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1、全生命周期项目管理国际新理念、新视野目录1.变革管理概念2.在组织级项目管理下管理变革3.项目组合层面的变革管理4.项目集层面的变革管理5.项目层面的变革管理小结1.变革管理概念有效变革管理过程2.在组织级项目管理下管理变革组织级项目管理（OPM）：按照组织的战略目标，对项目组合、项目集和项目进行系统管理，以确保组织开展正确的项目，合理分配资源，并正确处理战略愿景与愿景支持举措之间的关系，以及愿景支持举措与其目标及可交付成果之间的关系。重点：评估变革准备度针对某个具体的变革，在评估时应该考虑：与推动某个具体变革有关的动力、障碍和限制（回答：什么因素会推动或引发对预期变革的渴望？什么因素会阻碍变
2、革或成为变革的减速丘？）与变革有关的背景（回答：变革需要在什么背景中取得成功？）人员和组织（回答：我们已经准确地识别出全部干系人及其利益领域吗？他们了解潜在的变革及其预期效益吗？）与特定变革有关的支持和资源（回答：需要用什么来减轻对拟开展变革的阻碍，加强对拟开展变革的支持？）组织成功开展变革的具体关键因素表1 组织成功开展变革的具体关键因素成功开展变革的关键因素说明干系人的合作、权利和参与系统和反复地管理干系人：“与人们一起”，而不是“对人们”实施变革分配合理的时间赋予灵活性，如在项目或项目集体计划的关键阶段预留一定的时间（哪怕是武断地预留）确保系统能够支持变革举措确保所有支持系统能够有效率、
3、有效果地协同工作：根据变革的程度、复杂性和速度来合理安排变革管理活动促使人们关注变革举措清晰地描述未来的成功状况，并明确规定用于测量成功的指标：为变革举措建立强大的发起人支持：建立沟通资产，包括建立沟通模型、沟通方法、确定沟通需求的方法等根据对变革管理胜任力的要求，选拔和培养人才变革管理胜任力培养计划：建立变革管理培训课程体系：总结和分享经验教训：促进雇员的发展建立变革管理的方针和政策建立变革管理的政策建立通用的变革管理术语开发和部署变革测量过程与工具测量成功和保持变革效果：各种测量指标构成了变革的仪表板：在变革举措的开始阶段，就要建立测量指标体系3.项目组合层面的变革管理项目组合管理：为了实
4、现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合管理重点关注：通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。重点：（1）对变革举措成果的定义和估价；（2）这些变革在项目集和项目层面上得到执行，其成果要在项目组合层面上被持续评估。项目组合管理，是一种战略，具体实施依赖于项目和项目集管理。项目组合层面的变革管理，有两项重点工作： （1）对变革举措成果的定义和估价；（2）这些变革在项目集和项目层面上得到执行，其成果要在项目组合层面上被持续评估。启动变革修改/明确变革需求评估变革准备度描述变革范围在项目组合过程组需考虑的变革管理事项项目组合管理过程组
5、需考虑的变革管理事项定义过程组的过程制定项目组合战略计划在得到认同和提交给关键干系人、治理委员会和项目组 合经理审批之前，本计划的初稿将会变更和演进制定项目组合章程项目组合章程需要同时考虑组织实施战略的能力以及 环境因素。在项目组合章程的编写期间，环境因素可能 迅速发生变化定义项目组合路线图这个按时间分阶段的路线图的初始版本，可能需要随着 对项目组合的理解的加深而做出改变制定项目组合管理计划随春的编制，要以现代的方式在本计划中增加与 变革有关的内容定义项目组合由于诸如可用性、生命力和以往记录等因素，项目组合 要素可能随时需要改変制定项目组合缋效管理计划本计划对于追踪资源容重和资源使用愔况的偏差
6、（变化），以及追踪需求的变化，都很重要制定项目组合沟通管理计划本计划用于保持干系人对基准战略测重指标，以及实施 过程中可能发生的任何变更的了解制定项目组合风险管理计划本计划用于确定风险战略、风险承受力和风险临界值项目组合管理过程组需考虑的变革管理事项协调过程组的过程管理战略变革随看从当前状况到未来状况的战略演进，对项目组合做出变更是很正常的軎情优化项目组合随看环境的变化来优化项目组合，是一个持续的过程。 例如，軎业环境因素可能导致需要延迟某个战略举措，甚至完全取消管理供需组织对不同工作的优先级安排，会导致组织资源供需愔 况的改变管理项目组合价值监督项目组合要素的预期价值的变化管理项目组合信息报
7、告项目组合愔况，需要从多个过程获得各种输入。在项目组合要素的生命周期中，这些输入的来源可能发生 变化管理项目组合风险风险规划是基于已知风险的。如果出现了以前未知的风 险，就需要进行灵活变更授权和控制过程组的过程授权项目组合通常需要在已授权要素的整个生命周期中，对已授杈的 项目组合进行变更监管项目组合监管包括监督项目组合的缋效，以及建议对项目组合要 素的匹配进行变更，例如建议终止一个已经批准的但不 再有价值的项目测量效益实现情况在定义变革范围时，就要根据最终目的来确定中间的、可测量的效益及实现时间在变革规划阶段，安排好用于测量效益的资源，开始效益实施测量过程4.项目集层面的变革管理项目集管理：是
8、对一群拥有共同结果或将交付集合效益的、相互关联的要素的协调管理。具体管理措施包括：解决影响项目集内多个项目的资源制约和/或冲突、调整对项目和项目集的目的和目标有影响的组织/战略方向以及处理同一个治理结构内的相关问题和变革管理。重点：项目集中的启动变革实践项目集中的规划变革实践项目集中的实施变革实践项目集中的管理过渡实践项目集中的保持变革效果实践项目集中的实施变革实践做好组织准备如：整合者要分析为促进变革所需的意义构建活动，报告分析结果。动员干系人（接受者和代言人）如：推行分散式控制来赋予干系人相应的权力，是动员干系人的最好方法之一。交付项目产出项目产出可以是多种形式，包括产品、服务和成果（产出
9、、结果或文件）。移交产出至运营项目集经理要在整合者的合作下，监督把项目产出整合进商业运营的工作。测量采纳率和结果/效益对于任何变革型项目集，测量变革整合率都是测量其成功程度非常重要的一个方面。调整计划以解决差异这是项目集中的管理过渡实践 经验。持续与干系人沟通、商议和交涉可采取的意义构建管理方法有：澄清愿景和战略、赋予干系人权力、接受创新主意、容忍模糊性、分散式控制、开放式沟通、开发社交网络（人们相互联系的方法）以及激励和参与活动（团队建设）等。测量效益实现情况为了测量效益实现情况，项目集团队应该建立一份效益登记册。5.项目层面的变革管理重点：涉及启动变革、规划变革、实施变革、管理过渡和保持变
10、革效果实践实施变革，变革管理中应选择合适的项目控制方法项目管理过程组中的变革管理活动表5 项目管理过程组中的变革管理活动过程组变革管理活动起动过程组识别领导者和其他资源识别干系人及其在变革中的利益协调项目于项目集管理总的变革管理活动描述变革管理范围开始变革沟通规划过程组收集变革管理需求，变革管理范围定义和排序变革管理管理活动，并分配资源和预算识别效益实现测量指标澄清对接受和采纳变革的风险，规划减轻活动制定沟通管理计划，人力资源管理计划和质量管理计划执行过程组组建变革管理团队，包括外聘必要的人员管理变革沟通监控过程组评估变革接受度基于变革接受评估结果，审查和修改变革管理活动、项目进度计划和项目预
11、算收尾过程组用既定的指标测量变革接受度/采纳率识别、规划和执行把变革融入商业运营的行动用确保效果可持续的计划来结束项目变革管理中应选择合适的项目控制方法表6变革管理中的项目控制项目控制方法何时需要变革管理修改范围.与实现项目效益有关的某个关键假设前提不再准确，特别是如果 它会影响项目集的未来成果.某个环境因素的变化已经显著改变了项目实现效益的能力，不过 项目仍然能对最终结果做出贡献.不再需要某个可交付成果把范围中的部分工作延至另一个项目.与实现项目效益有关的某个3 E关键假设前提不再准确，而且这种 愔况不会显著影响未来成果.可以在另一个时间苒来消化某个环境因素的变化，而不会影响按期实现最终结果
12、延长工期.识别了能够使变革偏离轨道的额外干系人.识别了会受到变革影响的额外干系人，而他们适应变革的能力对 实现效益又特别重要.过渡比原计划的更加困难增加资源/预算.识别了会受变革影响的额外的人，而他们适应变革的能力对实现效 益又特别重 要.过渡比原计划的更加困难终止项目.某个环境因素的变化已经根本改变了项目实现最终结果的能力小结变革管理属于项目管理学科的第四代，是近年来继学科第一代传统项目管理、第二代项目集（项目群）管理和第三代项目组合管理后而发展起来的最新项目管理技术和方法。变革管理涉及在组织层面、项目组合管理层面、项目集管理层面以及项目管理层面上实施启动变革、规划变革、实施变革、管理过渡和保持变革效果等方面的变革管理具体工作。变革管理刚刚引进中国，尚缺乏足够的经验，还需要深入研究；特别是如何把变革管理应用于我国工程项目建设领域并发挥应有的作用，将是我国工程项目管理专业人士面临的新课题。9