生产效率提升的途径.ppt

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1、生产效率提升的途径,主讲 : 阳 光,关于培训满意度调查,话不投机,立即走人;,言不入耳,聊天,瞌睡,打手机;,比较有趣,偶尔掌声与普遍笑容;,非常感人,泪流满面,结束三十秒后才想起鼓掌;,相见恨晚,抱头痛哭;,你的所见是最真实的了,除非-,培训的痛苦及三条对策,不想听,马上离开-已经亏了钱,不要再亏时间;,用脚板表态-不满意,仍想听,希望老师改进;,用手掌表态-满意,希望老师奉献更精彩的演绎;,松下幸之助说: 什么是管理,管理就是下雨要打伞.,懂与不懂的四种境界,不知道自己不懂;,知道自己不懂;,知道自己懂了;,不知道自己懂了;,百闻不如一见,一见不如一练;,信息传播的六种途径,比语言更有效

2、的是文字;,比文字更有效的是数字;,比数字更有效的是图表;,比图表更有效的是照片;,比照片更有效的是影像;,比影像更有效的是实物;,:我是谁!,:我从哪里来?,:我将向何处去?,第一讲：生产效率与设备稼动率 第二讲：现场改善的四个层面 第三讲 : 如何给现场改善加油!,生产效率提升的途径课程单元模块,深圳十大观念,深圳十大观念更新版,32年了,要更新一下了,与时俱进嘛!,时间就是生命 效率就是金钱,为什么时间就是生命,眼一挣，一闭,一天就过去了,眼一闭，不挣,一辈子就过去了,深圳人最擅长的运动是什么,都是”效率就是生命”给害的!,都是”效率就是生命”给害的!,深圳人普遍都患上了什么病,保尔.柯

3、察金说 :,人最宝贵的是生命, 生命对于我们只有 一次!,革命尚未成功! 不能随便玩命!,关于“效率就是金钱”,如果没有搞清楚什么叫效率?,2009年,2015年,2020年,8201亿,2.9万,1.5万亿,4.9万,2万亿,8万,生产总值,居民收入,第一节 : 什么是生产效率; 第二节：什么是设备稼动率; 第三节 : 如何导入生产效率,设备稼动率; 第四节 : 如何检讨生产效率,设备稼动率; 第五节 : 标准工时与标准产能;,第二讲：生产效率与设备稼动率,什么是“效率”,所谓效率? 指的是投入与产出或成本与收益的对比关系.,效率 = 产出投入,什么是“生产效率”什么叫”工作效率”,生产效率

4、 = 产出工时 直接人员出勤工时;,产出工时 = 产出数量 标准工时 / PCS;,工作效率=产出工时(直接+间接)人员出勤工时;,直接人员? 间接人员?,生产效率计算案例,装配车间装配轮圈,某日生产数量为 : 320 台,该产品组装的标准工时为0.89小时每台,直接作业人员50人,干部2名,物料员1人,当天上班10小时,请计算当日该款产品装配车间的生产效率?装配车间的工作效率?,生产效率 = 产出工时 直接人员出勤工时=?,产出工时 = 产出数量 标准工时 / PCS=?,工作效率 = 产出工时 (直接+间接)人员出勤工时=?,生产效率计算步骤,生产效率=284.8小时500小时= 56.9

5、6%,生产效率 = 产出工时 直接人员出勤工时;,产出工时 = 产出数量 标准工时 / PCS;,产出工时 = 320PCS0.89小时/PCS=284.8小时,直接人员出勤工时=50人10小时/每人=500小时,生产效率计算的步骤,您掌握了吗?,工作效率计算步骤,工作效率=284.8小时530小时= 53.7%,生产效率与工作效率的落差是多大?,工作效率=产出工时(直接+间接)人员出勤工时;,产出工时 = 产出数量 标准工时 / PCS;,产出工时 = 320PCS0.89小时/PCS=284.8小时,直接人员出勤工时=53人10小时/每人=530小时,如何导入生产效率,导入生产效率的三个关

6、键报表:,生产效率日报表:,生产效率月(周)报表:,异常工时统计表:,产出数量,标准工时与出勤工时是生产效率计算的三大要素.,生产效率日报表:,生产效率月(周)报表:,异常工时统计表:,生产效率计算三大要素的有效凭证:,产出数量-移转单与入库单;,标准工时-制造程序图与产品别标准工时;,出勤工时-出勤工时日报-人事部;,虚报绩效等于贪污受贿! 数据来源需有合法凭证!,产出数量提报注意事项:,前段制造部门需以最低配套量报产出数量;,产出数量之累计数量不能超出订单数量;,产出数量需得到下道工序或仓库的确认;,均衡产出,缩短生产周期是生产主管的工作重点!,异常工时记录注意事项:,每单记录,每单当天落

7、实异常责任;,每周检讨,每月分析主要异常原因;,如果不能落实异常责任,生产现场自行消化异常工时;,切忌将异常当正常,将非法变合法;,什么叫设备稼动率,设备稼动率=时间稼动率性能稼动率一次良品率,时间稼动率=实际开机时间计划开机时间,性能稼动率=实际产能计划产能;,一次良品率=实际良品数实际产能;,以提升设备综合效率为目标;,“时间稼动率”定义,时间稼动率 = 实际开机时间 计划开机时间,计划开机时间 = 24小时/每天,30天/每月,实际开机时间 = 24小时 - 异常停机时间,只要是没有报废的机器,只要是没在大修的机器, 都要算计划开机时间,不能自我安慰!,设备稼动率的计算案例,时间稼动率

8、= ?,某大型设备计划开机时间24小时/每天,实际开机时间为21 小时,设备加工周期为10秒,1模8穴,某日实际产能为60000个其中不良品520个,试计算该设备在这一天的设备稼动率?,标准产能 = ?,性能稼动率 = ?,一次良品率 = ?,设备稼动率 = ?,怎么计算“时间稼动率”案例,某大型设备计划开机时间24小时/每天,实际开机时间为21小时,请计算该设备本日的时间稼动率?,时间稼动率=实际开机时间计划开机时间;,时间稼动率=2124=87.5%;,业务部,压力好大哦,只能怪老板设备买多了.,怎么计算“性能稼动率”案例,某大型设备,设备加工周期为10秒,1模8穴,某日实际产能为6000

9、0个,请计算该设备本日的性能稼动率?,性能稼动率=实际产能计划产能;,性能稼动率=6000021(360010)8穴/每模=99.2%,怎么计算“一次良品率”,某日实际产能为60000个其中不良品520个,试计算该设备在这一天的设备稼动率?,一次良品率 = 实际良品数 实际产能;,一次良品率= 59480 60000 = 99.13%;,如何做好一次良品率呢?,怎样计算“设备稼动率”,设备稼动率 = 时间稼动率性能稼动率一次良品率,设备稼动率 = 87.5% 99.2% 99.13% = 86.04%,一台设备高很容易,所有设备高很不容易, 一天高很容易,一个月都高很难!,你准备把设备稼动率目

10、标订到多少呢?,如何做好“一次良品率”,加工工艺参数合理吗?,产品设计要求合理吗?,设备加工精度如何?,模具加工精度如何?,材料运用合理吗?,人员技术合格吗?,如果8穴中有1穴坏了,如果8穴中有1穴坏了,性能稼动率讲降低多少?,18 = 12.5%; 99.2-12.5= 86.7%;,86.7%影响产量 = 60000 52439 = 7561,总人工成本和总制造费用有没有降低?,平均每个产品的人工成本和制造费用有没有提高?,这1穴坏模孔该不该修好,修好这1穴坏模孔要多少钱?多少时间能修好?,后续什么时候还有订单,还有多少订单?,只有把这些算清楚,才能做出最后的决策!,管理的目的是为了取得经

11、济效益 和社会效益.,由目的倒推,才能做出正确的决策.,首件检验与末件检验,对于一台这样需要预热的设备,首件怎么做?,末件检验与颜色管理,首件检验,看似预防,实为应急;请大力推广末件检验!,绿色标牌与处置措施;,绿色标牌: 表示该模具从结构到零件尺寸,外观完全处于正常状态;,处置措施: 清洁,润滑,防锈处理,入库登记标示;,黄色标牌与处置措施;,黄色标牌: 表示该模具从结构到零件尺寸正常,但外观有不良状况;,处置措施: 挂上黄色标签,送模具车间维修; 修好后由品管及IPQC确认改挂蓝色标示; 清洁,润滑,防锈处理,入库登记标示;,红色标牌与处置措施;,红色标牌: 表示该模具从结构到零件尺寸以及

12、外观有不良状况;,处置措施: 挂上红色标签,送模具车间维修; 模具修好后上机试模; 产品经品管及IPQC确认改挂蓝色标示; 清洁,润滑,防锈处理,入库登记标示;,如何导入设备稼动率,导入设备稼动率的三个关键报表:,设备稼动率日报表:,设备稼动率月(周)报表:,异常工时统计表:,时间稼动率,性能稼动率与一次良品率是设备稼动率 计算的三大要素.,设备稼动率日报表:,设备稼动率月(周)报表:,异常工时统计表:,关于报表导入:,经理亲自做一周,主任接着做一周,最后交给组长做;,制表,审核,核准,各级主管要慎重签字;,每一个栏目要优化到最好,能含盖原有报表的功能 并替代原有报表;,越是基础的东西领导越要

13、重视,越要亲自参与!.,如何选用生产效率和设备稼动率?,有针对性的选择绩效指标,才能抓住改善的重点.,异常项目责任担当及检讨机制建立,异常项目责任担当及检讨机制建立,异常项目责任担当及检讨机制建立,设备模具异常原因分析决策,设备模具维修计划,什么是标准工时,在规定的作业条件下,用标准作业方法进行作业时时所需要的时间., 采用规定的方法和设备;, 在规定的作业条件下;, 完全具有某一工作所要求的特定熟练程度的作业者;, 在不受不利因素的影响下,以每天能够维持的完成工作 的最佳节奏进行作业;,所谓特定熟练程度的作业者是指经过训练,肉体和精神上 可以适应并能充分完成工作的作业员,需要防止的三种现象,

14、1: 生产效率高达95% - 100%,甚至超过100%;,2: 设备稼动率超过80%,甚至超过90%;,标准不仅要考虑合理性,合法性,更要考虑它的导向性,3: 大家都在将标准工时和效率指标当作笑谈;,标准工时的两个组成部分,2: 正常时间 = 平均时间 (1+评比系数) ;,3: 宽放时间 = 私事宽放 + 疲劳宽放 + 程序宽放 + 特别宽放 + 政策宽放;,结构合理,系统才能科学,方法合理,管理才叫科学!,1: 标准工时 = 正常时间 + 宽放时间 ;,标准工时的结构图,如果评比系数之和为负数,则正常时间小于平均时间.,正常时间,平均时间,评比系数,私事宽放,疲劳宽放,程序宽放,特别宽放

15、,政策宽放,标准时间,标准工时的计算公式,标准工时 = 平均实操工时(1+评比系数) + (正常时间宽放系数),评比系数需要根据测量对象每次确认;宽放系数在劳动条件和劳动环境不变的情况下只需确认一次.,评比系数;宽放系数是标准工时系统中最具专业特色的词汇.,评估系数法(美国西屋电气公司首创),评比系数的运用案例,问答:根据实测工时和评比系数算出正常时间?,实测工时:10.5, 10.0, 9.5, 9.8, 11.0, 11.5, 9.0;,熟练系数: 超佳;A1. 努力系数:可;E2.,工作环境系数:欠佳;F. 一致性系数:良;C.,答案:正常时间=(11+9.8+9.5+10+10.5)

16、5 1+(0.15-0.08+0.07+0.01)=11.68,为什么要进行宽放?,1: 人为宽放-人不是机器.(私事宽放、疲劳宽放）,2: 非人为宽放-生产需要准备.(作业宽放、管理宽放),3: 工艺特点与计划周期需要调整-(特殊宽放).,同一劳动场所的同一工序其宽放系数是一致的,除非劳动条件发生变化否则为一个常数.,宽放系数的确认,1: 私事(生理)宽放系数的确认;,2: 疲劳宽放系数的确认:,3: 程序(作业)宽放系数的确认:,4: 管理宽放系数的确认:,5: 特殊宽放系数的确认:,生产部门自我确认,IE部门审核确认,上级主管核准确认;,独立部门单独确认,独立产线单独确认,独立工站确认;

17、,标准工时宽放项目与宽放率,标准工时宽放项目与宽放率,标准工时宽放项目与宽放率,建立标准工时系统的基本方法,适时,适地,适人,适行业,适战略的选择标准工时系统的建立方法.,标准工时修订的五个时机,1: 产品上线的第一个月;,2: 产品上线后第三个月;（三个月之后）,3: 产品上线后第九个月;（半年之后）,4: 产品上线后第二十一个月;（一年之后）,5: 设备、工艺、材料、治具发生变化时;,标准工时不是随意乱变的,也不是固定不变的;,标准工时审核与发行的四个步骤,1: 标准工时测试记录表(IE制作班组长会签);,2: 工序别标准工时总表(IE课长制造课长会签);,3: 产品别标准工时总表(工程经

18、理生产经理会签);,4:产品别标准工时总表经文控统一发行;,不要等到标准工时出现分歧时才来抱怨其他部门; 标准只有被共同才能被广泛的被使用;,计算生产效率 生产线平衡的运用 计算设备稼动率 人力需求计算 设备需求计算 计件单价计算 生产计划的计算依据 人工成本的计算依据,标准工时的七个用途,第一节 : 点的改善-改善提案与动作改善; 第二节：线的改善-快速换线与生产线平衡; 第三节 : 面的改善-异常工时与责任落实; 第四节 : 体的改善-物流分析,产线设计,平面布局;,第三讲：现场改善的四个层面,第一节：点的提升-动作改善与改善提案,动作分级:手指,手腕,手肘,肩部,腰部,腿部;,动作分级:

19、尽量利用小级别的动作;,做人要大气!,做事要小气!,动作也是生产力!,不要浪费员工的体力!,哪个手指的作业能力强,你擅用你的手指吗?,双手并用你会吗,用一只手:插完30只销子需30S; 用双手:插完30只销子只需23S,节约时间29%.,手脚并用你会吗,手脚并用时需关注到安全原则,若手需 进入到工作面时需有其他安全防错措施.,对称反向你知道,双肩或双手之动作, 应反向对称为之.,保持正确舒服的姿势是从事一切工作的基本条件,让员工舒适的座椅在哪里!,坐流水线时间久了什么感觉你知道吗,脚发麻!,背痛!,肚子饿!,加通宵几点钟最疲劳你了解吗,天亮前一个小时!,改善提案的三种工具,改善提案表;,改善达

20、成率管控表;,改善提案奖励办法;,事不过三,练好三招,天下无敌!,改善提案报告,改善达成率管控表,改善提案奖励办法,(1):提案改善,从简单做起不要制造复杂的制度与流程,让员工望而却步; (2):改善提案,更重要的是建立一种改善的文化与改善的习惯; (3):不引导员工思考正确的命题,他就会去思考不正确的命题,从而使公司的管理成本增加.,改善提案的三个误区,有效果才奖励!,谁提出谁执行!,表单与程序过于复杂!,执行不好从来就不是基层的错!,关于奖励-铜牌,提案完成奖：提案完整，理论上具有可行性， 有创意；建议5-10元/项;,关于奖励-银牌,提案入围奖：经评审委员会评审认为可行性较高 的提案,占

21、提案总数30%左右,建议30-50元/项;,关于奖励-金牌,提案效益奖：经推广确实创造效益的提案,占提案 总数3%左右；建议300-500元/项或更高;,关于执行,杜绝谁提出,谁执行的怪圈;,由评审委员会根据部门及岗位职能决定执行 单位和责任人;,提出执行目标与截止日期;,关于评审,成立由高管,技术部门,财务部门及其他部门 人员组成的评审委员会,长期跟进与推导改善 提案活动(建议5-7人);,每个货柜可节约690元,每条烤漆线每月节约维修费800元,该工序生产效率提升40%,每柜产品节约84元,库存物料可以全部消化,消化呆滞塑胶料9.97吨,消化呆滞塑胶料55.2吨,第二节 : 线的提升-产线

22、平衡与快速换线, 平衡率 = 总标准工时 (排线人数 瓶颈工时), 损失率 = 1 - 平衡率, 每线每小时产能 = 3600 瓶颈工时, 每人每小时产能 = 3600 瓶颈工时 排线人数,4,产线平衡的四项指标(计算案例), 平衡率=320(1260)=44.4%, 损失率 = 1-44.4% = 55.6%, 每线每小时产能 = 3600 60 = 60PCS, 每人每小时产能=36006012= 5PCS,产线平衡的四项指标(大线案例), 平衡率=320(2118)=84.7, 损失率 = 1- 84.7% = 15.3%, 每线每小时产能 = 3600 18 = 200PCS, 每人每

23、小时产能 =360020021=9.5PCS,产线平衡的四项指标(小线案例),.平衡率=320/10*34=94.12%;,.损失率=1-94.12%=5.88%;,.每线每小时产能=3600/34=105.88(PCS/每线每小时);,.每人每小时产能=105.88/10 =10.50(PCS/每人每小时);,产线平衡的总结,生产效率与人多人少无关,与投入产出有关;,生产效率与线长线短无关,与产线平衡有关;,交期紧,用大线,每小时产出多少最重要;,成本紧,用小线,每人每小时产出多少最重要;,它是什么?,如果流水线没有中间线,如果流水线没有间隔线,如果流水线不能调节线速,如果流水线不能调整节拍

24、,它不过是个勤劳的搬运工,如果它没有?,善用流水线,快速换线作业规范,快速换线的准备, 物料准备,兵马未动,粮草先行;不打无准备之仗, 本厂生产的物料的准备, 供应商供应的物料的准备, 外发加工的物料的准备,快速换线的准备, 技术准备,无技术即无管理, 作业指导书, 制造程序图, 工/模/治/载具和设备的准备,快速换线的准备, 人力准备,不要把员工当成自己的私有财产, 人力不足/过剩时的对策, 人员作业不熟练时的对策,快速换线的三个步骤,将物料备到工位,将工位通知到作业员,将工/模/治/载具/设备调整到最佳状态.,换线不只是拉长一个人的事!,快速换线的三种方式-空线式换线,这样排拉,势必空线!

25、,快速换线的三种方式-半线式换线,左右逢源,余刃有余!,快速换线的三种方式-双线式换线,以空间换时间!,第三节 : 面的提升-异常工时与责任落实,异常项目标准化与异常工时记录日常化,异常责任分析与落实,异常工时减少的措施,抓住异常工时这个线索,理顺管理流程和管理权责,除生产部自身的异常外,其他异常工时可以从投入工时中减出,制造部5月份出勤工时12540H,产出工时8350H,生产 部门异常责任工时是150H,非生产部门异常责任工时是 650H,请计算:生产部门生产效率?去除非生产部门异常工时 后的生产效率是多少?,生产效率 = 8350 12540 = 66.59%.,生产效率 = 8350

26、(12540-650) = 70.23%.,如果生产部门不推动异常责任的落实,则5月份生产效率 只有66.59%.,各异常责任单位必须对异常工时有确实承担,并限期整改, 将异常工时给出单价,算出总价,明确责任单位扣罚;, 各单位扣罚项透过绩效奖金进行扣除,直至扣完为止;, 在整改过程中,进行流程重组和规范重建;,工厂正常产能,正常修机周期,正常修模周期,正常备料周期, 正常招聘周期-都要一一规范!,异常工时项目及判定标准, 待订单;, 待物料;, 待修机;, 待修模;, 待确认;, 待人员-,上述每项都是干部需要进行重点管理的项目!, 待订单,做好销售计划,掌握订单负荷是业务部主要内控职能!,

27、 待物料,如果可以转线,则责任部门需要承担的是异常换线时间!, 待修机, 待修模, 待确认, 待人员,第四节:体的改善-精益设施规划;, 物流分析;, 产线设计;, 平面布局;, 物流分析;,物流途程（213.8m）, 物流分析;, 物流分析;,物流途程（423.8m）, 产线设计,A: 改 善 前 的 产 线 状 态 图., 产线设计,B: 改 善 后 的 产 线 状 太 图., 平面布局, 平面布局, 平面布局,音箱生产车间采用中间规划一条反向流动辅助加工线供应两边的组装线； 依据产量需求、物料就近放置原则规划了四条组装线，同时规划了辅助生产设施；, 平面布局,设施布置设计的影响因素,产品

28、 (生产什么?),数量 (制造多少?),工艺路线(怎样进行生产?),辅助服务部门(用什么生产?),时间(何时生产?),产品,产量,工艺,外协,工期-设施布置影响五要素.,物料产品分类及产量分析, 例如: 年营业目标1个亿,每年标准工作日365-(52*2)-10 = 251天; 日均目标要达到:100000000/251 = 398407元,生产经理要根据公司年度目标算出每日产值目标.,物料产品分类及产量分析, 假设: 产品系列标准款A818出厂价125元/PCS;则每天需要 生产的数量是398407/125 = 3188PCS,从每个产品系列中选出标准款,结合日产值算出日产量目标.,物料产品

29、分类及产量分析, 如果: 每天工作8小时; 则:3188/8=398PCS/H;3600秒/398=9秒/PCS,设定每天工作时间,结合日目标产量,算出需要的生产节拍.,物料产品分类及产量分析,结论: 结合产品考虑9秒一个产品合适吗? 如果不合适,2条线则变成18秒! 或者- 其他系列的产品该怎么规划？ 混流生产还是分线生产?,自制,外购,外发策略确认,参考制造程序图(工艺),列出设备清单,工模夹载具清单,人力配置清单,物流规划 产线设计 平面布局,将生产线条数,设备台数,物料周转面积,人力规划等完成后,画出平面布局,最后才进行厂房建筑设计;,千万别搞反啰!,设施布置的基本形式,产品原则布置;

30、(大订单,长期订单适合),工艺原则布置;(小订单,零碎订单适合),成组原则布置;(兼顾上述两种形式的优缺点),固定工位式布置;(大型,特殊产品,如造飞机,轮船),具体运用那种方式最佳要对订单,产品结构,加工 工艺详细分析之后才能决定.,产品布局的原则,工艺布置原则,成组布置原则,固定工位原则,第一节 : 如何保证薪资结构的合法/合理/合情; 第二节 : 作业员/班组长的激励机制; 第三节 : 主管/经理的激励机制; 第四节 : 总经理的激励机制; 第五节 : 真正的激励机制;,第四讲：如何给现场改善加油,如果工厂是一辆火的战车-这些一般零配件是谁?,如果工厂是一辆火的战车-这些重要零配件是谁?

31、,如果工厂是一辆火的战车-这台发动机是谁?,如果工厂是一辆火的战车-喷油嘴和火花塞是谁?,如果工厂是一辆火的战车-油门是谁?刹车是谁?,如果工厂是一辆火的战车-汽油是什么?,如果工厂是一辆火的战车-机油是什么?,怎样合法,合理,合情,底薪-合法-每年按国家劳动法普调;,奖金-合理-依企业效益和员工业绩表现发放;,福利-合情-体现人文关怀四两博千金;,人机分析-直接人员; 工作负荷分析-间接人员!,员工的工资怎么计算,能计件的尽量计件,不能计件的只有两种情况!, 产品的精密程度及质量要求特别高;, 使用高精尖价格昂贵的生产设备.,我的滑铁卢-,两种计件方式, 个人手工或机器作业的采用个人计件制;

32、, 流水作业或大型机器设备小组作业的采用 集体计件制.,超产奖怎么样-,如何确定基本薪资,本地区最低薪资保障人民币1500元/每月;,365天-104天-10天=251天,251天12个月/每年 = 20.92天/每月,20.92天8小时/每天 = 167.3小时/每月,1500元/每月167.3小时/每月 = 8.91元/每小时,如何确定加班薪资,平时晚上加班=8.911.5=13.37元/每小时;,周六日加班=8.912.0=17.83元/每小时;,法定假日加班=8.913.0=26.74元/每小时;,周六日之加班可以在平时调休,需先申报;,法定假日加班则必须付三倍薪资,如何确定计件单价,

33、A工序:标准工时:20秒/PCS; 依此计算,标准产能:180PCS/每小时;,得出计件单价=8.91元/每小时180PCS/每小时 =0.0495元/PCS;,一般以120%的宽放计算计件单价,以鼓励员工 计件的积极性,使员工乐于计件;,0.04951.2=0.0595元/PCS,关键是什么是标准工时?什么是标准产能,管理的标准和法律的标准有很大的差距!而这正是-,平均,法律,班组长的工资该怎么算,属下员工计件工资的1.5倍-2.4倍!,前提是数据准确,质量合格,服从生产计划!,兵头将尾的班组长需要有带头冲锋的激励!,班组长需要的是强相关的正激励!,班组长的工资该怎么算,班组长的责任是冲锋,

34、再冲锋!,主管,经理的工资该怎么算,主管,经理的工资=基本工资+岗位补贴,基本工资可参照最低工资保障,岗位补贴则根据岗位级别设置,主管级以上才设立奖金!,主管的奖金该怎么算,主管的KPI最富有个性色彩!,主管根据岗位不同需承担80%的日常工作!,如:生产效率!计划达成率!准时交货率!,主管的KPI要每周检讨,每月考核!,主管的奖金要占总薪资的30%以上!,主管的KPI-生产效率,主管的KPI-计划达成率,主管的KPI-准时交货率,经理的奖金该怎么算,全厂各部门经理的要有共同的唯一的KPI!,这个共同的唯一的KPI就是成本!,有了共同的KPI经理们就会共同协作!,经理的KPI要每月检讨,每季考核

35、!,经理的奖金要占总薪资的50%以上!,经理的KPI-成本控制率,总经理的奖金该怎么算,总经理的KPI包括营业达成率,利润达成率,库存周转率!,总经理的最重要职责是确保公司有利润!,管理的根本目的就是获取经济效益和社会效益!,总经理的KPI指标每季检讨,每年考核!,总经理的奖金要占总薪资的70%以上!,利益无小事,没有汽油,汽车开不动,没有机油,汽车会磨损,总经理的KPI-营业目标达成率,1. 营业达成率 = 接单金额 接单目标,2. 出货达成率 = 出货金额 出货目标,1. 营业达成率 = 接单金额 接单目标,2. 出货达成率 = 出货金额 出货目标,总经理的KPI-毛利率,毛利率 = 毛利

36、 销售金额,净利率 = 净利 销售金额,总经理的KPI-库存周转天数,怎样定岗定编,降低间接人员,人机分析-直接人员; 工作负荷分析-间接人员!,怎样定岗定编,降低间接人员,人机分析-直接人员; 工作负荷分析-间接人员!,酒店客房随处可见的小纸条,让员工比你急之一-治之以法,依法治厂是依法治国的延续!,让员工比你急之二-动之以情,人非草木,孰能无情!士为-女为-,让员工比你急之三-晓之以利,讲师介绍-杨学军,国际注册管理咨询师(CMC) 美国国际训练协会认证高级管理咨询顾问 东莞台商协会特聘讲师 深圳市高新技术产业协会特聘讲师 珠海外商投资企业协会特聘讲师 企业管理咨询与培训的实践者 24年企业管理经验 其中12年咨询/培训经验 6000场课程,80多个改善项目 10万学员共同见证!,课程结束！ Thanks!,主讲 : 阳 光,