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1、前言与零售巨头面对面 一个新兴行业开始时有数以百计的竞争者，然后经历激烈的市场竞争和多次重组，最终只会有少数几个巨头公司主导整个行业。如果一个行业全球化，或者当一个行业正进入全球化的时候，随之而来的就是动荡，全球市场将势不可挡地最终形成巨无霸般的行业巨头公司，比如全球快餐业巨头麦当劳、全球零售业巨头沃尔玛、家乐福等等。正如美国著名管理学者杰格迪斯和拉金德拉在长期观察产业发展之后所说，在绝大多数行业，你就会发现三个最强大而且最有效率的巨头公司，他们控制着7090的市场份额”。对这些可以称得上富可敌国的巨头公司进行长期观察和专门研究，并不仅仅是因为他们作为单个企业在商业上取得的无比成功，而是要立足
2、一个行业，站在行业发展与企业成长的双重背景下，探讨他们在特定行业中如何一步步从小到大，从国内领先走向国际扩张并最终成长为行业巨头；探讨他们在特定行业或领域内的专业经验与创新之道等等。沃尔玛被公认为全球零售巨头，是在2001年、2002年它连续两年排名财富杂志世界500强企业榜首之后的事情，而事实上，在过去的20年中，沃尔玛以每年2 0 96的速度增长膨胀，业务迅速扩张；2003年，沃尔玛全球的销售额更是高达2563亿美兀。沃尔玛从一个卖廉价衬衫和鱼杆的摊贩登上令人瞩目的美国最有实力的公司的过程，其实是一个坚韧不拔，孜孜以求，一步一点利润，铁棒成针，集腋成裘，由量化到质变的过程。这种缔造神话的方
3、式，揭示了一个永恒的真理：真正的成功来源于几十年如一日地坚自己的经营法则。沃尔玛成功的原因可以概括为这几点：薄利多销。这是沃尔玛创立第一家连锁店时就坚持的法则，是以它的“天天低价”为基础的。在沃尔玛有这样一句名言： “一件商品，成本8毛，如果标价1元，其销售数量却是12元时的3倍，在一件商品上虽所赚不多，但卖多了，就有利可图”。服务至上。除了低价，沃尔玛另一个引入注目的特点就是良好的服务，“服务至上”的经营理念在沃尔玛得到了生动的诠释，它为顾客提供的服务深入到了每一个销售的细节。这也是沃尔玛十大成功经营原则之一。团队精神。沃尔玛的企业文化的三个基本原则的第一条是：“尊重个人”。沃尔玛不只强调尊
4、重顾客，为顾客提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人。沃尔玛拥有一支世界上独一无二的团队，也正是在这样的团队精神的凝聚下，沃尔玛才有其他的零售商店无法比拟的人力资源。力求完美。在沃尔玛这个具有超强凝聚力的集体的奋斗下，其超低售价、为顾客提供超值服务的理念都得到了很好的实现，并且依靠这样的凝聚力沃尔玛不断地创新，不断地追求卓越、力争完美。超前的战略规划。除了以上几点，沃尔玛的成功还依靠它有永远领先一步的战略规划。它总是力求做出最新的本地战略，在业态、产品和价格决策、物流管理、地点选择、数量以及跨国业务各方面，沃尔玛都相当有节制，使得其海外投资得到相当稳健的发展。本书以简洁、生动的文字，描述
5、了沃尔玛近半个世纪来的发展历程以及它一步一步登上了零售业巨头宝座经过，介绍了沃尔玛不断发展阶段的历史沿革、领袖风采和独具特色的企业文化，重点展示和分析了该公司在营销策略、人事制度、竞争手段、技术创新及危机化解等方面独具特色的成功经营方法，并使用了大量培训专用的幻灯片、图表给读者以更清楚贴切的借鉴。写作过程中，作者查询、参考了许多国内外零售专家的相关图书、文章资料。由于资料来源广泛、繁多，有些由于时间关系没有来得及标明出处或是无法及时与作者取得联系，在此表示衷心的感谢。同时需要感谢的有：沃尔玛公司的有关人士，他们接受了我们的 访谈并友情提供了相关资料或图片；参与本书资料收集和担任企业采访工作的人
6、员有王东阳、郭海岩、张容益、符熠、任建生、王凌霄、陈传武、陈明华、许教芬、倪德君、翟静一、王辑林、耿冬艳、王宗晖、梁海珍、张想引、许凌云、裴云峰、倪德云、刘方远、黄莉、黄丹、华广兰、查华良、梁瑞华等。本书最终能顺利成书，离不开他们的辛勤付出。最后，需要感谢的是南方日报出版社的编辑周山丹，感谢她的敬业和专业精神，才使得这套“点击行业巨头”丛书得以成功出版!第一章 缔造商业神话 在1955年财富开始推出“世界500强”排名时，没有人会预料到，一家零售企业会在2001年和200 2年连续两年排名财富杂志世界500强企业榜首，这就是全球零售巨头沃尔玛。全球权威财经媒体财富杂志记者不无惊叹地写道：“一个
7、卖廉价衬衫和鱼竿的摊贩怎么会成为美国最有实力的公司呢”。从乡村小镇起家的沃尔玛坐上全球头把交椅之后，它的一切就成为了零售业界乃至全球商业界的研究对象。在过去的20年中，沃尔玛以每年20的增长速度膨胀，业务迅速扩张，一跃坐上了世界排行榜的头把交椅。200 3年，沃尔玛全球的销售额更是高达2563亿美元。从小镇起家到令世人瞩目的零售帝国，这不能不说是一个神话。这个神话是如何缔造的呢?11 没有玄机的商业神话纵观沃尔玛40余年的历史，不难发现缔造全球零售奇迹的沃尔玛的成功并没有玄机奥秘，只不过是它几十年如一日地坚守自己的经营法则，说到做到，坚韧不拔，孜孜以求，一步一点利润，铁棒成针，集腋成裘。111
8、 薄利多销早在l 9 62年沃尔玛在阿肯色州乡村创立第一家连锁店时靠的就是薄利多销这一条法则。当时，沃尔玛的顾客定位是中下阶层，经营服装、饮食以及各种日常杂用，最关键的是以低于周围其他商店的价格出售，因而吸引了众多顾客。后来沃尔玛连锁店越开越多，但“天天低价”的法则始终没有变。沃尔玛的薄利多销正是以它的“天天低价”为基础的。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。在销售同类商品时，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯玛特的价格低5。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。它的成本控制包括多方面内容。首先，争取最低
9、的进货价格，沃尔玛尽量避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。其次，依靠完善的物流配送系统，沃尔玛的物流系统在世界上是堪称一流的，被称为零售配送革命的领袖。其独特的物流配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“薄利多销，天天平价”的最有力支持。沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法”，这种存货方法被许多零售企业效仿。还有就是营销成本的有效控制，沃尔玛对营销成本的控制在业内是出了名的，它的广告开支降到了最低程度，仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的l3。沃尔玛的营销成本仅占销售额的15，商品损耗率仅为11，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5和2。这
10、些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。在这样完善的组织机构的控制下，沃尔玛的薄利多销法则真正发挥了效用。112 服务至上除了低价，沃尔玛又一个引人注目的特点就是良好的服务，它为顾客提供的服务都深入到了每一个销售的细节。山姆沃尔顿在其自传中写到：“我们要为所有的顾客提供超值服务，要做得比顾客所期望的更好”，这也是沃尔玛十大成功经营原则之一。沃尔玛坚信，“服务第一”是其成功的精髓。l 98 5年被美国福布斯杂志列为首富，1 992年美总统自由勋章获得者、沃尔玛庞大事业的缔造者山姆沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人
11、。做法很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”“服务至上”的经营理念在沃尔玛得到了生动的诠释。从1962年到1992年退休，山姆在引领公司飞速发展的30年中，格外强调要提供“可能的最佳服务”。为了实现这一点，山姆编写了沃尔玛所有员工共同遵守的“三米微笑原则”当顾客走到距离工作人员3米的范围内时，工作人员要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要帮助。对于员工的微笑，沃尔玛还有个量化的标准：“请对顾客露出你的八颗牙”。正是这种服务使得全世界的消费者都知道了沃尔玛。此外，
12、“太阳下山”原则、“超越顾客的期望”等都是沃尔玛吸引顾客的制胜法宝。沃尔玛这些服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而是深入到具体经营服务行动中。沃尔玛商店内的通道、灯光都是本着令顾客更加舒适的原则而设计的；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；等等。沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这些事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。113 团队精神沃尔玛能为顾客提供如此服务的真正源泉是其“以人为本”管理理念下的团队精神。在沃尔玛的企业文化中祟尚的三个基本原则的
13、第一条是：“尊重个人”。沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人。在沃尔玛内部，虽然各级员工分工明确，但少有歧视现象。该公司一位前副董事长曾经说，“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体，来到一起，为的是实现杰出的目标。我们虽然有不同的背景、肤色、信仰，但坚信每一个人都应受到尊重”。在沃尔玛，员工不是被称为“雇员(EMPLOYER)”，而是被称为“合伙人(PARTNER)”或“同仁(ASSOLIATE)”。从总裁到营业员的每个人左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同”。为了提高员工士气，沃尔玛还设有一连串奖励办法，如地区明星奖，特殊
14、区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物WalMart世界上。沃尔玛坚信员工利益与公司的命运是紧紧相联的。沃尔玛除了让工资奖金与员工的工作业绩挂钩外，还实行员工人股、利润分享等制度。沃尔玛坚持让员工从公司的成长中获得好处。事实上，沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。1982年，沃尔玛发给每一名员工的红利，相当于其年薪的5.6。此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，同时公司补助1 5的价款。沃尔玛股票从逐渐开始成为纽约证券交易所
15、的明星，从l977年到l987年，股票价格上涨了20倍。1992年，沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。”沃尔玛还为员工提供了适合他们的培训，让每一个员工都有发展的空间，只要努力工作发挥出自己的优势，都有得到晋升的机会。利用这些方法，沃尔玛建立了世界上独一无二的团队，也正是在这样的团队精神的凝聚下，沃尔玛才有其他的零售商店不能相比的人力资源，其员工可以使他们所制定的各项政策都能
16、够有效的实施。也正是这样一个团队使沃尔玛从最初的折扣店，到山姆会员店，再到后来的超级市场，还有邻家铺子式的便利店，每一种业态都取得巨大的成功。在这期间沃尔玛还在不断地创新发展，建立了自己的世界一流的物流系统，其高效的运营体制成就了一个全新的沃尔玛。1.14 力争完美沃尔玛在这样一个具有超强凝聚力的集体的奋斗下，其超低售价、为顾客提供超值服务的理念都得到了很好的实现，并且靠这样的凝聚力不断地创新，不断地追求卓越而力争完美。沃尔玛在发展过程中不断地吸纳新的经营理念，迅速跟上时代步伐，利用新技术为自身发展服务。它曾投入4亿美元巨资，委托休斯公 司发射商用卫星，实现了全球联网，为其高效的配送系统提供保
17、证。通过这样一个全球网络，沃尔玛总部可在l小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。并且在最近两年内，沃尔玛正在加大自己的网络建设，它也将在网络销售方面大显身手。沃尔玛积极采用高科技和电子技术为其高效的管理提供保障。在阿肯色州本特维拉市的沃尔玛总部有高速电脑与配送中心及商店相连。通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都会自动记入电脑。当某种商品数量降低到一定程度时，电脑就会发出信号，向总部要求进货。总部安排货源后，由商店最近的配送中心安排送货。这一高效的自动化控制系统使公司能够全面掌握销售情况，合理安排进货结构，及时补充库存的不足，降低存货水平，减少资金成本和
18、库存费用。沃尔玛较早地采用了EAS(Electronit Artice urreillance)电子防盗系统。EAS世界第一品牌先讯美资(Sen sormatic)是沃尔玛EAS设备供应商，安装了EAS，使沃尔玛商品失窃率降低50。沃尔玛防损总监布兰德文弗斯顿说到，沃尔玛已经着手实行一种新的防损计划源标签的计划(在生产源即生产或包装过程为产品加贴EAS防盗标签，这意味着防盗标签更难被人发现，也不容易被从商品上撕下来)。这一计划已开始在美国实施，在全球范围内推出原标签计划也已在考虑之中。115 超前的战略规划除了以上几点，沃尔玛的成功原因还在于它有永远领先一步的战略规划。具体表现为以下几个方面：
19、最新的本地战略沃尔玛在开店之初就创造了一种新的业态，即当初沃尔顿与其合伙人，在已有1 5家富兰克林50lOO美分特许商店后在城区创建了早期的折扣店。山姆以其独到的敏锐眼光看到，类似的商店可能在农村和小城镇市场也有发展潜力，但他向合伙人建议在小城镇开办折扣店的设想遭到了拒绝。按美国零售业经营常识，在人口不到5万的小城镇开办折扣店是行不通的，但沃尔顿却以惊人的魄力打破了惯例。1962年，山姆与其兄弟一道开设了第一家沃尔玛折扣店，此后更不断扩张，渐成燎原之势。当连锁之风盛行全球，传统连锁店将经营、定价、促销权高度集中在公司一级时，沃尔玛又一次反其道而行之。沃尔玛物流管理中心的交叉装卸法就是将需求控制
20、逻辑倒装过来，由顾客在其所需的时间和地点拉动产品，从而真正达到最有效地满足顾客要求。而后来在沃尔玛优秀团队的创新之下，以最新科技和信息系统将这一战略发挥到了极致。沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可迅速而准确畅通地运行，这造就了沃尔玛真正的核心竞争力，成为和其他零售商竞争时的一大优势。有理有节的扩张策略在业态上，沃尔玛选择了以20世纪6 0年代到80年代在业态寿命周期中刚好处于成长期的折扣店，从而最有利于早期扩张。在产品和价格决策上，沃尔玛以低价销售全国性知名品牌，从而赢得了顾客的青睐。在物流管理上，沃尔玛采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心。
21、在地点上，沃尔玛坚持垄断当地市场后再向下一邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围分布大约150个左右的分店的策略。在数量上，沃尔玛更始终保持了极其理智的控制。在店铺数量上，沃尔玛少于凯玛特，但却亳不影响其销售额上的优势和行业公认的领袖地位。在跨国业务上，沃尔玛也是相当有节制的。沃尔玛海外投资相当稳健，直至今时今日才逐步涉足加拿大、南美、亚洲和欧洲国家，海外销售额不足销售总额的1%。1.2 沃尔玛的核心竞争力 所谓核心竞争力，是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”。这是管理大师普拉哈拉德和哈默尔于1990年在哈佛商业评论发表企业核心能力一文中，正式提出
22、的概念。拉哈拉德和哈默尔接着指出：核心竞争力包括下列五层深刻内涵：它是一种竞争的能力，是相对于竞争对手的竞争优势。它是一种处于核心地位的能力，是企业其他能力的统领。它是企业所独具的能力，是竞争对手无法模仿的。它是长期起作用的能力，一般情况下不随环境的变化而发生质的变化。它是通过企业长期积淀而形成的能力，深深扎根于企业之中。总之，核心竞争力是企业增强竞争力、获取竞争优势的关键。对于零售业而言，低成本的竞争策略占有主导地位，零售业的核心竞争力大多表现在与低价战略有关的方面。沃尔玛正是在低成本的支持下，给顾客展示了一个超低售价的零售王国。在沃尔玛的商店中很少见到299美元或者595美元等接近整数的标
23、价，更多看到的是诸如273美元或52 2美元的价格牌。这就是沃尔玛的超低售价。而支撑它的低成本策略的就是高效的信息系统和完善的组织机构，这才是沃尔玛真正的核心竞争力所在。高效的信息系统沃尔玛的所有管理均通过信息系统来完成，无论总部管理人员还是商场营业员都是按计算机的指令工作。可以说，沃尔玛在价格上对同行企业的杀伤力远不及它的先进的经营理念和科学化的管理。早在20世纪70年代末，沃尔玛就建立了计算机配售体系，从计算机开出订单到商品上柜，比竞争对手快3天，节省成本25，并在减少库存和保持货架充实率上领先于其他零售商。20世纪80年代，沃尔玛建立起自己的商用卫星系统，堪称世界上最大的民用数据库，甚至
24、比美国电报电话公司的数据库还要大。这里面潜在着巨大的市场创造力，很可能造就新的竞争优势。高效的物流系统沃尔玛的物流体系之所以完善是因为有先进技术的有力支持。零售业尤其是跨国经营的零售集团和大型连锁企业，各方面的管理水平的提高主要依赖高科技的运用。信息收集和传播、销售数据、商品分类管理、库存和商品盘点、供应链的管理，都要靠高科技电子技术才能高效率地完成。大型零售商、跨国零售集团使用他们自己的一套系统构建以最终需求为导向，以现代化交通和高科技信息网络为桥梁，以合理分布的配送中心为枢纽的完备的现代化物流配送系统。沃尔玛的高科技的物流体系主要包括三个部分：高效率的配送中心沃尔玛的供应商根据各分店的订单
25、将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心拥有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。迅速的运输系统沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一个无可比拟的优势。沃尔玛可以保证从进货仓库到任何一家分店的时间不超过4小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85
26、%的商品通过自己的配送中心运输，而凯玛特只有5 %，其结果是沃尔玛的销售成本低于同行业平均销售成本23 %，成为沃尔玛全年实行低价策略的坚实基石。先进的卫星通讯网络沃尔玛费巨资建立的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单一各分店订单汇总一送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。这大大地加强了沃尔玛的竞争力。独具特色的经营方式沃尔玛在卖场布置和商品促销方面也非常有特色。沃尔玛并不是完全靠牺牲供应商和自己的利益来做促销的。总体上讲，沃尔玛的促销活动非常讲究技巧，能很好地迎合消费者
27、的消费心理。沃尔玛谨慎地维护着公司的品牌形象，确保每家分店都能维护公司的形象，希望每一个进入沃尔玛商店的顾客都能很满意地走出去。沃尔玛不在乎商店的数目发展有多快，而是希望每一家店铺都很成功，能给消费者很好的服务，给股东很好的回报。完善的组织管理首先是对员工的管理，沃尔玛有健全的培训体系，可以在企业内部对员工实施有效的培训，这也是多数美国企业无法比拟的。沃尔玛的每个员工入职前后的培训内容相当完善。员工入职前的培训时间一般都不少于3个月，这使员工培训后对本岗位的知识能全面掌握。其次是对供应商的管理。沃尔玛并不因自身规模大、实力强就通过肆意损害供应商利益来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的
28、协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯玛特对供应的商品平均4 5天付款，而沃尔玛平均仅为2 9天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最低进价。沃尔玛部分国际品牌商品的价格优势也非常明显。这一点不是表现在价格标签上，而是体现在其取得的采购回扣上。比如宝洁公司对市场各商家的供货价格是一致的，但作为宝洁公司的最大客户，沃尔玛每年均可在宝洁总部获得可观的采购佣金。另外，沃尔玛打算引用到海外去的创新技术是一套“供应商联系”系统。“供应商联系”系统使沃尔玛能和主要的供应商共享业务信息，举例来说，这些供应商可以得到相关的货品层面数据、
29、观察销售趋势、存货水平和订购信息，甚至更多信息。通过信息共享，沃尔玛能和供应商们一起增进业务的发展，能帮助供应商在业务的不断扩张和成长中掌握更多的主动权。正是在这些其他零售商都不可比拟的竞争力下，沃尔玛才有充分的优势来继续它在零售业界的拼杀。第二章 走进沃尔玛目前沃尔玛在全球10个国家开设了将近4000家商场，员工总数1 5 O多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国l O个国家。每周光临沃尔玛的顾客近1.4亿人次。2003年2月l8日，本顿威尔沃尔玛百货有限公司公布了2002年度销售及利润报告。沃尔玛首席执行官李斯阁先生说：“在整个销售增长缓慢和充满挑
30、战的零售环境下，我们的销售额和利润再创新高。全年净收入首次超过了80亿美元，年销售额增长了近2 70亿美元。”沃尔玛从l 99 6年进入中国，至今在华的总投资额已超过1 6亿人民币，创造了超过19万个就业机会，累计纳税逾92 7亿元人民币。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务、慈善公益活动，7年多累计向慈善、公益团体捐献款超过900万元。同在全球各地的沃尔玛一样，沃尔玛在中国同样坚持沃尔玛的优良传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客，始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激
31、发竞争的同时可以帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。下面，让我们一起走进沃尔玛，用心享受购物体验。2.1购物体验如果你想享受一种非常舒适、非常自由的购物空间，就到沃尔玛去购物。这种购物空间正是沃尔玛在全世界所追求的目标。山姆沃尔顿先生有一句名言：我们的员工与众不同。这句话被做到了沃尔玛员工的胸卡上。在沃尔玛的店中人们会有“在家里一样”的感觉，这正是吸引大多数顾客前去消费的根本原因，这无疑也是消费者心灵回归平静的原因，同时在沃尔玛这种平等、和谐、轻松、自然的感觉能增强消费者的信任感。在沃尔玛入口处有这样一句话：一定要使每一位顾客百分之百满意。沃尔玛每开一家店都希望
32、做到最好，对进来的每一位顾客都希望服务到最好，这也是沃尔玛经营理念的体现。在它的会员店中，顾客会感受到店员的热情服务、良好的商业服务环境、丰富的商品、完善的娱乐设施、参与当地社区建设的热情。沃尔玛所做的这一切都是为顾客着想。除此之外，还有比如天天平价，大量的高科技、精密的控制件等因素使得沃尔玛能够将商品以最低的价格销售给顾客，为顾客节省每一分钱，让顾客在现有收入下享受到更高的生活水平。这也是为了顾客而做的努力。沃尔玛要求它的员工，当顾客走近时就要展开微笑，并主动提供服务。据他们的员工说，这主要是为了让顾客有宾至如归的感觉。而另外还有他们的标准微笑，即所谓的“露出八颗牙”，就是说要让员工笑得开朗
33、一些。因为有些员工的微笑过于含蓄，露出八颗牙可以确保他笑得很开朗。沃尔玛卖场中的商品也让人们能真正了解沃尔玛的低价策略。在整齐的货架上有许多平常的日用品，这些商品的价格远远低于其他的超市卖场，也正是这样的“天天低价”和它的超值的服务，吸引着中国的消费者前去购物。沃尔玛卖场里能看到的营业员不多，他们只是将顾客弄乱的东西整理好，而没有追着向顾客介绍什么产品，也没有让顾客感到“如芒在背”的不被理解和信任的感觉，这恰恰于无形中给了顾客极大的尊重。顾客在商场挑选东西如同在自己家里一样随便，在这种时候，顾客“本想在别的地方买的东西，都不知不觉地在这儿买了”。顾客还可以从话语亲切的广播中了解商家推荐的商品名
34、称、价格、性能和优惠条件以及赠品。在若断若续的介绍中，顾客可以留意，也可以不留意，但人们会注意自己想买的东西。在电子电器或者化妆品以及其他一些知识较专业化的柜台前，当顾客举棋不定的时候，营业员便会走过来帮着挑选，并替顾客将几种同类型产品进行比较，而很少轻率地说产品好与不好。而且营业员的知识都较专业化，使顾客在选购一种产品的同时对几种同类型产品的价格、性能、质量都会有一定的了解。通过比较，顾客自然也就知道自己要买的是什么产品。这种舒适的购物环境会使顾客真正地享受到作为上帝的乐趣，而这种经营方式、经营策略、专门针对服务顾客的卖场布局，正是沃尔玛历经近半个世纪的发展而得出的经验之作。22 沃尔玛史翻
35、开沃尔玛的历史我们就可以从中了解它是如何创造出今天的零售奇迹的。从小镇起家沃尔玛的前身是创始人山姆沃尔顿先生在1945年开设的沃尔顿本富兰克林特许连锁店，这是在阿肯色州沃尔顿家族拥有的第一家零售店。而沃尔玛的第一家折扣店是于l962年7月同样在美国中西部的阿肯色州创立的。人们很难想象在那种“人迹罕至”的地方能够成长出沃尔玛这样的零售巨商。而事实上沃尔玛成为了全世界注视的对象，它在零售行业取得了巨大成功，早在1 991年，沃尔玛年销售额就突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。沃尔玛的年销售额相当于全美所有其余百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。相比之下，我国北京、上海和广州的一
36、些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人咋舌。如今沃尔玛店遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼。沃尔玛在创业之初将店址选在了小镇，主要因为当时美国零售业市场已有了像凯玛特、吉布森等一批颇具规模的公司，这些公司均把目标市场定位在大城市，如凯玛特公司不在5万人口以下的小镇设店，吉布森的开店标准也是在1万人口以上的地区。此时，迅速崛起的一批小城镇居民的购买力旺盛却苦于无处可购，因此在这些小城镇发展将潜力无穷。为了避免直接与大的零售商竞争，同时又有这样一个极具发展潜力的地方，所以山姆敏锐地把握这一机遇，把店开设在美国内陆各州5000人2 5000人的
37、小镇上，为小镇居民提供各种需要的商品。正是沃尔玛这一准确的市场定位，避开了同其他大零售商的竞争，为自己的经营开创了一片新天地。高速发展时期从沃尔玛连锁店股份有限公司成立开始，沃尔玛就进入了高速扩张的时期。沃尔玛公司是在l969年正式注册成立的，公司共有18家沃尔玛连锁商店和l 5家本富兰克林商店。成立的第二年也就是l970年lO月1日，该公司的股票上市，沃尔玛正式成为一家上市公司。当时公司将20的股份上市，一共发行了30万股，最后共获得495万美元，这已足以使沃尔玛还清所有的债务。这样一来，沃尔玛再也不用到处借债来进行扩张了。直到此时，沃尔玛的分店还集中在阿肯色州西北角的本顿威尔100公里内的
38、小镇上。从此，沃尔玛开始了向外扩张。沃尔玛公司的商店由镇开到县、由县开到州、由州开到全国，迅速形成星火燎原之势。到1979年，沃尔玛连锁店发展到276家，遍及美国11个州，这一年公司的销售额达到了125亿美元。沃尔玛的多元化经营是从1 981年的收购开始的。当时一家总部位于阿肯色州以东田纳西州纳什维尔镇的南部地区的折扣百货连锁公司出现亏损，有意出售。沃尔玛想借此次购并的机会进入南部，以实现公司在地域上的一次突破。此外，当时凯玛特也没有进入南部，沃尔玛希望赶在凯玛特之前进入该地区。通过这次购并，沃尔玛进入了东南部地区，包括亚拉巴马州、南卡罗来纳州和佐治亚州。之后，沃尔玛的分店数达到349家，销售
39、收入也跃至24亿美元，成为当时全美第二大折扣百货连锁公司，已逼近位居第一的凯玛特。20世纪80年代初，整个折扣百货业虽然仍在发展，但势头已有所减弱。l981年至1982年的经济衰退和通货膨胀导致了劳动力价格、能源和其他成本上升，这对以低资本、低价竞争为特点的折扣百货业无疑是一个严重的挑战。另一方面，经过20世纪60年代至70年代的成长，原在各自地区成功发展的折扣百货连锁公司，都开始跃跃欲试地企图通过并购弱小者冲出本地区，所以此时的业内竞争是十分激烈的。而这时的沃尔玛开始转换思维，对多元化经营的战略，特别是对将其成功的折扣经营理念运用到其他领域深感兴趣。在小镇市场日趋饱和的情况下，沃尔玛公司急于
40、探索一些接近较大城市地区的经营形式。为了使沃尔玛继续快速成长，超过西尔斯、凯玛特，成为全美第一，沃尔玛领导层开始探索新路。1 9 83年，沃尔玛公司在俄克拉何马州开设了以山姆沃尔顿的名字命名的第一家会员制的仓储商店山姆会员店。在这一年年底，沃尔玛开了第一家2000多平方米的药店，经营传统药店的各种保健卫生品。沃尔玛认为，随着美国人口的老龄化，老年人对药品和保健商品的需求将增加。但经过了几年的努力，开了20多家分店后，在公司评估中却发现这项业务并不成功，这些药店最终在1990年初被卖掉了。从1984年开始，沃尔玛公司不仅加快增建折扣百货店，同时还开始一项多样化扩张的计划。一种是大型仓储式批发俱乐
41、部，另一种是小型的折扣价药店。第二年，又增加了工艺品商店，当然这些都是一种尝试，尤其是药店的建立，主要为进入较大的人口密集的城市地区服务。工艺品店开业于1 984年底，命名为“海伦工艺品店(HelenArtsandGaft)”，位置在密苏里州的春田市，约1 5 00平方米，经营与工艺美术相关的各类商品。公司原本是希望将这种商店打入城市，但经营也并不太成功，毕竟这与公司主业相差太远，最后三家艺术品店在l988年被卖掉。沃尔玛一边试验仓储式零售店，一边开始试验新兴的零售形式：超级商店(Super Store)。总结了顾客对特级市场的各种抱怨以及经营中的问题后，新开的零售店，营业面积只有1万平方米1
42、4万平方米，毛利率也提高到1718。1988年，第一家沃尔玛的超级商店在密苏里州一个只有9200人口的小城开业，取名为“沃尔玛超级中心(WalMalSupercenter)”。这是沃尔玛公司在美国首先推出的零售经营新概念，实行所谓的“一站式购物”。山姆对用超级商店代替沃尔玛折扣百货店的潜力抱有极高的期望，山姆在第一家超级商店开业时致词所说：这是一家沃尔玛店，但又不是，它也许是我们的未来。到1988年为止，已有150家山姆会员店在全美21个州进行营业；l989年，增至lO5家，年销售额将近40亿美元。所有的山姆会员店几乎都是即刻成功的，并对母公司沃尔玛的成长做出巨大的贡献：1983年开始组建，1
43、 9 8 6年销售已占整个公司的1 4，达到1 2亿美元；1989年在公司总销售额中的份额已升至18.8，增长速度大大快于折扣百货店。从l 9 90年起，山姆会员店就占据了美国仓储俱乐部业销售收入的第一位，它采取的是集中战略，通过迅速进入新地区，在某一地开尽可能多的开连锁店求得发展，靠领先于潜在竞争对手获得的忠实会员而赢得先人为主的优势。到后来山姆会员店和折扣百货店成为了沃尔玛的两大法宝。20世纪80年代的10年是沃尔玛走向巨人的10年，它一下从位居西部偏远地区的默默无闻的小镇进入了全美著名大城市，成为全国著名的大公司。同时，仍像一个年轻人那样充满活力，保持着甚至连小公司也羡慕不已的成长速度，
44、追上并超越了老牌零售巨人。这为其在20世纪90年代初迅速跃为全美零售第一，也为日后保持这一地位奠定了基础。开始国际扩建在成为全美零售企业巨头之后，沃尔玛依然以极快速度发展着。l991年，公司建了3个新的配送中心，分别位于印第安纳、阿肯色州、科罗拉多州。每个新配送中心都有约10万平方米面积，全公司共有16个配送中心，总面积约1 3 5万平方米，平均每个中心服务于家商店；每家商店的标准营业面积也增至1万平方米。沃尔玛进入国际市场时首先瞄准的是同处于北美自由贸易区的墨西哥和加拿大，因为这两个国家在地理和文化上与美国最为接近。l991年，沃尔玛在墨西哥城郊区开了第一家海外分店一家山姆会员店。到20世纪
45、90年代中期，沃尔玛在墨西哥共有1 3家超级中心和28家山姆会员店。沃尔玛的分店仍获得了销售额和利润增长，并很快成为该国最大的零售商。l994年11月，沃尔玛兼并伍尔柯公司的l22家分店，从而进入加拿大，并在进入加拿大的第二年就获得了40的市场占有率，那些原属伍尔柯的零售店的销售额都翻了一番。到第二年底，公司在加拿大已有了136家沃尔玛分店。为了保持增长，沃尔玛进一步加大打入国际市场的力度。l993年，沃尔玛公司成立了国际部，以促进集团国际业务的发展，并投入了大约200亿美元的资金，用于在国外开设新店。在此之后沃尔玛攻克了下一个目标：南美洲。1995年，沃尔玛首先在巴西开了5家分店，在阿根廷开
46、了4家分店，其中包括5家山姆会员店和4家沃尔玛零售店。在经历了这些成功之后，沃尔玛将目标指向了亚洲国家，尤其是中国。因为公司的战略分析认为：中国是世界上经济增长最快、人口最多的国家。1996年1O月，沃尔玛在中国南方最大的经济特区深圳，分别开设了山姆会员店和沃尔玛购物广场。紧随中国之后，沃尔玛在亚洲的第二个目标就是韩国。而早在l994年，沃尔玛公司就开始着手拓展这一市场。在1 998年，沃尔玛通过并购原先由韩国万客隆集团经营的4家商店和6块商业用地，正式进入韩国市场。沃尔玛在海外的扩张取得了相当的成就。1998年度财政，沃尔玛公司国际业务部的总销售额达到上万亿美元，比1997年增长50；净收益
47、262亿美元，比1997年增长10倍。虽然海外销售收入在其总销售收入中的比例不到10，但业内分析家依然认为加快全球化步伐是沃尔玛近两年销售增长速度再次加快的最重要原因。20世纪90年代，沃尔玛不仅兼并了凯玛特公司9家会员店，使沃尔玛公司规模越来越大，而且还将业务扩展到国际市场。1991年，沃尔玛公司与墨西哥著名的CifrasA合作建立了4 5家合资零售企业。l994年，从Woolworth手中买下在加拿大的1 2 2家商店，并用沃尔玛名号重新开业。l996年8月12日，沃尔玛中国首家购物广场及山姆会员店在中国深圳市同时开业。在世界范围内，沃尔玛的连锁店遍及阿根廷(13家)、巴西(14家)、加拿大(166家)、中国(