人力资源管理的含义连锁企业人力资源管理的含义 2.连锁企业人力资源管理的对象连锁企业人力资源管理的对象 在连锁企业从事体力劳动和脑力劳动的在连锁企业从事体力劳动和脑力劳动的人侧重于如何组织；管理已进入劳动过程人侧重于如何组织；管理已进入劳动过程的人力资源，以有效地提高员工劳动技能、的人力资源，以有效地提高员工劳动技能、调动员工劳动积极性。调动员工劳动积极性。第28页，本讲稿共75页1.2.2 连锁企业人力资
18、源管理的含义连锁企业人力资源管理的含义3.连锁企业人力资源管理的特殊性（1）组织结构的复杂性（2）门店管理的可复制性（3）人力资源开发的超前性（4）管理技术的复合性第29页，本讲稿共75页4.连锁企业人力资源管理的职能连锁企业人力资源管理的职能吸纳与整合吸纳与整合保持与激励保持与激励培训与发展培训与发展考核与评价考核与评价调整与控制调整与控制第30页，本讲稿共75页1.2.3 连锁企业人力资源管理的意义连锁企业人力资源管理的意义有利于促进企业生产经营的顺利进行有利于促进企业生产经营的顺利进行 有利于调动员工的积极性和提高劳动生产有利于调动员工的积极性和提高劳动生产效率效率有利于提高经济效益有利
19、于提高经济效益 有利于构建和谐社会有利于构建和谐社会 有利于员工职业发展有利于员工职业发展 有利于企业形成团队精神有利于企业形成团队精神 第31页，本讲稿共75页1.2.4 连锁企业人力资源管理的内容体系与其他学科的关系连锁企业人力资源管理的内容体系与其他学科的关系人力资源人力资源管理原理管理原理人人力力资资源源概概述述人人力力资资源源管管理理理理论论人力资源管理方法、技巧人力资源管理方法、技巧人人力力资资源源规规划划工作分析与工作分析与职务设计职务设计组组织织结结构构设设计计工工作作分分析析职职务务设设计计人人力力资资源源招招聘聘与与使使用用员员工工培培训训与与职职业业发发展展员员工工绩绩效
20、效考考核核与与管管理理员员工工薪薪酬酬管管理理员员工工关关系系管管理理人人力力资资源源管管理理外外包包人力资源管理内容体系第32页，本讲稿共75页1.2.5 人力资源管理的发展趋势人力资源管理的发展趋势关注生关注生产环节产环节的管理的管理重视市重视市场销售场销售的管理的管理偏向资产偏向资产运营的管运营的管理理强调以发挥人的潜强调以发挥人的潜力为主的力为主的人力资源人力资源管理管理60年代年代70年代年代80年代年代90年代以及未来年代以及未来很长一段时间很长一段时间1、管理的趋势、管理的趋势第33页，本讲稿共75页2.人力资源管理的发展趋势人力资源管理的发展趋势成为企业战略管理中重要的内容成为
21、企业战略管理中重要的内容 将促进人力资源配置的优化将促进人力资源配置的优化 虚拟化外包提高了人力资源管理的效率虚拟化外包提高了人力资源管理的效率将更注重以人为本的管理将更注重以人为本的管理 知识型员工将成为人力资源管理的重心知识型员工将成为人力资源管理的重心 人才全球化导致人才流动加快，人力资源管理人才全球化导致人才流动加快，人力资源管理难度增加。难度增加。人力资源管理将推出新的准则人力资源管理将推出新的准则 人力资源管理的核心任务是塑造企业文化人力资源管理的核心任务是塑造企业文化 第34页，本讲稿共75页1.3 1.3 连锁企业人力资源管理的基本理论连锁企业人力资源管理的基本理论 1.3.1
22、 1.3.1 人的管理哲学人的管理哲学人性假设人性假设1.3.2 1.3.2 人本管理理论人本管理理论 1.3.3 1.3.3 激励理论激励理论 第35页，本讲稿共75页1.中国古代的人性思想中国古代的人性思想 人性人性是指人的本性，对人性本质认识的是指人的本性，对人性本质认识的不同，相应的管理方式也将不同。人力资源管不同，相应的管理方式也将不同。人力资源管理中的人性就是管理者对职工需要和劳动态度理中的人性就是管理者对职工需要和劳动态度的看法。的看法。1.3.1 人的管理哲学人的管理哲学人性假设人性假设第36页，本讲稿共75页 2.西方的人性假设西方的人性假设 在西方管理中，对人性的认识有以下
23、四种观点：在西方管理中，对人性的认识有以下四种观点：（1）“经济人经济人”的假设（的假设（“X”理论）理论）（2）“社会人社会人”的假设（的假设（“Y”理论）理论）（3）“自我实现人的自我实现人的”假设假设 （4）“复杂人复杂人”的假设的假设第37页，本讲稿共75页1、经济人（1）“经济人”的假设。经济人又称“唯利人”，该假设的核心内容是：1）人的本性是不喜欢工作的，只要有可能，人就会逃避工作。2）由于人天性不喜欢工作，对绝大多数的人必须加以强迫控制、指挥，才能迫使他为组织目标去工作。3）一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少野心，对安全的需要高于一切。4）人是非理性的，本质上不能自律，易受他
24、人影响。5）一般人都是都是为了满足自己的生理需要和安全需要参加工作，只要金钱和其他物质利益才能激励他们努力去工作。第38页，本讲稿共75页1、经济人（2）相应的管理方式。1）管理工作的特点在于提高劳动生产率、完成生产任务，而不是开率人的感情。管理就是为了完成任务而进行计划、组织指导和监督。2）管理是少数人的事，与一般的员工无关。员工的任务就是听从指挥、努力工作3）在奖励制度上，主要依靠金钱来刺激员工的工作积极性，同时对消除怠工者予以惩罚。4）以权利和控制体系来保护组织本身及引导员工。第39页，本讲稿共75页2、社会人“社会人”又称“社交人”。其基本观点是：驱使人们工作的最大动力是社会心理需要，
25、而不是经济需要。人们追求的是保持良好的人际关系，在“社会人”的假想的基础上，梅奥提出了“人际关系理论”，其要点是：（1）管理人员不应该只注意完成任务，而应把重点放在关心人和满足人的需要上。（2）管理人员不能只注意传统的管理职能，更应重视人际关系，要培养和形成员工的归属感和整体感，这就要求运用人本管理的思想、理论及方法。（3）主张集体奖，不主张个人奖。（4）管理人员应在员工与管理当局之间起沟通、联络的作用。（5）实行“参与式”管理，吸引员工在不同程度上，参与企业决策研讨。第40页，本讲稿共75页3、自我实现的人“自我实现的人”是心理学家马斯洛提出的假设。在他提出的需要层次理论中，自我实现是最高层
26、次的需要。所谓自我实现，是指人都需要发挥自己的潜能，表现自己的才能，惟此人才会感到满足。它认为：管理者既不是工作任务的指导者，也不是人际关系的调节者，而是一个采访者。“自我实现的人”假设认为人有自动的、自治的工作特性，因而管理制度应保证员工能充分施展自己的才能，充分发挥他们的积极性和创造性，主张下放权力，建立决策参与制度、提案制度、劳资会议制度，把个人的需要同组织的目标结合起来。由此可见，“自我实现的人”假设，是建立在认为人是勤奋、有才能、有潜力基础上的，因而提出了同“经济人”、“社会人”假设完全不同的主张。第41页，本讲稿共75页4、“复杂人”“复杂人”假设是薛恩等人在20实际70年代初提出
27、的。他们认为，长期的研究证明，无论是“经济人”、“社会人”假设，还是“自我实现的人”假设，都有其合理性的一面，但都不使用于一切人。一方面，人存在着很大的个体差异；另一方面，同一个人在不同年龄、事件、地点和环境下，也会有不同的表现。人的需要和潜力，随着年龄的增长、知识的丰富、地位的改变以及人际关系的变化而各不相同。第42页，本讲稿共75页生理需要生理需要安全需要安全需要自我实现需要自我实现需要受人尊敬需要受人尊敬需要感情的需要感情的需要（人际关系学说）（人际关系学说）复杂人假设（权变管理理论）复杂人假设（权变管理理论）经济人假设（X理论）社会人假设社会人假设 （Y理论）理论）（参与管理理论）（参
28、与管理理论）自我实现人假设自我实现人假设西方人性管理思想西方人性管理思想 社会承认以满社会承认以满足其需求足其需求以工作的合理安排以工作的合理安排满足其需求满足其需求以金钱满足其以金钱满足其需求需求第43页，本讲稿共75页1.3.2 人本管理理论人本管理理论基本内容：基本内容：1.人的管理第一人的管理第一2.以激励为主要方式以激励为主要方式3.建立和谐的人际关系建立和谐的人际关系（1）人际关系，会影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健）人际关系，会影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为康和个体行为（2）实行人本管理，就是为了建立没有对抗和破坏性冲突的人际）实行人本管理，就是为了
29、建立没有对抗和破坏性冲突的人际关系，达成企业成员之间的目标一致性，实现企业成员之间的目标关系，达成企业成员之间的目标一致性，实现企业成员之间的目标相容性，以形成目标期望的相容，从而建立和维持和谐的人际关系。相容性，以形成目标期望的相容，从而建立和维持和谐的人际关系。（3）实施人才战略、人力资源开发是组织和个人发展的过程，其）实施人才战略、人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能。重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能。（4）培育和发挥团队精神，培育团队精神，受许多因素的影响，）培育和发挥团队精神，培育团队精神，受许多因素的影响，把企业建成强的集体，需要有如下
30、配套的措施：把企业建成强的集体，需要有如下配套的措施：第44页，本讲稿共75页（4）培育和发挥团队精神措施）培育和发挥团队精神措施第一，明确合理的经营目标第一，明确合理的经营目标第二，增强领导者自身的影响力第二，增强领导者自身的影响力第三，建立系统科学的管理制度第三，建立系统科学的管理制度第四，良好的沟通和协调第四，良好的沟通和协调第五，强化激励，形成利益共同体第五，强化激励，形成利益共同体第六，引导全体员工参与管理第六，引导全体员工参与管理第45页，本讲稿共75页1.1.需要层次理论需要层次理论2.2.双因素理论双因素理论3.3.期望理论期望理论4.4.公平理论公平理论5.5.强化理论强化理
31、论1.3.3 激励理论激励理论第46页，本讲稿共75页激激激激 励励励励内容型内容型内容型内容型过程型过程型过程型过程型行为行为行为行为改造改造改造改造内外内外内外内外综合综合综合综合需要需要需要需要层次层次层次层次理论理论理论理论 ERGERG理论理论理论理论双因双因双因双因素论素论素论素论成就成就成就成就需要需要需要需要理论理论理论理论期望期望期望期望理论理论理论理论归因归因归因归因理论理论理论理论公平公平公平公平理论理论理论理论强化强化强化强化理论理论理论理论挫折挫折挫折挫折理论理论理论理论第47页，本讲稿共75页自我实自我实自我实自我实现需要现需要现需要现需要尊重需要尊重需要尊重需要尊
32、重需要安全需要安全需要安全需要安全需要生生生生 理理理理 需要需要需要需要社交需要社交需要第48页，本讲稿共75页1.3.4 人职匹配理论人职匹配理论 美国职业心理学家霍兰德(Holland)创立的人职匹配理论即关于人的个性特征与职业性质一致的理论。其基本思想是，个体差异是普遍存在的，每一个个体都有自己的个性特征，而侮一种职业由于其工作性质、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有不同的要求。进行职业决策(如选拔、安置、职业指导)时，就要根据一个人的个性特征来选择与之相对应的职业种类，即进行人一职匹配。如果匹配得好，则个人的特征与职业环境协调一致，工作效率和
33、职业成功的可能性就大为提高。反之则工作效率和职业成功的可能性就很低。因此，对于组织和个体来说，进行恰当的人职匹配具有非常重要的意义。第49页，本讲稿共75页1.3.4 人职匹配理论人职匹配理论在人格和职业的关系方面，霍兰德提出了一系列假设:在现实的文化中，可以将人的人格分为六种类型:实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型与传统型。每一特定类型人格的人，便会对相应职业类型中的工作或学习感兴趣；环境也可区分为上述六种类型；人们寻求能充分施展其能力与价值观的职业环境；个人的行为取决于个体的人格和所处的环境特征之间的相互作用。在上述理论假设的基础上，霍兰德提出了人格类型与职业类型模式。不同类型人格的人
34、需要不同的生活或工作环境。第50页，本讲稿共75页1.3.4 人职匹配理论人职匹配理论实际型(Realistic):基本的人格倾向是，喜欢有规则的具体劳动和需要基本操作技能的工作，缺乏社交能力，不适应社会性质的职业。具有这种类型人格的人其典型的职业包括技能性职业(如一般劳工、技工、修理工、农民等)和技术性职业(如制图员、机械装配工等).研究型(Investigative):具有聪明、理性、好奇、精确、批评等人格特征，喜欢智力的、抽象的、分析的、独立的定向任务这类研究性质的职业，但缺乏领导才能。其典型的职业包括科学研究人员、教师、工程师等。艺术型(Artistic):其本的人格倾向是，具有想象、
35、冲动、直觉、无秩序、情绪化、理想化、有创意、不重实际等人格特征。喜欢艺术性质的职业和环境，不善于事务工作。其典型的职业包括艺术方面的(如演员、导演、艺术设计师、雕刻家等)、音乐方面的(如歌唱家、作曲家、乐队指挥等)与文学方面的(如诗人、小说家、剧作家等).第51页，本讲稿共75页1.3.4 人职匹配理论人职匹配理论社会型(Social):具有合作、友善、助人、负责、圆滑、善社.交、善言谈、洞察力强等人格特征。喜欢社会交往、关心社会问题、有教导别人的能力。其典型的职业包括教育工作者(如教师、教育行政工作人员)与社会工作者(如咨询人员、公关人员等)。企业型(Enterprising):具有冒险、野
36、心人格特征。喜欢从事领导及企业性质的职业、独断、自信、精力充沛、善社交等，其典型的职业包括政府官员、企业领导、销售人员等。传统型(Conventional):具有顺从、谨慎、保守、实际、稳重、有效率等人格特征。喜欢有系统有条理的工作任务，其典型的职业包括秘书、办公室人员、计事员、会计、行政助理、图书馆员、出纳员、打字员、税务员、统计员、交通管理员等。第52页，本讲稿共75页案例案例:杨兄弟糯米美食公司杨兄弟糯米美食公司杨兄弟公司的发展背景杨兄弟公司的发展背景杨利仁和杨利本兄弟本是莹县杨家村的普通农民，哥哥杨利仁性格内向、朴实，弟弟杨利本性格外向、善与人交往。村里人全都知道他家有一种祖传绝招-烹
37、制一种美味绝伦的糯米甜品-杨家八宝饭。据说他们已是这一绝技的第五代传人。早在清朝道光年间，他祖宗所创这种美食就远近闻名，而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。他的父亲直到解放初期还开着这祖传小饭馆。那时才十来岁的杨家兄弟已经常在店前店后帮忙干活。后来合作化，跟着又公社化，老父病死，饭馆不开了，他们就成了普通的公社社员，杨家八宝饭的绝技似乎也被人们淡忘了。第53页，本讲稿共75页案例案例:杨兄弟糯米美食公司杨兄弟糯米美食公司80年代，改革之风吹来，杨利仁和杨利本兄弟丢了锄把，又办起了“杨家店”，而他们做的八宝饭决不亚于他们的祖上，特别是善于钻研的哥哥杨利仁，手艺更是精益求精。由于生意兴隆
38、，便到临村去开分店，后来竟把分店开到县城甚至省城去了。1987年，不知是他们自己还是别人给出的主意，就在本村办起了“杨兄弟糯米美食公司”，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列糯米食品来了。由于其独特风味与优秀质量，牌子很快打响，不说本县，连省里许多市县都很畅销，出现了供不应求之势。杨家兄弟如今已在经营着这家450多名职工的美食厂和分部很广的甜品小食店网。哥哥的个性特征与经营思想哥哥的个性特征与经营思想厂子发展了，杨家兄弟之间却出现了分歧。性格内向稳重、善于钻研、塌实肯干的哥哥杨利仁似乎并没有注意利用这大好形势去扩大规模，他好像并未想过去满足现在还在扩大着的对他那独特产品的需要。只固执地要保持产品的
39、独特风味和优秀质量。第54页，本讲稿共75页案例案例:杨兄弟糯米美食公司杨兄弟糯米美食公司小食店服务达不到规定标准，员工的培训未达应有的水平，宁可不设新点，不渗入新区。因此没有继续扩大生产规模，增加营业网点，而是强调质量是生命，决不允许采取任何措施危机产品质量。美食公司里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，当然还有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。杨利仁坚持就凭杨家一绝这种传统产品，服务对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。杨兄弟美食公司里质检科要监测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品也一定抽检，要化验构成成份、糖度、酸碱度。当然
40、最重要的是检控产品的味道。厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以杨兄弟美食始终保持着它固有的形象。第55页，本讲稿共75页案例案例:杨兄弟糯米美食公司杨兄弟糯米美食公司弟弟的个性特征与经营思想弟弟的个性特征与经营思想性格外向活跃、聪明能干、善于交际、敢于冒险的弟弟杨利本只身从深圳学习与考察归来后，对哥哥的想法和做法大为不满。他指出杨利仁观点太迂腐、保守，不思开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应该大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他还指出这厂目前这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的、稳定的顾客服务，适
41、应不了变化与发展；各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远。他建议彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别失良机。但杨利仁对他的建议听不进去，产生反感，并说他在基本原则上绝不动摇。两人话不投机，语句转激烈。最后杨利本说杨利仁“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。杨利仁反唇相讥说：“为了赚钱而损害质量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥！”杨利本听罢拂袖而去，不欢而散。第56页，本讲稿共75页案例案例:杨兄弟糯米美食公司杨兄弟糯米美食公司各尽其能，发展壮大各尽其能，发展壮大 僵持不下的兄弟俩冷静下来后，经专家指点，决定进行合理分工，产
42、品的研发和生产环节由哥哥杨利仁负责，弟弟杨利本则负责企业组织结构的合理调整、员工的培训与管理以及产品的推广与营销环节。兄弟俩各司其职、各尽所能，杨兄弟美食公司很快发展壮大起来，成为远近闻名的食品企业。思考题：1.试分析杨家兄弟的性格特征。2.杨家兄弟之间发生冲突的根本原因是什么？3.此案例给管理者的启示。第57页，本讲稿共75页参考答案1、哥哥性格内向稳重、善于钻研、塌实肯干，技术过硬，注重生产环节，严把产品质量关，但思想过于保守，缺乏创新意识和人际交往能力。倾向于人职匹配理论中的现实型人格。弟弟性格外向活跃、聪明能干、善于交际、敢于冒险。倾向于人职匹配理论中的企业型人格。2、发生冲突的根本原
43、因：由于兄弟俩性格不同，在遇到相同问题时的看法和解决思路就会各自不相同，因此，在经营思路上存在较大分歧。3.霍兰德的人职匹配理论告诉我们，每个人都有自己的个性特征，每一种个性特征都有自己的特点和长处，也有一定的短处，而每一种职业由于其工作性质、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有不同的要求。因此，作为企业管理者在进行职业决策(如选拔、安置、职业指导)时，要了解每个人的性格特征，并根据其个性特征来选择与之相对应的职业种类，发挥其特长，进行合理的人职匹配。如果匹配得好，个人的特征与职业环境协调一致，工作效率和职业成功的可能性就会提高。反之则工作效率和职业成功
44、的可能性就很低。经过专家指点，根据兄弟俩的不同性格特点进行了合理分工，兄弟俩各司其职、各尽所能，使公司很快发展壮大起来。第58页，本讲稿共75页1.4 连锁企业人力资源成本与投资决策连锁企业人力资源成本与投资决策连锁企业人力资源成本概述连锁企业人力资源成本概述连锁企业人力资源成本核算方法连锁企业人力资源成本核算方法连锁企业人力资源投资收益与决策分析连锁企业人力资源投资收益与决策分析第59页，本讲稿共75页人力资源成本概述人力资源成本概述 离职成本保障成本使用成本开发成本获得成本招聘 甄选 录用 安置 岗前培训 岗位培训 脱产培训 劳动事故保障 健康保障 退休养老保障 失业保障 离职补偿 离职前
45、低效 空职 维持 奖励 调剂 人人力力资资源源成成本本构构成成第60页，本讲稿共75页人力资源成本核算方法人力资源成本核算方法1.人力资源获得成本核算方法人力资源获得成本核算方法2.人力资源开发成本核算方法人力资源开发成本核算方法3.人力资源使用成本核算方法人力资源使用成本核算方法4.人力资源保障成本核算方法人力资源保障成本核算方法5.人力资源离职成本计算方法人力资源离职成本计算方法第61页，本讲稿共75页人力资源投资收益与决策分析人力资源投资收益与决策分析1.人力资源投资的范围人力资源投资的范围2.人力资源投资与收益分析的流程人力资源投资与收益分析的流程3.人力资源投资决策分析人力资源投资决
46、策分析第62页，本讲稿共75页 人人力力资资源源投投资资决决策策分分析析的的依依据据：企企业业经经营营管管理理状状况况、企企业业发发展展规规划划、科科学学技技术术水水平、企业内外部人力资源状况和价值水平平、企业内外部人力资源状况和价值水平。确确 定定 投投资目标资目标收收集集决决策策所需资料所需资料制制 订订 备备选方案选方案方方案案的的定定量分析量分析对对方方案案定定性分析性分析确确 定定 最最优方案优方案人力资源投资决策分析流程图人力资源投资决策分析流程图第63页，本讲稿共75页1.5 战略性人力资源管理战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理的意义1战略的定义战略的定义大体可以从四个视角
47、去把握：1）目标十手段。这是传统的战略定义，从这个定义出发，战略是两件事情：确定目标。寻找确定实现这种目标的手段。第64页，本讲稿共75页1战略的定义2）问题十解决问题方案。这里的问题指的是现状与期望的差距。据此，战略也是两件事。寻找现状与期望的差距。找到修正差距的具体办法。第65页，本讲稿共75页1战略的定义3）基于核心能力。所谓核心能力足指促成组织为顾客提供独特价值与利益的技能和技术的组合，满足所有能力中核心的部分，可以通过向外辐射作用于其他能力，影响其他能力的发挥。从核心能力出发，战略包括三件事：寻找组织的核心能力。根据寻找的这种核心能力，确定组织的发展方向。基于这种核心能力发展，与竞争
48、对手竞争。第66页，本讲稿共75页1战略的定义4）差异化的选择与定位。差异化就是与别人不同，这种不同可以是组织文化、经营理念、成本、产品和服务等。据此，差异化的选择与定位的战略包括两件事：战略走与众不同的。确定一个组织的位置或定位。第67页，本讲稿共75页1战略的定义为实现组织的长期发展目标和任务而制定的行为路线与方针政策。组织战略影响着组织的长远发展，它所研究的问题是宏观的、全局的、系统的。复杂多变的外部环境使得组织战略的她位越来越重要，同时实施战略也越来越冈难。任何组织目标的实现都离不开人力资源，所以人力资源管理的受心应放到激发员实现组织的战略上来。第68页，本讲稿共75页2、战略性人力资
49、源管理（l）战略性人力资源管理定义战略性人力资源管理是指人力资源管理与组织的发展战略相匹配，人力资源管理系统的各组成要素相匹配。第69页，本讲稿共75页2、战略性人力资源管理（2）战略性人力资源管理的特征：战略性人力资源管理走一种新理念、新模式，不仅具有新的内容，而且具有新的特征。其特征体现在：A）战略性。B协调性。C）目标性。第70页，本讲稿共75页二、战略性人力资源管理目标的制定方法与原则1、战略性人力资源管理目标的制定方法 制定人力资源战略性日标的具体方法有两种：一是自上而下二是自下而上第71页，本讲稿共75页二、战略性人力资源管理目标的制定方法与原则2 战略性人力资源管理目标的制定原则
50、 人力资源审理目标是根据企业战略的大目标、人力资源现状及员工的期望综合确定的目标，它对未来组织内人力资源需求数量与规格、员工素质与能力、劳动态度与所要达到的绩效标准、企业文化与人力资源政策、人力资源投入提出了具体要求。（l）匹配原则：匹配原则即人力资源管理战略目标必须与组织的其他战略目标肌配，如财务战略目标、市场战略目标、营销战略目标等。（2）服务原则：战略人力资源管理应服务于组织的战略，战略人力资源管现目标的制定立有利于组织战略目标的实现，应与组织战略一致。第72页，本讲稿共75页三、战略性人力资源管理的内容 战略性人力资源管理的内容由六个相互独立又相互影响的运行系统组成。1、基于战略的人力