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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 某集团公司人力资源 5 年战略规划一、总体目标依据集团总体战略经营目标,利用三到五年时间,环绕公司核心产业,以积蓄人力资本,构建企业文 化为目标,整合组织流程、规范人事体系、建立素养模型、优化薪酬勉励,通过人力资源的最大化进展,有力地推动集团向现代化新型企业进展；二、目标解读积蓄人力资本 ：利用 3 到 5 年时间,以培育为主、挖掘为辅、引进为补充,造就一支有操守、懂专 业、善经营、能治理的人才队伍,包括 房地产 相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营治理人才队伍 和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锤炼和凝结成一个上下目标一样、内外价值一样
2、、内部沟通协 调、专业才能互补和共担分险成果的高效能团队,构建企业文化 ：公司成立和动作多年来,已经形成肯定的 文化 和 习惯力气 ；但是这种 文化 与刘 总提倡的文化仍有差异,仍存在一些消极面；因此,需要花一段时间来逐步总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐步固化下来,从而影响人的最终行为；企业文化建设一个工期的 工程,一方面其建立需要改造人的思想,需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的进展而发 展,需不断建设；期望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式；整合组织流程 ：组织机构和部门间权限流程是 企业治理 的基础；通过整合组织流程,规范各
3、部门职责 和相互间的协作关系,理顺分工合作和业务流程,实现高效治理支作可以整合各部门的人力资源,实现人 力配置的科学合理,也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础；规范人事体系 ：作为一家集团公司,一个合理规范的人事体系是特别有必要的,这为选用育留供应了 最基本的依据,也是集团内部人力资源合理配置与流淌的基础；因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、聘请录用流程、培训进展规范、将整个公司对人的治理都纳入制度化的轨道；绩效治理 制度和剔除选拔机制；这一整套人事体系有助于建立素养模型：员工对企业的奉献主要取决于两个因素：业务才能和工作动力；其中业务才能是基础和前提；企业在不同的进展阶
4、段,对于不同的职位,业务才能的要求是不同的,也就是要求员工具备不同名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 种类和程度的才能；这些才能的种类和程度要求的组合就是才能素养模型；帮助员工建议素养模型一方面 有利于员工的职业生涯进展,另一方面有利于员工依据公司的实际情形实现终身学习,为打造学习型企业 打基础；优化薪酬勉励：薪酬是勉励员工的重要手段,但不是主要手段,更不是唯独手段；因此,一方面需要 设计带有业绩勉励导向的薪酬,另一方面,要不段完善包括期权、补充 保险 等在内的员工保证机制,建立 包括内部培训、外派培训、国内外培训基
5、地等在内的员工进展机制；通过这些机制的建立在保护 员工关 系,实现勉励；三、实施方案1、建立公司职位体系由于目前整个集团有总部,有子公司,有全资子公司,有控股公司,各个公司虽然都有职务名称,但 职位体系相对比较纷乱,需进行统一的规范,以便于以后子 公司治理 人员的流淌与任命；依据公司的法人 治理结构和公司法有关规范,集团可对全资子公司、控股公司和集团把握经营治理权的公司进行人力资源 的统一治理；（1）规范职位名称：建议整个集团职位后缀统一为 7 个：总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理；具体的职位 称呼即为：专业名称职位后缀,如人力资源部经理、企划主管等；如为副职,就在专业名称和职位后
6、缀 间加 副 字；统一后,公司的职位一共分为九级：总经理、副总经理、总监、部门经理、部门副经理、专业经理、主管、专员、助理；（2）划分职等职等是薪资核定的重要依据,是员工进展的通道展现,同时也是集团间人力资源调配的参照比较；职等与职位有肯定的联系,一个职位可涵盖数个职等；建议总公司设 系如下表所示：25 个职等,职等职务与职位的对应关名师归纳总结 职代总部治理职一级子公司管二级子公司管专业技术职第 2 页,共 11 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 等号理职理职职等 25 职集团总经理等 24 职A 总监副总经理总经理总工程师（技术总监）等 23 职
7、等 22 总经理职等 21 职等 20 职等 19 B 部副总副总高工（高级技术职职务）等 18 门经理经理职等 17 经理职等 16 名师归纳总结 职部门专部部门部部门主任工程师（主任级技术工程师（中级技术等 15 副经理职务）职等 14 门经理C 职等 13 门经理职等 12 业经理职职务）等 11 职副经理等 10 职D 主管专主专员主副经理助理工程师（初级技术职第 3 页,共 11 页等 9 职务）等 8 管职管等 7 员- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 职 等 6 职等 5 E 助理助理助理专员技术助理技术员职等 4 职等 3 职等 2 职等
8、 1 （2）职位治理员工进入公司后,在D、 E 两个阶段的职等上,每年绩效考核 等级达到合格以上等级每年可晋升一个职等, A、 B、C 阶段的职等就需要凭业绩进行晋升；不同的职等对应不对的薪资、不同的培训和不同的 福利待遇；从下一职等进入上一职等为晋升,同一职等工作变化为调动、从上一职等进入下一职等为降 级；2、规范录用流程聘请录用是人才的进口关,直接影响到人力资源的素养水平；因此需要规范录用的流程；建议将整个 集团（含集团公司、全资子公司、控股治理的子公司）的进口关统一归在集团人事行政部,即人员的聘请 信息和应聘资料需由人力资源部统一归口；（1）社会公开聘请社会公开聘请适用于聘请应届大中专毕
9、业生、工作体会在两年以内的专业技术人员及其他有必要通过 公开聘请渠道进行聘请的人才、社会公开聘请由集团人力资源部和各子公司行政人事部协作实施；流程如 下：集团：部门整理用人需求方案（所需聘请人员的数量、岗位、才能学习要求等）集团人力资源部每月 收集 1 次信息,讨论并提出看法董事长签字同意人力资源部发布聘请信息（通过报纸、网站和其他公共媒 体）在规定期限内收集简历人力资源部组织笔试人力资源部与用人部门组织面试人事总监或总经理录用面名师归纳总结 谈人力资源部核定薪资入职报到签定劳动合同 试用期；第 4 页,共 11 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 子
10、公司：子公司行政人事部搜集整理需求方案报子公司总经理批准签字集团人力资源部每月收集 1 次 信息,讨论并提出看法子公司总经理同意人力资源部发布聘请信息通过报纸、网站和其他公共媒体）在规 定期限内收集简历人力资源部组织笔试人力资源部与用人部门组织面试人事总监或总经理录用面谈人力资源部核定薪资入职报到签定劳动合同试用期；（2）内部举荐（含自荐）内部举荐适用公司紧缺型人才、有 3 8 年工作体会的专业技术人员以及其他公司急需的重要人才；勉励员工进行内部举荐,内部举荐不需回避亲友关系,且给举荐胜利的员工肯定的物质嘉奖；内部举荐由 集团人力资源部统一归口负责治理；流程如下：举荐人向人力资源部提交被举荐人
11、的简历等资料人力资源部每月收集一次信息人力资源部组织笔试或 面试人事总监或总经理面谈人力资源部提出录用看法董事长批准录用录用安置（需考虑回避问题）（3）猎头猎头适用于有特殊技能人才、有 8 年以上工作体会的专业技术人员和以及公司需要的高级治理人才；猎头由人力资源部会同专业机构实施,流程如下：人力资源部整理需猎取人才的相关资料总经理签核同意交专业机构猎头人力资源部组织候选人面试总 经理面谈人力资源部提出录用看法董事长批准录用；公司的进人渠道只能有以上三种,每一种有必需依据上述流程操作；（注：上述三种流程中,已经涵 盖了一些特殊情形的处理方式,但由于可以通过几道环节把关,也可以确保通过关系进来的人
12、员素养质 量；）3、薪资改善方案应当说目前公司的薪资水平相对仍是比较具备竞争力的,但是由于薪资没有进行全面系统的科学设 计,因此没有充分表达勉励因素,需要进行改善；企业发给员工薪资主要应当从下面几个方面去考虑：第一是生存需要,工资收入是员工及其家庭物质生存的基础,因此薪资的基础水平应当依据社会平均 薪资进行确认,调薪的幅度应当依据社会物价水平进行考虑,这一部分可以确定的是员工的基础薪资,确 定这一部分薪资时不必考虑竞争对手或同行业的其他工资,也不具备勉励作用；名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 其次是进展需要,工资收
13、入是员工对前期 训练 投资的回报,同时也是其自身连续进展的需要；因此,确定薪资应当考虑员工所从事专业的学习投入成本和其以后学问更新的成本,确定这一部分薪资时,需要考虑的是该专业人才的社会紧缺程度,有时也会依据公司内的紧缺程度来进行调整；这一部分薪资是勉励员工自我学习进展,特殊是勉励员工学习其具体工作中需要的技能的重要因素；第三是实现需要,工资收入是员工在企业内工作表现程度的表达,一般来讲,绩效越好,期望得到的薪酬也会越高,同样,假如绩效越高,得到的嘉奖越多,就会勉励员工不断制造较高的绩效；这一部分薪资是勉励员工提高 工作绩效 的重要因素；第四是社会责任需要,一般来讲员工的年龄越大,社会责任越重
14、,就开头需要抚养老小,因此,在薪资确定时,需要在肯定程度上考虑员工的工龄、在公司的工作时间等因素进行一些微调；这一部分薪资是给员工职业安全感的重要因素；综上所述,影响某一员工薪资收入水平高低的因素主要有两大类：即岗位因素和个人因素；这两个因素从数学上讲,又可以分为如干个变量：如岗位等级、专业差别、工龄、司龄、绩效表现等；因此一个员工新进公司时,应当有一套合理的数字模型帮忙人力资源部确定其起始工资,而进入公司以后的薪酬变化,就依据其情形变化再调整；薪资改善主要应从下述几步着手：（1）统一规范薪资等级依据目前东方智业给公司制订的薪资先统一规范,以后依据具体实施情形再进行适当的修改；（2）确定核薪公
15、式一个岗位和一个人的薪资确定应当有一个科学的公式,建议全部人才均使用核薪公式确定基准薪资和薪资范畴,然后再通过协商确定具体工资；公式：岗位基数（1学历系数专业系数）同业体会补贴年限其他因素举例说明：比如说公司确定助理的岗位基数 1500 元/月,同业体会补贴为 100 元 /年,任职的起始条件是大专；这时聘请的小王是 工程治理专业 高校本科毕业,是公司比较紧缺的专业,有两年同专业工作经验,应聘该职位被录用后；小王的基准月薪可定为：名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1500 （10.1 0.1） 100 22000
16、元 /月在具体确定薪资的时候,仍可以依据该员工面谈时的印象,是否取得一些领域内较好的成果和本人的 薪资要求进行上下的微调；但上调幅度不行以高于这个职位的最高薪资；这种薪资的确定方式会比单纯靠 谈和印象要精确得多,一方面同时可以保证整个公司的工资比较有体系,同时也可以帮忙公司比较好地掌 握工资和用人的成本；（3）年终奖金的确定年终奖金主要是用于勉励员工绩效表现,与员工共享公司的业绩；因此年终奖金的确定可以从两个方 面来考虑；第一,依据年初的业绩方案,确定年终奖金的总额,然后依据职位系数确定各岗位的奖金基 数,最终依据绩效考核的结果,确定奖金的数额；其次,假如年底的运营超出方案,可以由董事长特拨一
17、 定数额的奖金,主要用于两个方面,一个是对有特殊奉献的优秀人才进行嘉奖,另一个是对全体员工普 奖,这个普奖就不再考虑职位高低等情形了；（4）加薪的确定加薪的目的主要有三种情形：第一是职务晋升,建议以后公司不要职务调整即调整薪资,即岗变薪不变（实施岗变薪不变主要考虑以下几点：1、尽量削减平常的暂时人事变动,尽量到调薪前统一调整；2、岗位薪资给的是人的才能,有时候到新岗位的人往往仍不具备该岗位的才能,因此薪水不立刻调整有肯定 的勉励作用； 3、有利于绩效考核的标准,由于假如中途调整职位,绩效考核的标准也会调整,很可能会 显现由于刚调职位导致没有达到绩效考核要求的情形,反面会影响绩效奖金；4、可以通
18、过年终奖金进行 调整,虽然岗变薪不变,但年收入仍是会有适当的增长的；）其次是绩效表现,员工一年绩效表现优秀 的,除了年终奖以外,应当表达一部分在其次年的月薪里,这样能够起到更长期的勉励和表率作用；第三 是物价调整,每年物价都会有一些调整,同时,员工的在公司的工作年限也有增长,应考虑这一因素进行 年度加薪；建议每年在统一时间调整（建议每年四月调整）全部员工的薪水；综上所述：物价调整因素打算公司年度加薪的统一标准、再依据人事职位变动和绩效表现进行调整；年度加薪公式：公司年度加薪统一标准绩效奖金 /1210% 职位变动调整举例说明：假如今年公司统一的年度加薪标准为 150 元,老张去年年底奖金为 2
19、.4 万元；就老张加薪 金额为： 150 （ 24000/12 ） 10% 350 元；名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 具体的薪资方案仍将与勉励改善方案配套进行方案、组合和实施；4、勉励改善方案员工勉励 除了薪资以外仍有很多措施可以相配套,从物质上讲有：目前正在设计 股票期权 、 菜单式福 利方案 、 才能津贴方案 、 商业补充保险 等；从进展和精神角度上讲有：度身打造的 培训方案 、职业生涯发 展设计 等等；这些属于 人力资源进展 的高端工程,将在以后逐步规范实施；经理持股方案将是以后对公司职业经理人员的重要勉
20、励制度；经理持股方案实施的对象原就上是四 种,从重要性排序分别应当是：1、工程总经理；2、具有进展潜力高级经理人才；3、公司进展必需的技 术和专业型人才；4、在公司长期服务的优秀员工；这四类对象的平均持股比例方案约为：4： 3： 2.5 ：0. 5；具体的持股数额由各类对象的绩效表现而定；具体持股方案将在不久制订完成；目前条件比较成熟可以实施的是才能津贴方案,从目前的人才当中选拔一部分,发给才能津贴,一方 面留住公司急需的人才,另一方面使人才可以将这部分津贴用于再学习和深造；才能津贴实行合约制,即 要与公司签定服务合约,如合约期内离开公司需要退仍该津贴；同时,菜单式福利方案也可以考虑实现,一方
21、面可以帮忙公司规避工资的纳税调整,另一方面可以规 避员工的个人所得税,使员工的利益与公司利益都达到最大化；5、培训进展规划应当说人力资源短缺是影响公司进一步进展的最大问题,而由人力资源短缺造成的 学问垄断 、 信息 垄断 也是目前导致个别职业经理人恶性竞争相互攻击的主要因素,同时也较大地影响了公司高层的科学 客观地决策；因此大力培训进展人才是当务之急,也是解决问题的根本方法；（1）现有人才培育与专业公司合作或独立讨论,快速开发建立员工才能素养模型,确定针对素养模型的培训课程大纲,实行内部培训与外派培训相结合,课堂培训与实践培训相结合的方式,再加上才能津贴的评定与发放,重 点选拔和培育一批年富力
22、强有进展前景的员工；依据上面所提到的职等,分别赐予外派专业培训、台派培 训、 MBA 学历深造等不同程度的培训进展机会；（2）百名高校生方案名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 在 3 5 年内,招收100 150 名应届高校毕业生,其中每年引进12 名硕士生,引进本科生的比例不低于 40% ；这百名高校生实行定向强化培育,进入公司前全部进行职业规划与进展方案,全部纳入绩效考核系统；具体实施步骤如下：第一、每年录用不少于 30 名应届高校毕业生（分两到三批）,毕业生进入公司前全部规定职位,并制度职业规划与进展方案,毕业
23、生的见习期内（用和考核；1 年）工资成本由集团公司承担,由各子公司负责培育使其次、这 30 名高校生实现高强度的培训和剔除,对于培育高校生优秀的高校生的考核和培育第一年 实行辅导员制,即一带一或一带二；辅导员实施补贴制,考核优秀的高校生的辅导员赐予肯定的奖金；大同学试用期内剔除率不低于30% ,一年内再剔除不低于30% ,以后每年剔除5% 10% ；由人力资源部负责跟踪；第三、通过第一年辅导留用的高校生,其次年由各分公司选择录用,被分公司录用的,工资成本由用 人单位负责；该方案的基本框架如上,如能通过同意,将制订具体的实施方法；（3）全面培训提升方案每年明白和制订一个培训重点,全面培育和提升老
24、员工的文化、技能等素养,对法律基础、电脑基础 等基本学问和技能,利用 1 2 年时间进行全面的梳理和培育,以使整个企业的人力资源水平达到肯定层 次；6、绩效考核系统绩效考核系统是 人力资源治理 的核心系统,通过这个系统的运行可以将人力资源的治理与进展和公司 的具体经营业绩牢牢地捆绑在一起；在目前人员素养未达到考核要求的情形下,建议可以先实地部门绩效 考核方法,即针对部门而非单个员工进行考核,考核结果与部门主管的奖罚以及部门内员工整体罚水平进 行挂钩；这种绩效治理和考核一方面可以将绩效治理导入公司,为以后全面实施进行绩效治理基础；同时 也可以在肯定程度上缓解针对个人的冲突；绩效治理具体的实施方案
25、需待今年年底各项数据标准统计出来 以后,会同各部门制订明年的经营方案时一起制订,并结合明年组织架构变动确立具体的实施制度；名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 7、企业文化建设应当说,无论是品牌建设仍是企业文化建设都是一把手工程,都是需要有扎实的内部治理作为基础 的,否就去搞那些宣扬和花架子只可能是形式想法,花了钱不说,更关键的是会影响员工对 品牌 和 文化 内涵的懂得,认为这两个都是虚的,都是形式主义的事情；因此,这几年不建议实行任何形式主义的方 法来开展企业文化建设；而是通过培训和潜移默化的方法,通过制度建设,通过
26、树立模范表率,通过内部 治理来树立企业内部健康向上的价值观念,等基础坚固了再来进行提炼和全面建设；现在企业文化主要着力要解决三个经理价值观上的问题：1、提倡良性竞争；一个良性竞争的内部环境是企业需要的；职业经理人的成长应当来自于自己的发 展,自己才能的提升和奉献的大小,而不是整垮谁；从 2002 年的倒马运动开头,刘总已经经受了三次针 对企业内经理人的运动,虽然在这期间刘总的立场坚决,很好地解决了问题,但根本的问题没有解决,那 就是实行这种手段进行竞争的现象应当得到旗帜鲜明的批判,否就下面确定仍会有倒其他人的运动；大家 的精力也很难集中到解决问题,谋求企业的进展上来；2、提倡正面沟通；目前公司
27、内部当面不说,背后乱说的现象特别严峻；有很多问题,特殊是假如对 谁做的工作,办的事有看法,应当先实行合适的方法进行反馈和解决,而不是动不动就用来信来函的方 式；具体的事情,经办的相关部门之间进行充分沟通后,问题解决不了再向上反映,这样也就不会造成误 解和误会了；目前公司内部的非正面沟通和非正式沟通占主流的位置对于人力资源的建设和进展是特别不 利的；部属之间有问题不能自己解决和缓解,最终问题也会都集中到董事长那里,这并不是一件坏事；公 司里应当勉励建设性对抗,即让产生问题的双方自行解决问题；问题解决不了,再上交；3、传导宽以待人,严以律已；这其实是董事长始终挂在嘴边的,常讲的；但在实际操作过程中
28、,这 一观念和行为却没有得到贯彻；相当一部分员工是宽以待已,严已律人,自己身上有问题,仍在批判和攻 击别人；这与董事长的要求其实是大相径庭的；综上所述,董事长自身表达出的 老板文化 是特别优秀的,完全可以提炼成为公司的优秀文化；但是 假如 老板文化 始终只是老板一个人的文化,没有被下属的职业经理人和员工接受、实践和提倡,就很难 成为整个企业的文化；因此,建议董事长在处理一些事情的时候,除考虑事情结果本身外,多从事后的影 响、对员工心理的影响和长期的潜移默化的角度来看,信任在三到五年的时间里,相伴着人力资源的壮 大,健康的企业文化肯定会如开源节流,水到渠成的；名师归纳总结 - - - - - -
29、 -第 10 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 四、时间支配1、 2004 年下半年：夯实基础、制定标准完成公司职位体系的梳理与支配；进行企业 培训体系 的整理和规划,建立集团的经理人才能素养模 型,形成集团的培训体系；依据才能素养模型和培训体系,大力开展针对一线员工和中层经理的各类培 训；培训 12 名企业内部培训讲师；依据 2004 年度各种总结的数据,进行统计和运算,形成明年的绩 效考核的部门考核标准；完成公司 人力资源现状 分析与五年内人力资源需求测算；初步启动 百名高校生 方案 ；制订完善经理人持股方案；2、 2005 年 2006 年：稳步推行、促进
30、进展全面实施部门绩效考核；深化开展培训,进一步完善培训体系,再培训 2 名左右内部培训讲师,集团 培训体系形成； 百名高校生方案 全面绽开,公司现有员工年平均培训课时不少于 30 小时；经理人持股 方案实施修正；开展以提倡 德、能、勤、御 为核心内容的职业经理人职业修养培训与考核；实施薪资改 善方案,并推动勉励改善方案；公司组织流程进一步优化整合,基本实现公司人力资本的初步形成；3、 2007 年 2022 年：完善整合、巩固成效规划并推行全员绩效治理体系；企业培训形成规模,80% 以上的课程实现内训；百名高校生方案成果显现,公司员工年平均培训课时不少于40 小时；经理人持股方案全面完善；企业文化提炼基本形成,并进行初步推行；全面完善集团的 人力资源治理 体系,人力资本初具规模；由于集团的人力资源治理本身是一个完整的体系,同进,人力资源治理的规划与实施又要与企业的战 略与进展阶段亲密协作,所以,上述的时间支配为方案,具体需要稳扎稳打,依据各阶段的具体措施的实 施成效进行整体支配；如此战略整体获得同意并实施,将按月、季度和半年度分别进行方案、实施、反馈 和总结；名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 11 页