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1、如何实施有效的激励,潘宣 2005年7月3日,激励的困境,管理者的基本任务就是使成员朝向组织的目标前进。在早期人们认为所谓的激励就是胡萝卜和一根棍子。棍子的形式有很多种，例如直接的肉体攻击、踢他屁股一脚，或者施以心理式的惩罚，例如辱骂、讥讽等手段，这种方式可以产生推力，但是其所造成的副作用却超乎管理者的预料之外，部属开始破坏，让管理者防不胜防，于是胡萝卜的理论开始取而代之，管理者改以金钱、升迁来诱使部属努力工作，但是部属的胃口却像无底洞，永无满足的时候，到最后管理者窘态毕现，例如每逢发年终奖金时，工厂的品质就直线下降即是最普遍的例子。,从人类行为透视激励,人类的行为不外乎满足需要，为了满足需求
2、，只要有足够的诱因，便能够产生动机引发行动，如图所示，说明了人类满足需求的过程。,需求,动机,行动,个人满足,组织目标达成,1. 每个人的需求各异 有人强调安全的需求，有人则希望获得尊重。 2. 每个人的激励诱因各不相同 例如就受尊重的需求而言，有人希望做具挑战性的工作，有人则希望提升自己的地位。,3.诱因若无法满足需求，则不能产生动机 例如达成工作目标只能获得口头嘉许而不能获得升迁，对一个希望升迁的员工而言则毫无吸引力。,4. 满足了个人的需求并不代表组织目标就能达成 例如有些员工只求钱多、事少、离家近的工作，满足了这类的需求并不意味组织目标可以达成。,员工的需求,1. 需求的分类 从人类的
3、行为中我们了解，一位管理者唯有掌握员工的真正需求，才能激起员工的工作意愿，那么员工的需求又有那些呢？,所谓对工作环境的需求是指薪资、职位、工作保障、工作场所的光线、摆设、政策、上司的督导、人际关系等事项，对大部份的员工而言，对工作环境的需求是较基础的需求，如果不满足，很容易士气下降造成生产力降低，但是单单只满足这些因素，却不足以激励出额外的生产力，因为员工喜欢这个环境，并不意味就喜欢他的工作。,对工作本身的需求则是指工作带给个人的挑战感、责任感、成就感、成长的喜悦、受赞赏的喜悦，唯有具备这些因素才能激发出员工额外的生产力，这些因素也正是马斯洛(Abraham Maslow)需求阶层理论的受尊重
4、及自我实现的需要,员工最需要的是什么,员工到底最需要什么，每个管理者都想知道答案，根据国外的一份研究报告曾提出下列的数据，从数据中似乎主管的看法与员工自己的想法风马牛不相及。,员工的需求,这一份调查报告的结论引起许多的争议，但是我们可以肯定许多人性共通的特点，可以用来激励员工。 员工都喜欢被人公认自己在某些方面比别人优越，而且，员工通常会在这些方面加倍努力，证实自己的优越。,每位员工都喜欢主管赞扬其绩效优异。虽然有些员工或许对公开的表扬会感到害羞，但如果员工的工作绩效未获赞扬，员工一定会感到失望。,l员工不仅期望别人的赞扬，而且厌恶别人的表功。 l有关工作上的成长发展、以及更佳的绩效等，员工均
5、希望自己是自我命运的主宰；因此，或许员工不希望成长，但员工会厌恶公司当局指派太简易（与自己的能力相比）的工作。,l员工喜欢回味自己的工作成果，也就是说，员工希望回头回味自我的成就。 l如果一项职责含有正面的鼓励，员工会乐于承担这项职责；相反的，如果一项职责只是增加工作范畴，而且会使工作任务更为恶化，员工会厌恶这项职责。,l员工喜欢回味自己的工作成果，也就是说，员工希望回头回味自我的成就。 l如果一项职责含有正面的鼓励，员工会乐于承担这项职责；相反的，如果一项职责只是增加工作范畴，而且会使工作任务更为恶化，员工会厌恶这项职责。,l主管的赞赏、地位、以及成就等，对员工有迅速且强有力的影响，但尚不足
6、以发挥持久的激励作用。 l 责任及工作的本质虽不是强有力的影响因素，但却可持续发挥激励作用。 员工都希望达到主管的期望，如果主管认为员工会失败，员工很容易会失望；如果主管认为员工会成功，员工很可能会缔造佳绩。,马斯洛心理动机模式,生理需求,安全感,归属,自尊,自我实现,全副心力 你的责任 你的表现 忍受工作不便,实质收入 非实质收入 （成就感、 快乐.）,你的支出,你的收入,激励的要点,主管在运用激励时必须谨慎，因为激励运用不当，小则收不到预期效果，大则适得其反，所以主管在使用激励时可以参考底下几个原则。,1.强度原则,也就是投其所好，对症下药，除了项目要对，量也要够才行。,2.间断原则,一项
7、激励方法如果经常使用，员工便毫无感觉，认为理所当然，因此，除了不能连续实施，同时要变换项目。,3.竞争原则,激励不能通通有奖，否则便不稀奇，所以要透过竞争，奖励表现最好的人。,4.立即原则,当部属表现良好有异于平常，应立即给予奖励，否则事过境迁，或第二次表现优异时才给奖励，都会使部属感到沮丧，甚者混淆其价值观。,5.平衡原则,激励的效用必须与部属的付出能够平衡，否则部属会感到得来容易并不值得珍惜。,6.对人不对事原则,激励应强调其做事的态度，而不在于事件，事件是单一的，但是态度却是永久的。,7.可实现原则,激励的标准不能低于部属的能力，也不能高于部属能力太多，以部属付出努力能够达成的目标最为恰
8、当。,8.反应原则,让部属知道自己工作的成效，了解自己付出的努力与工作成效之关系。,9.创造原则,部属的需求若妥善引导，从低层次的物质需求提升至自我实现需求，因此身为主管的人应积极的创造部属的内部需求。,如何给付精神薪资,物质的激励总是有限的，因为公司无法无限制的加薪或升迁，而精神薪资正可以弥补物质上的不足，因此主管运用精神薪资来鼓励部属是最惠而不费的方式，底下有一份简单的测验，可以供作参考。,1.开会或其它场合时，你是否会给予表现出色的员工书面或口头上的赞扬？所谓的赞扬并不是随便扔几句好听的话，而是给予员工应得的衷心赞美，这点你做到了吗？ 2.对于表现出色的员工，你是否愿让他们分享荣耀及成就
9、？,3.你是否容许部属表达意见、提出报告，或者将他们的名字列在报告或备忘录上；还是一手遮天，独揽众人的心血结晶？ 4.你是否会邀请部属出席重要会议，并鼓励他们在会中发言？,5.你是否会积极的鼓励及奖赏那些有心摆脱现况，以求上进，因而向你提出建议或批评的员工？ 6.你是否鼓励员工提出个人的意见及构想，甚至鼓励他们提出和你完全相反的意见？ 7.你会抽空和部属一道吃午餐、喝咖啡或吃晚餐吗？,8.你会花些时间和员工聊天，藉此与他们建立良好关系，同时了解他们比方说下班后做些什么活动、关心些什么、有什么嗜好兴趣等等？ 9.你是否鼓励部属和你讨论他们的目标及理想？ 10.你是否会和部属讨论他们受训及升迁的机
10、会？更重要的，你是否会尽心给予他们这种机会，以满足他们的期望？,11.你是否会替部属制造选择任用、旅行、参与新工作目标及任务的机会？ 12.你是否会将部属介绍给公司最高层的人员，并给予部属向他人学习并获瞩目标机会？ 13.你是否会给予部属竭尽所能、力争上游的机会？,14.当你做一项决定，派一件任务，或者进行一项评鉴时，你会不会想：这么一来有没有影响到某些人，若有必要，我是否能减弱此举对某些人的打击，或者另外补偿他们。 15.你是否要求自己及他人都和气、诚实、公开及公正？ 16.你是否真正关心部属的感受及对事业的抱负？,17.你是否鼓励部属由同一工作组织、社团或报章杂志吸取工作方面的知识，以发挥个人的理想？18.你是否了解部属在工作或成绩以外的其它表现比方说他当选了好人好事代表？ 19.你是否鼓励部属为自己设定挑战性的目标，并协助他们完成目标？ 20.部属完成目标时，你是否会以加薪、分红、赞美或表扬等方式予以奖励？,谢谢,