绩效管理组织与绩效考核.ppt

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1、,绩效管理力行,记住五个英文字母,SMART： S具体的目标（Specifc） M可衡量的目标（Measurable） A可接受的目标（Attainable) R现实可行的目标（Relevant） T有时间限制的目标（Timebased）,目 录,绩效简介 为什么要进行绩效考核（目的） 绩效管理与绩效考核 绩效管理的战略作用 以KPI为导向的绩效考核 构建绩效评价指标步骤 绩效评价指标体系设计 影响绩效原因分析,前 言,6.2人力资源 6.2.1总则： 基于适当的教育、培训、技能和经验，从事影响产品质量工作的人员应是能够胜任的。 6.2.2能力、意识和培训： 组织应： a)确定从事影响产品质量

2、工作的人员所必要的能力； b)提供培训或采取其他措施以满足这些需求； c)评价所采取措施的有效性； d)确保员工认识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何为实现质量目标作出贡献； e)保持教育、培训、技能和经验的适当记录。,何为绩效,从字面意思分析，绩效就是 “绩”与“效”的组合。,第一节,“绩” 就是业绩，体现企业的利润目标，包括两部分：目标管理和职责要求。,“效” 就是效率、效果、态度、品行、行为、纪律、方法、方式。 效是一种行为，体现的是企业管理程度目标。纪律包括企业的规章制度、规范等，品行指个人的行为。,绩 效,就是我们想要的结果,为什么要进行绩效考核,两个主流的考核观: A、之所以要

3、考核，是希望 通过这种方式 “人分三六九， 优者胜、劣者淘汰”,案 例,卖土豆与加薪,为什么要进行绩效考核,两个主流的考核观: B、之所以要考核， 是希望通过这种方式 “不断改进员工的行为偏差，使之更称职、 团队更优秀”追求卓越！,研讨：年度加薪,某一企业薪资管理制度截取： 计时员工年度调薪以入厂上班之日起计算，每满一年调薪一次，调整幅度可为一到四级薪资，一般为一至二级。,研讨： 现在各位的企业在绩效管理中遇到的问题？ 请写在A4纸上，小组讨论。,第二节,年终红包是不是绩效薪资 为什么？,绩效管理与绩效考核,第三节,定义 是透过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理

4、活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。,绩效管理,绩效管理的四大环节,绩效管理四大环节 绩效计划制定 绩效沟通辅导 绩效考核评价 绩效结果应用 的持续循环过程。,绩效管理的目的 持续提升个人、部门和组织的绩效。 包括制定绩效指标、签订协议、实施考核、沟通和应用。,绩效计划,绩效计划是绩效管理的开始。在这个阶段，管理者和员工通过沟通主要完成以下任务： 1，员工的主要工作任务是什么？ 2，如何衡量员工的工作（标准）？ 3，每项工作的时间期限？ 4，员工的权限？ 5，员工需要的支持帮助？ 6，经理如何帮助员工实现目标？ 7，其他相关的问题：技能、知识、培训、职业

5、发展等。 最终结果是形成经理和员工共同签字的文字记录，就是绩效管理目标。,员工,管理者,沟通,反馈,确认计划 形成标准,员工,管理者,沟通,反馈,实施指导 及时纠偏,员工,管理者,沟通,反馈,评价报酬 改进方向,公司战略,有助于了解被考评员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源 有助于通过沟通帮助下属提升能力 有助于主管客观公正评价下属的工作绩效 有助于提高考评工作有效性，提高员工对绩效目标、绩效考评及与绩效考评密切相关的激励机制的满意度,管理者,有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点 以有效的沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，

6、是员工参与工作管理的一种形式 让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点,员工,持续沟通是绩效管理实现其功能定位的关键,绩效管理的两个维度 业绩 行为,绩效考核,绩效考核也称成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目标，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。,绩效管理与绩效考核 区 别,其一，绩效管理包含绩效计划制定、绩效指导、绩效考核及结果使用四个环节， 绩效考核只是绩效管理四循环中的第三环节； 其二，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来促进

7、企业、部门和员工个人绩效的提高，以确保公司战略目标的实现。 而绩效考核侧重点在于“事后评价”。,第四节,绩效管理的战略作用,绩效管理工具？,KPI指标,KPI，是英文：Key Performance Indicators的缩写，称为“关键业绩指标”。 基于战略的KPI： 影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标。,KPI指标,KPI指标用来衡量某位工作人员或部门业绩表现的具体量化指标， 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指

8、标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI指标把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，是对工作效果最直接的衡量方式。,KPA指标,KPA，是英文：Key Performance Action的缩写，称为“关键绩效行为指标”。 基于KPI的KPA： KPA应用于对非业务部门及业务部门中从事非业务工作的岗位的绩效考核。 当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。 KPA根据事件结果影响重要程度将行动分为：日常事务、可挑战事件和

9、不可接受事件。,CPI指标,CPI，是英文：Common Rerformance Indicators的缩写，又称“一般业绩指标”。 基于公司制度/流程和部门职能的CPI： 指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。,KCI指标,KCI，是英文：key competency index的缩写，称为“关键胜任力指标”。 基于高绩效达成的关键胜任力的评定，通过工作行为评定把能力、个性、动机、态度等进行量化和定性，最终使得反映绩效的过程影响因素可控、可观察、可培养。,KPI与CPI的区

10、别,1、KPI的来源是公司的发展战略； 2、CPI的来源是公司制度/流程和部门职能； 3、KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容； 4、CPI考核的原则是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西； 5、衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门是否完成了公司目标分解得来的KPI。,BSC平衡计分卡,BSC，是英文：Balanced Score Card的缩写，即 “平衡计分卡”。 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。

11、设计平衡计分卡的目的是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。,MBO目标管理法,MBO，是英文：Management by Objectives的缩写，即目标管理法。 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称成果管理。俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法 管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员

12、工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。,360度考评,360度考评，也称为交叉考核，即将由上到下，由上司评定下属绩效的方法，转变为全方位360交叉形式的绩效考核。 在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。,其它工具,1，交替排序法； 2，配对比较法； 3，强制分布法； 4，关键事件法； 5，行为锚定法； 6，叙述法。,第五节,KPI工具设计,KPI指标对企业战略实现的导向作用,当企业

13、的使命与战略方向确定后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。 基于平衡记分卡的KPI指标体系，与战略规划，战略目标成功的关键因素及员工行为规范对接。,KPI指标,用来衡量公司或部门员工绩效进展过程的工具，也是用来衡量成绩好坏的标准。,绩效实施过程的指示器，及时反馈经验与教训 定量地实现绩效考评,指示绩效实施过程,向下指导的方向 向上汇报的重点,拉通指挥系统,目标分解、计划和预算制定的主线 明确上下级在工作中的期望，控制经营风险,规范目标管理,关键绩效指标考评体

14、系帮助管理者抓住管理的重点，提高管理的效率，但是关键绩效指标考评体系并不是管理的全部，管理者只有结合关键绩效指标考评体系和其他管控内容，才能完成组织赋予的使命和职责！,KPI三大基本功能,明晰KPI指标,KPI是,指标 绩效指标 关键绩效指标,KPI不是,目标 能力或态度指标 一般绩效指标,常见的三类KPI指标,关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种： 一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等； 二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等； 三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。,设定工作目标（KPI指标）流程,公司战略目标

15、,公司年度经营目标 执行计划,部门工作目标,公司级KPI,部门级KPI,员工级KPI,员工岗位工作目标,部门职能,员工岗位职责,工作目标,上一层级的工作目标 部门或岗位关键指标 需改进或避免的问题,1、目标：目标是个人、部门或整个组织所期望的成果。,2、目标的由来：,KPI指标制定原则,SMART原则 S-具体的目标（Specifc） M-可衡量的目标（Measurable）定出考核标准 A-可接受的目标（Attainable) R-现实可行的目标（Relevant） T-有时间限制的目标（Timebased）,KPI考核原则,1、以结果为导向； 2、以客户为导向； 3、以过程监控（月度考核与

16、累计考核相结合）； 4、以SMART为基本原则（必须的）； 5、在明晰各部门责权利基础上的考核； 6、以公司整体利益最大化为原则。,KPI绩效管理流程,练 习,The End,午间休整一小时,第七节,构建绩效评价 指标体系设计步骤,关键绩效指标管理流程的四个主要步骤,建立关键绩效指标包括以下四个步骤,关键绩效指标管理第二步 设定绩效目标（指标值和基准值）,设定关键绩效指标（包括关键项目指标）的目标包括以下四个步骤,关键绩效指标（包括关键项目指标）目标的确定通常与年度预算和计划同时进行，并以绩效合同的形式确定下来,签订绩效合同,绩效合同的定义 部门同董事会/总经理之间的一个内部合约 确定部门的关

17、键业务指标以及主要成果范围 根据公司整体规划与其个人/部门过去的绩效情况确定每个关键绩效指标的目标 通过合约实施，责成部门对确定的指标目标全权负责,绩效合同的价值 在公司建立战略导向、绩效至上的企业文化 高层管理集中精力解决战略议题和绩效管理，而不是制定运营决策 保证在公司制定明确的目标 根据关键绩效指标设定可行的挑战性目标,企业可以透过绩效合同实现公司内部的层层管控,第八节,绩效评价指标体系设计,绩效评价指标的四个构成要素,KPIKPAKCICPI,KPI与KPA互为关联 KCI与CPI互为关联,关键业绩指标（KPI） 用来衡量某位工作人员或部门工作业绩表现的具体量化指标，是对工作效果最直接

18、的衡量方式,关键行为指标（KPA） 由主管领导下达的，员工在考核期内应完成的主要工作任务及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分确定完成效果。工作任务是对工作职责范围内的一些相对非常年性 ，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法,KPI,KPA,考核内容,能力 态度,能力态度评价 对员工的能力和态度评价，包括：工作执行能力、解决问题能力、人际关系能力、学习能力、工作纪律性、工作主动性、合作意愿性、信息分享性，分管理和技术两类人员,业绩 考核,绩效评价指标四要素,KCI,CPI,员工月接受上级的能力态度考核，并以此作为月度、半年度、年度绩效考核总分数因素之一。,能力态

19、度考核方式： 1.按照能力态度评估获得各项得分，乘以相应的权重后得到能力态度考核得分 2.本项考核得分按照不同层级的不同比率加权进入考核的最终得分,能力和态度考核表（管理干部类）,能力态度考核的评分,查上述表格获得的单项等级对应下表的分数 分数评定满分为120分，对应第五等级 80分为合格分数，对应第三等级的要求 第一等级对应最低的40分,分数汇总,只考核业绩合同的考核周期，只填写业绩合同评分表即可 在综合考核周期，在业绩合同评分和能力态度评分结束后，将两个分数汇总到综合评分表，作为最终考核结果,二项指标权重,三种方案具体的百分比可根据企业的实际进行调整,KPI重点关注的是结果，有利于提高管理

20、效率 KCI重点关注的是过程，有利于保证控制效果,考核结果的应用,1，员工月度/季度考核结果或年度考核结果作为确定员工的绩 效工资的重要依据； 2，年度绩效考核结果作为年终奖金发放的重要依据； 3，年度考核结果是员工的工资等级升降的重要依据； 4，年度考核结果是员工的职务/级别升降的重要依据； 5，年度考核结果是为员工制定培训需求计划和实施培训的重要依 据； 6，年度考核结果是决定员工是否被淘汰的依据，根据员工 年度考核结果，对于考核成绩没有达到公司要求的员工，公 司将终止与员工签定下年度劳动合同。,KPI指标建立短平快之一,一、KPI考核的三大内容： 1，月度工作计划考核表 2，员工综合素质

21、能力考核表 3，绩效合同/业绩评估表,KPI指标建立短平快之二,二、KPI指标建立的原则： 1，设立KPI管理目标的最有效技巧SMART法则； 2，KPI绩效管理的精髓20/80原则的活用，抓大放小； 3，考核指标该定多高？目标值=基准值+勉强值； 4，KPI指标不易量化的职位如何考核？KPA任何职位的考核不再是难题 5，员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？,沟通利益共同点,KPI指标建立短平快之三,三、绩效考核指标与员工收入如何挂钩 ： 按阶级别设定岗位薪资与绩效薪资的比例 常态下： 副总以上职别绩效薪为50%； 经理层绩效薪为40%；主管层绩效薪为30%； 执

22、行层绩效薪为20%,KPI指标建立短平快之四,四、KPI指标选择： 关键指标的选取，不同类型的岗位KPI选取的重点有所不同： 1，主管型岗位：KPI指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标； 2，文职/技术型岗位：KPI指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职责类指标； 3，作业岗位KPI指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类指标。,KPI指标建立短平快之五,五、KPI指标选择流程： 确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程： 1，确立企业级KPI指标：根据企业战略目标，确定业务重点，即企业价值评估

23、的重点和各关键指标； 2，分解出部门KPI：部门主管需要依据企业级KPI建立部门KPI ； 3，分解出个人的KPI ：这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据； 4，设定标准值、权重和指标提供部门； 5，审核已订立的KPI指标。,练 习,请草拟适合本企业的绩效指标,第九节,影响绩效的原因分析,绩效管理的误区 1，将绩效评价等同于绩效管理； 2，角色分配上的错误； 3，过于追求完美； 4，认为绩效管理是经理对员工做某事； 5，把手段当成目的。,KPI绩效考核的难点 1，企业战略目标的缺失； 2，管理基础的差异； 3，人力资源管理薄弱； 4，中庸之道思维模式的凝固； 5，内敛的传统风格。,绩效改进攻略 123法则 即一个核心、两个前提、三大关键 一个核心：绩效考核指标 两大前提：职责、流程 三大关键：高层、部门长、HR,The End,从今天开始，学以致用， 发挥您的才智!,