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1、零售（连锁）企业管理标准化的理论与实证零售（连锁）企业管理标准化的理论与实证 来自沃尔玛的证据来自沃尔玛的证据 摘要摘要零售企业快速发展的原因，经济学家大多归因于规模、交易成本、专业化、品牌、统一经营、信息技术等要素。本文认为，从管理的角度看，零售企业由于简单重复劳动的“生产”特征，其基础在于管理标准化，管理标准化的实质是制度化的管理协调。管理标准化的具有节约交易成本、强化组织学习能力、增加专用性投资和实现网络化、规模化的经济性质。文章建立了一个标准化经济的模型，通过沃尔玛的分店数量与销售收入、销售费用、管理费用之间的相关性检测，证明了管理标准化是零售连锁企业扩张的微观基础。关键词 关键词 零
2、售（连锁）企业 管理标准化 标准化经济 中图分类号 中图分类号 文献标识码 文献标识码 文章编号文章编号 在 2004 年财富世界 500 强排名中，典型的流通企业（批发、零售和专卖）有 58家，占 11.6，平均排名第 232 位，总营业额为 18658 亿美元，占 500 强企业总营业额的12.6，平均营业额为 322 亿美元，比 500 强企业平均营业额高出 8.4，其中，沃尔玛居首位，家乐福排名第 22 位。在国内，1978 至 2005 年，社会消费品零售总额由 1558 亿元发展到 6.7 万亿元，增加了 42 倍，年均增长率高达 14.9%。2005 年，中国各类零售网点超过15
3、00 万个，基本形成遍布城乡的流通网络。中国连锁零售企业的零售额 7810 亿元，占全社会消费品零售总额的 11.6%。零售企业的快速发展，有两种不同的解释：在经济学家看来，可以归因于零售店的规模经济说（McClel-land，1962；Ofter，1973；Shaw，Nisbet and Dawson，1989）1。理论界（Cioni and Milleri，1989；Thurik and Koeis,1984）认为，连锁企业规模主要是通过采购成本的节约、固定成本的分摊、风险抵御能力的提高和单位面积交易量的增大等多个方面影响其成本与效益。他们认为，连锁企业的规模经济主要有两个层次：一是整体企
4、业的规模经济，二是企业各个网点的规模经济2。国内学术界认识到流通企业与生产企业不同的经济性质和技术性质，从而面临不同的规模约束。后者规模约束主要在于成本不经济，前者规模约束主要在于本地市场容量。流通企业规模增大主要依赖于分店扩张，以便冲破本地市场的商圈限制。但分店扩张必须具有一定的经济基础，主要在于品牌、统一经营模式（企业制度）和信息技术上的持续投入33。在管理学家看来，零售企业的发展在于信息技术基础上的标准化管理节约了企业内部的交易成本。聂正安（2005）从管理的视角分析了零售企业发展对威廉姆森关于企业“复制和选择性干预不可能性”命题的挑战44。欧阳文和、高政利、李坚飞（2006）通过一个实
5、证模型证明了沃尔玛等零售企业通过内部等比例资源配置从而实现“复制/粘贴”性扩张，扩张经济性质在于零售企业的专业化交易节约了交易成本、定购性生产的特征以及资产的专用化向通用化转变等不同于生产企业的本质特征55。周殿昆等（2006）认为，除了规模经济外，网状组织结构和统一管理制度是连锁公司的一条生命线。在信息技术条件下，统一管理不仅是必要的，也是可行的。按照工业化、标准化、专业化原理进行样板店复制，实现低成本扩张，创造高于传统单店零售企业的效率和收益。66 从逻辑上看，既然零售企业的扩张以“复制/粘贴”为主，“复制/粘贴”导致连锁，连锁形成了网络效应，网络化使得企业实现了专业化经济、规模经济、范围
6、经济和速度经济效应。那么，如何避免由于网络的正反馈性质个体行为很小的外部性也能导致重大的社会 1来自 中国最大的资料库下载福利损失（Arthur，1989）77呢？在信息不对称、有限理性的前提下，激励会失灵，机会主义、道德风险是不可避免的。中外连锁企业在规模扩张的实践中，失败案例也不胜枚举。世界著名的商业连锁企业凯马特公司、八佰伴以及中国郑州亚细亚、北京城市之光、天津永昌、福州华榕等均因盲目扩张相继吞下了失败的苦果88。本文通过对管理标准化的协调作用的分析，指出了管理标准化的经济性质，并用沃尔玛的经济指标之间的相关性模型证明了连锁企业在信息技术基础上，实现采购、物流、销售、管理等标准化活动所导
7、致的企业内部资源等比例配置是零售连锁企业扩张的关键所在。一、管理标准化与企业内部的六种协调机制一、管理标准化与企业内部的六种协调机制 从管理角度看，经济组织的整体绩效体现为大量个体日常工作的汇集，因而标准化也就是成功的企业组织的一个必要前提。如果把经济体系看作一个所有经济组织的总和，那么没有各个组成部分之间更好的协调的话，这种经济体系就不可能有很好的稳定性，而这种协调则依赖于某种标准体系。所以，要保持经济运行的稳定，标准化必然是不可或缺的。1、管理标准化的本质 1、管理标准化的本质 企业是追求自我利益的人的集合体，塞耶特和马奇（1963）认为企业作为一种适应性制度，体现为由一系列行为规则决定的
8、短期行为，把这些行为规则称为“标准操作程序”。由于这些规则都是企业对于以往遇到的“标准”问题的解决方法，它们就是企业的知识存储。换言之，企业关于如何解决各种问题的知识就存于这些程序中。因而，管理标准化的本质是依照企业内部规则和惯例协调个人利益与组织利益，充分调动个体积极性以实现组织目标。标准化的管理意义大致体现两个方面。一是一致性：标准化以管理上的一致性、通用性节约企业内部的协调成本。从一个现代视角来看，大型企业的产生就是管理标准化的产物。在美国企业“管理革命”的研究中，钱德勒（1977）认为，需要一种新的工作去协调新经济和现代企业，通过把许多单位置于控制之下，开始在不同位置运作，执行不同类型
9、的经济活动，处理不同生产线上的产品和服务。这种转变的内在实质就是从手工生产转向更加标准化的生产，从小型企业向大型企业的扩张99。因此，标准化被看作降低成本、增加产量的可遇见性，以及保持质量控制的一种方式。二是客观性：考虑企业内部不同人员不同的要求和行为差异的事实，标准化明显与客观性相联系，客观性也就意味着个体行为不是由某个人的判断决定的。在生产技术上，对客观性的探索表明，可以依据共同的计量、惯例和试验标准对在不同地点产生的数据进行比较（Golinski，1998；Porter，1995）。从管理角度看，标准化被看作为达到这种难以捉摸的客观性的一种手段。正如 Berg，M.&.Timermans
10、（1997）所说，标准旨在引起“随时间和地点而变化的可比较性”1010。因此，标准还可以作为一种管理手段。管理实际上就是制定和发布规则，是一种有组织的治理方式。2、管理标准化的作用机制 2、管理标准化的作用机制 塞耶特和马奇（Cyert and Marsh，1992）认为，企业在其日常经营过程中使用着标准操作规则（standard operating rules），企业经常使用传统办法、一般性的产业行为、以及标准的操作规则进行决策。这些特定的操作规则包括工作绩效规则、连续记录和报告规则、信息处理规则以及企业计划规则。他们认为，企业使用标准操作规则不是为了消除不确定性，而是以最低成本的方式即标准
11、操作规则来解决不确定性问题。组织化惯例的存在有益于减轻企业成员的负担使其能够将注意力放在处理新的未曾预料的问题上。这说明，企业组织实际上是一个开放的标准体系，而且处于不断演进的过程中1111。明茨伯格（Mintzberg,1979,1989）在对组织结构的影响因素的研究中，总结出了六种包括价格和权力在内的协调机制1212：第一，相互适应(mutual and justment)，即通过简单的信息沟通过程实现协调，如员工之间的信息沟通。第二，直接管辖(Direct supervision)，即通过某个人对工作彼此相关联的其他人发号施令来实现协调，如老板告诉 2来自 中国最大的资料库下载伙计应该干
12、什么。第三，工作过程的标准化(standardization of work processes)，通过对作业彼此相关的人的工作过程进行标准规定来实现协调，这些标准通常是由技术部门开发出来而由经营部门实施，比如通过时间动作研究做出的工作指示。第四，产出的标准化(standardization of outputs)，即通过规定不同工作的标准结果来实现协调，这通常也是技术部门开发出来的，如规定各个部门绩效目标的财务计划，或者是规定即将生产产品的各个方面。第五，技能的标准化(standardization of skills)，通过工人的培训而实现不同工作上的协调，不同工作的工人自动地对其他工人的
13、标准化程序做出反应。第六，规范的标准化(standardization of norms)，企业中的每个人都拥有相同的一套信念，从而实现了工作上的协调。这六种机制都是企业进行工作协调的常用机制。由于现实中的组织经常是综合地使用各种协调机制，因而认为企业仅仅利用价格和权力进行协调是不够的。二、管理标准化的经济性质与零售企业的发展二、管理标准化的经济性质与零售企业的发展 从有效运行的角度上说，企业组织是一种要求对技术部门、生产部门、销售部门、财务部门等各个组成部分进行协调的复杂机制。而且，各个部门还要根据个人的技能、绩效、甚至个性进行协调。因此，标准化不仅是纯技术上的协调，也是对人的活动的协调。在
14、企业内部，管理标准化直接产生了经济效益。首先，根据标准的概念，标准化将增加某些物品、服务的相似性，通过简约化还会降低物品、服务的单位成本。随着数量、规模的增加，物品的多样性、复杂性也将随之增加。实行标准化管理后，如果某一物品或服务被标准化，其原有的多样性、复杂性也将会降低，这样，通过重复将会提升员工的学习速度，降低物品和服务的采购成本，减少变更数目（Kwon，S.W.，2003）1313。对于零售企业来说，企业内部劳动是一种相对简单的重复劳动，实际上，在某种意义上标准可以看作是对组织的一种替代（Demsetz，1993）。按照科斯的逻辑，企业之所以产生，是将市场交易内部化到企业中，如果平均生产
15、不变，那么在内部对互补性生产过程之间的交易进行行政性协调就比市场交易更加节约成本。进一步说，行政协调通过企业内部的惯例化、管理标准化来节约交易成本。例如家乐福的特色生鲜管理，从生鲜食品采购、陈列、损耗控制、库存管理、品质体系都有严格的标准，其中的“猪肉质量体系”中有 16 项严格的质量及成本要求，包括生猪的饲料配方、兽药的使用、屠宰场的卫生设备、工艺和污水处理等“苛刻”的标准。这样的管理标准化极大地克制了企业员工的机会主义，节约了内部交易的成本。因为，管理标准作为一种制度，是各种技术和商业信息的载体，成为了企业内部行为的准则，限定了员工行为的不确定性，降低了交易的人格化程度，从而降低了道德风险
16、（moral hazard）和机会主义行为的可能性。其次，从信息处理视角来看，标准化能够通过有效利用稀有的信息处理能力来提高绩效（Schelling，1978；Nelson，R.R.&Winter，S.G.，1982；Rada，R.，1993）。比如，如果我们知道某人或某个组织在遵照某个标准，那么我们就能相对比较容易地预测他们的行为，并相应地调整我们的行动，内部沟通更为容易。Argyres G.M.和 Pulcins I.R.（1992）认为，通过信息系统的标准化将使得项目协调和管理更加有效。他们将 B-2 轰炸机的研发成功归功于标准化，因为标准是作为一种信息代码，这对研发团队内部的信息知识转
17、移非常有用的1414。在零售企业中，沃尔玛通过自身的 QR（供应链快速反应）实践，先后建立了卖方代管库存系统（VMI）、网络共享系统（Link），并建立了志愿跨行业通讯标准委员会（VICS）制订行业统一的 EDI 标准、UPC 商品识别条码。沃尔玛通过导入 POS（Point of Sales）系统，在整个行业实现产业链中的信息共享。这一系列运动，使得沃尔玛加快了供应链的运作速度，实现物流成本与同行相比低 23，实现了“天天平价”。第三，从组织学习视角来看，一些学者认为，通过个体和组织的学习，标准化有助于提 3来自 中国最大的资料库下载高个人和组织学习绩效。如果已有工作没有标准化，那么即使工作
18、完成以后，要从中得到一些有益的经验、知识是有一定的难度。如果某一工作被标准化了，员工个人就可以容易地重复使用在以前工作中学到的技术、经验和方法。这样，当他们在做标准化的工作时候就能够获得更多的经验，也就能够更加有效、快捷地完成工作。通过将个体知识转化为组织规则、程序（rules and polices），并将这些规则变为过去知识的积累和最佳实践，组织也就同样能够获得标准化带来的益处（Craig，T.1995；Deming，W.E.，1986；Levitt，B.&March，1988）。例如，沃尔玛针对零售企业的高峰期客流拥堵现象，通过独一无二的“交叉培训”，培养许多一专多能的人才，将快速收银技
19、巧程序化分解后进行交叉培训，使得其“飞鹰行动”成为可能，杜绝了在其他大型零售卖场节假日购物时让顾客长时间排队等候的现象。第四，从模块化管理的视角来看，标准化通过模块化管理也有助于组织绩效。标准化的一个重要形式就是模块化、组合化。模块化不仅可以用于技术领域，还可以用于相关管理领域。模块化就是按照标准化的思想方法，设计并制造出一系列通用性很强的单元，根据需要组合成不同用途的产品。组合化的基础是组合单元的高度标准化（Fleming，L.&Sorenson，0.，2001）1515。从实践的角度看，每一个成功的零售企业都可以细分为许多的标准化管理模块，以家乐福为例，其管理标准化运营分为自由品牌管理、生
20、鲜管理、防损系统、供应商管控、促销管理、商品陈列管理、价格策略、员工培训、全球采购、顾客服务、大卖场管理、冠军店与折扣店管理等标准化模块，每一个模块都有详细的标准细则。第五，管理标准化标准增加了专用性投资，形成了网络结构，扩大了企业规模。管理标准化以技术标准化为基础，技术标准化增加了专用性投资。在企业的物质流、资金流、信息流等扩散过程中，支配型企业采取的专有化和标准化的策略，使不同公司应用各系统之间实现“接口兼容”，其他企业会增加相应的专用化投资，建立或强化了一种依存关系。与组织内一体化结果相似，这种应用系统之间的链接也产生相当大的一体化效应。安东尼利(Antonelli，1994)认为，各种
21、组织合作参与标准化过程会产生网络效应，而这个网络效应的范围则反映了对标准化的需求程度1717。此时标准变成了一种经济制度，也就是说，标准是一种企业内和企业间相互作用的机制，它不仅产生企业产品定价的变动，而且还产生技术创新、各种组织安排以及行为规范。从历史上看，程序性标准（如零售业的条形码）的扩散效应存在于许多大规模制造行业中，这些行业中的规模经济和范围经济促使企业将下游企业一体化为分销渠道（Chandler，1990）。通过将应用系统连接起来，组织结构和过程一体化的趋势以及计划和控制过程就可以得到支持（商务整合）。这样，管理标准化使网络组织形式同质化的潜在作用就表现出来。顾客、供应商、银行、运
22、输企业、公共管理者以及服务企业之间在产业范围内具有很明显的网络结构。这也正是流通企业对经济增长的拉动力巨大的原因所在。国内一项实证研究表明（魏农建，2005）1717，在 19902002 年期间，商贸流通产业对经济增长的贡献率为 13.47，即经济每增长 7.442 个百分点，即有 1 个百分点是商贸流通产业所贡献的；流通产业在全社会 GDP 的贡献率为 1：1.0006186，即流通产业的GDP 每增长 1，就会带来全社会 GDP 增长 1.0006186。三、管理标准化经济检测的模型与实证三、管理标准化经济检测的模型与实证 1、管理标准化的外部条件假设。管理标准化所导致企业“粘贴复制”扩
23、张，受到外部环境的影响，在一定程度上外部因素的制约性更强。假设法律制度健全。不存在因政策法律的限制影响企业规模扩张，例如准入壁垒，规模的扩张触犯反垄断法等；金融资本市场完善。规模扩张能够间接或直接的筹集所需资金。2、模型与管理标准化的内部要素假设 零售企业规模扩张的主要途径是“复制粘贴”（增加分店数量S）与下面五个因素有关：技术T，市场开拓能力M，生产成本Pc，交易成本Tc，组织成本Oc。即S=S(T,M，Pc，Tc，4来自 中国最大的资料库下载Oc)。从财务视角看，零售企业的规模就是分店数量S的增加；市场开拓能力M指净销售收入增加；生产成本Pc指零售企业的采购原材料成本，交易成本Tc指销售物
24、品的采购、物流和销售的直接费用，Pc+Tc在财务中表现为销售成本1；而公司的组织成本和技术开发成本Oc+T则通过管理成本（操作、销售和管理及其他综合的费用）用Mc来体现；令Pc+Tc为Bc（企业的销售成本）；企业规模S=S（M，Bc，Mc）。M表示企业净销售收入；Bc表示企业的销售成本；Mc表示企业的管理成本。2下面逐一讨论三个因素对的作用。S假设：零售企业分店数增加与销售收入增长呈正相关性，但存在不确定性。按照管理标准化逻辑，每复制一家分店，销售收入应该相应增加。对零售企业而言，增开分店所产生的销售收入要受目标市场的消费规模、竞争对手的博弈策略等商圈因素的影响。因此，零售企业规模与销售收入之
25、间呈正相关性，但存在不确定性。假设：销售收入与销售费用、管理费用、净利润之间存在高度正相关关系。科斯认为，企业边界在于一项活动在企业内完成所产生的边际组织成本，与市场交易来完成所产生的边际交易成本相等的那一点。因此，交易成本与组织成本是一个问题的两个方面。如果能够实现管理标准化，企业的销售收入与企业内部的销售成本、协调成本（管理费用）存在很强的正相关性，进而与企业的净利润也存在正相关关系。3、数据选择。以沃尔玛 19942004 年的财务数据和规模（分店）数据为基础，如表 1。表表 1 沃尔玛基本财务数据沃尔玛基本财务数据 单位：百万美元单位：百万美元 资料来源，资料来源，作者翻译整理自的财务
26、报表 4、计算。分析数据是时间序列，并且按（最小二乘意义下）回归模式误差项有自相关关系，在这一前提下可以尝试运用自回归分析模型（Autoregression）通过运用 SPSS 进行运算分析。初步运算结果显示如表 2。表表 2 模型中的变量表 模型中的变量表 资料来源，资料来源，作者根据沃尔玛的财务数据计算所得。使用精确最大似然值法（Exact maximum-likelihood）估计回归方程：S 0.080749+13.590586M14.964536 Bc1.658979 Mc S企业规模；M企业净销售收入；Bc企业销售成本；Mc企业组织管理成本。其中三个自变量 M、Bc、Mc的 P0.
27、05，即三个自变量的贡献均呈现出没有显著意义。这一结论中自变量与因变量之间的相关显著性结论与运用 Pearson 相关分析所得出的结论相似。下面 1 虽然有研究者认为，管理成本业包括生产第一线的管理协调成本，但我们认为，生产成本指企业中人与物的直接链接所产生的成本，应该直接归属于生产成本，这与财务上的划分是一致的，更为妥当。2 理论上应该更加细分技术成本和管理成本，但看不到财务原始凭证。由于技术的稳定性，分析不影响结论。5来自 中国最大的资料库下载所列表格即是各变量相互之间的相关系数。表 3 皮尔森相关系数表 表 3 皮尔森相关系数表 注：注：在0.01水平上呈现出二维显著相关关系 资料来源：
28、资料来源：同上 在该表格中显示，企业的净销售收入增长百分比与企业销售成本、组织管理成本之间存在这较为显著的正相关关系，相关系数均达到了 0.9 以上；而企业规模与其它三者之间虽然存在着正相关，但关系程度不显著，相关系数分别为 0.181、0.126 和 0.184。四、实证检测与推论 四、实证检测与推论 1、假设正确 实证得出 Bc 与Mc虽然与规模增长 S 呈正相关关系，但关联度不大，相关系数分别为0.126 和 0.184，而且 Bc、Mc 的 P0.05，即这两个自变量对规模的贡献没有显著意义。如图 1 所显示，沃尔玛的分店增长率曲线与销售收入增长率曲线波动较大。00.050.10.15
29、0.20.250.30.350.41994-19951995-19961996-19971997-19981998-19991999-20002000-20012001-20022002-20032003-2004年份增长率规模增长率净销售收入增长率 图 1 沃尔玛的净销售收入增长率与规模增长率检测图 图 1 沃尔玛的净销售收入增长率与规模增长率检测图 注：注：图中净销售收入与销售成本增长率曲线基本重合。资料来源资料来源，作者根据沃尔玛财务数据绘制 从正常的逻辑分析，沃尔玛的分店数增加必然带来净销售收入的增加，至少它们之间的相关系数应该比较大。为什么会出现很小的相关系数 0.181 呢？一个可
30、能的解释是净销售收入的滞后效应：随着分店的增加并不能产生及时的等比例的净销售收入。分店的净销售收入除了受分店数的影响，还受当地的区域消费市场总量、竞争对手的策略、消费者偏好和习惯以及当地的政策环境等因素的制约，在短时期甚至一个相当时期内都难以迅速扩大。表现在图形上，最大的可能就是净销售收入增长率与规模增长率之间的相互缠绕，一段时间内企业的规模增长快于净销售收入增长，一段时间内，净销售收入增长快于规模增长。另外一个可能就是企业的战略布局的需要。当企业发展到一定程度，企业需要对一些快速增长的新兴市场和战略要害地区进行前期的铺垫和布点，这些铺垫和布点往往不仅仅从净销售收入上考虑。例如沃尔玛在中国，分
31、店数开了 45 家，但这 45 家分店的布局和规模与美国本土相比，远远没有达到规模效应，甚至连中国地区的配送中心都寥寥无几，导致中国 6来自 中国最大的资料库下载45 家分店对净销售收入的贡献基本可以忽略。到 2004 年止，沃尔玛的国际分店达 1,355 个，占规模总数 3428 的 38，国际性部门只产生了全部 2004 年净销售收入的 18.5%。2、假设正确 沃尔玛的实践体现了管理标准化的经济性，其净销售收入增长百分比与企业销售成本、组织管理成本之间呈显著正相关关系，达到 0.9480.996 之间。首先是净销售收入和销售成本配比关系系数为 0.996，这是因为销售成本中的原材料成本在
32、达到一定规模即享受生产厂家价格折扣之后，其原材料成本不可能持续下降，原材料成本的边际递减比率几乎为零；同样，交易费用在信息化之后，其边际递减率也几乎为零。因此，净销售收入与销售成本的相关系数几乎是等比例增长关系。其次，净销售收入、销售成本与管理成本的相关系数为0.948 和 0.955，说明三者呈高度正相关关系。这可以用沃尔玛的管理标准化来解释，沃尔玛创办之初，只有各商店经理和山姆沃尔顿。大约从 1990 年开始，为了适应公司规模的快速增长，管理人员数量一再增加。到 2002 年，公司大约有 4000 名商店经理，他们分别向350 名地区经理负责；地区经理向 35 名区域副总裁负责；区域副总裁
33、向 6 名部门主管负责；部门主管向美国沃尔玛总裁兼 CEO 考林负责，形成了一定数量比例的管理和控制体系。这种管理和控制体系所增加的管理费用，随着公司规模的增加而按一定比例变化。与此同时，公司职能性组织结构如财务、助销、采购、运营、信息等部门因为业务和技术的稳定，呈现稳定的结构。这就从管理角度解释了管理成本与规模、净销售收入的稳定性变化，使其复制粘贴成为可能。从图 2 中，可以直观检测上述结论。图4 沃尔玛的销售收入、净收入、管理成本和销售成本检测图图4 沃尔玛的销售收入、净收入、管理成本和销售成本检测图00.20.40.60.811.21.41.61.81994-19951995-19961
34、996-19971997-19981998-19991999-20002000-20012001-20022002-20032003-2004年份增长额净收入曲线管理成本曲线销售成本曲线净销售额曲线图 2 沃尔玛的净销售收入、净利润、管理成本和销售成本增长率检测图 图 2 沃尔玛的净销售收入、净利润、管理成本和销售成本增长率检测图 注：注：图中净销售收入与销售成本增长率曲线基本重合。资料来源资料来源，同上 五、对中国零售连锁企业的启示五、对中国零售连锁企业的启示 综上所述，零售企业规模扩张的前提是管理标准化。管理标准化的基础是战略标准化和信息标准化，在此基础上，要实施流程、店铺、销售、库存、结
35、算、品类管理和顾客服务的标准化。在管理标准化条件下，各分店在统一的标准下约束了个人的机会主义和信息不对称的局限，能够从整体上克服各自为政的弊端，从而实现“复制粘贴”性扩张，也避免 Arthur所指出的网络正效应所带来的多米诺骨牌效果。对于中国零售企业来说，一方面面临国外巨型零售企业大举进入的压力（截至 2005 年底，共批准设立外商投资商业企业 1341 家，合同利用外资 49 亿美元，开设店铺 5657 个，营业面积 1388 万平方米。其中，2005 年新批准设立外商投资商业企业 1027 家，批准设立零售企业 187 家，为 2004 年批准数量的 6 倍多。在新批的外资零售企业中，外商
36、投资企业124 家，占 63%），规模扩张是其本能的反映；另一方面，又对“中国（省市）特色”，从而 7来自 中国最大的资料库下载对所谓的特色服务、本土化优势抱有幻想，内部管理的标准化难以实现。加上外部资本市场的制约，国内零售企业面临的是市场竞争、管理竞争和资金竞争等多重压力。国家虽然出台了系列鼓励和扶持中国零售企业发展的政策，某些地方甚至制订了重点扶持措施，但很少从企业内部的管理标准化角度入手，探索“复制粘贴”性扩张的微观基础。零售企业的经济性质决定了其前提是管理标准化的竞争，这也是理论界和实务界首先必须重视的问题。参考文献：参考文献：1 McCIeIIand,W.，Economics of
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38、,pp.13 一 26.2 Cioni，F，and Milleri，M.，From number of sales to market share：The determination of the market position(quantitative)of supermarket.Seminar on Adding Value to Retail Offerings，M Edinburgh，1989.Thurik，A.R.，and Koets，J.，On the use of super market floorspace and its efficiency.In Angli，F.(ed
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