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1、原创某集团公司人力资源5年战略规划一、总体目标根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。二、目标解解读积蓄人力资资本：利利用3到到5年时时间，以以培养为为主、挖挖掘为辅辅、引进进为补充充，造就就一支有有操守、懂懂专业、善善经营、能能管理的的人才队队伍，包包括房地地产相关关专业人人才队伍伍、营销销策划人人才队伍伍、经营营管理人人才队伍伍和资本本运作人人才队伍伍；并将将这支人人才队伍伍锻炼和和凝聚成成一个上上下目标标一致、内内
2、外价值值一致、内内部沟通通协调、专专业能力力互补和和共担分分险成果果的高效效能团队队。构建企业文文化：公公司成立立和运作作多年来来，已经经形成一一定的文化和习习惯力量量。但但是这种种文化化与公公司倡导导的文化化还有差差异，还还存在一一些消极极面。因因此，需需要花一一段时间间来逐渐渐总结、提提炼企业业的文化化精髓；并通过过制度建建设和人人员培训训把这种种文化逐逐渐固化化下来，从从而影响响人的最最终行为为。企业业文化建建设一个个工期的的工程，一一方面其其建立需需要改造造人的思思想，需需要时间间；另一一方面企企业文化化需要随随着社会会和企业业的发展展而发展展，需不不断建设设。希望望五年之之内可能能形
3、成一一个初步步的框架架和适合合企业实实际的文文化建设设模式。整合组织流流程：组组织机构构和部门门间权限限流程是是企业管管理的基基础。通通过整合合组织流流程，规规范各部部门职责责和相互互间的配配合关系系，理顺顺分工合合作和业业务流程程，实现现高效管管理可以以整合各各部门的的人力资资源，实实现人力力配置的的科学合合理，也也为整个个集团与与各控股股公司之之间理顺顺关系打打下基础础。规范人事体体系：作作为一家家集团公公司，一一个合理理规范的的人事体体系是非非常有必必要的，这这为选用用育留提提供了最最基本的的依据，也也是集团团内部人人力资源源合理配配置与流流动的基基础。因因此需要要建立科科学规范范的集团
4、团职位体体系、组组织架构构流程、招招聘录用用流程、培培训发展展规范、绩绩效管理理制度和和淘汰选选拔机制制。这一一整套人人事体系系有助于于将整个个公司对对人的管管理都纳纳入制度度化的轨轨道。建立素质模模型：员员工对企企业的贡贡献主要要取决于于两个因因素：业业务能力力和工作作动力。其其中业务务能力是是基础和和前提。企企业在不不同的发发展阶段段，对于于不同的的职位，业业务能力力的要求求是不同同的，也也就是要要求员工工具备不不同种类类和程度度的能力力。这些些能力的的种类和和程度要要求的组组合就是是能力素素质模型型。建立立员工素素质模型型一方面面有利于于员工的的职业生生涯发展展，另一一方面有有利于员员工
5、根据据公司的的实际情情况实现现终身学学习，为为打造学学习型企企业打基基础。优化薪酬激激励：薪薪酬是激激励员工工的重要要手段，但但不是主主要手段段，更不不是唯一一手段。因因此，一一方面需需要设计计带有业业绩激励励导向的的薪酬，另另一方面面，要不不段完善善包括期期权、补补充保险险等在内内的员工工保障机机制，建建立包括括内部培培训、外外派培训训、国内内外培训训基地等等在内的的员工发发展机制制。通过过这些机机制的建建立在维维护员工工关系，实实现激励励。三、实施方方案1、建立公公司职位位体系由于目前整整个集团团有总部部，有子子公司，有有全资子子公司，有有控股公公司，各各个公司司虽然都都有职务务名称，但但
6、职位体体系相对对比较混混乱，需需进行统统一的规规范，以以便于以以后子公公司管理理人员的的流动与与任命。根根据公司司的法人人治理结结构和公公司法有有关规范范，集团团可对全全资子公公司、控控股公司司和集团团掌握经经营管理理权的公公司进行行人力资资源的统统一管理理。（1）规范范职位名名称：建议整个集集团职位位后缀统统一为77个：总总经理、总总监、部部经理、经经理、主主管、专专员、助助理。具具体的职职位称呼呼即为：专业名名称职职位后缀缀，如人人力资源源部经理理、企划划主管等等；如为为副职，则则在专业业名称和和职位后后缀间加加副字。统一后，公公司的职职位一共共分为九九级：总总经理、副副总经理理、总监监、
7、部门门经理、部部门副经经理、专专业经理理、主管管、专员员、助理理。（2）划分分职等职等是薪资资核定的的重要依依据，是是员工发发展的通通道展示示，同时时也是集集团间人人力资源源调配的的参照比比较。职职等与职职位有一一定的联联系，一一个职位位可涵盖盖数个职职等。建建议总公公司设225个职职等，职职等职务务与职位位的对应应关系如如下表所所示：职级职等总部管理职职一级子公司司管理职职二级子公司司管理职职转业技术职职A25集团总经理理2423副总经理总经理总工程师（技技术总监监）22B21总监总经理20高工（高级级技术职职务）19部门经理副总经理18副总经理17C16部门副经理理主任工程师师（主任任级技
8、术术职务）15部门经理14部门经理13专业经理工程师（中中级技术术职务）12部门副经理理11部门副经理理10D9主管助理工程师师（初级级技术职职务）8主管7主管6专员5专员E4专员技术员3助理2助理助理技术助理1（2）职位位管理员工进入公公司后，在在D、EE两个阶阶段的职职等上，每每年绩效效考核等等级达到到合格以以上等级级每年可可晋升一一个职等等，A、BB、C阶阶段的职职等则需需要凭业业绩进行行晋升。不不同的职职等对应应不对的的薪资、不不同的培培训和不不同的福福利待遇遇。从下下一职等等进入上上一职等等为晋升升，同一一职等工工作变化化为调动动、从上上一职等等进入下下一职等等为降级级。2、规范录录
9、用流程程招聘录用是是人才的的进口关关，直接接影响到到人力资资源的素素质水平平。因此此需要规规范录用用的流程程。建议议将整个个集团（含含集团公公司、全全资子公公司、控控股管理理的子公公司）的的进口关关统一归归在集团团人事行行政部，即即人员的的招聘信信息和应应聘资料料需由人人力资源源部统一一归口。（1）社会会公开招招聘社会公开招招聘适用用于招聘聘应届大大中专毕毕业生、工工作经验验在两年年以内的的专业技技术人员员及其他他有必要要通过公公开招聘聘渠道进进行招聘聘的人才才、社会会公开招招聘由集集团人力力资源部部和各子子公司行行政人事事部配合合实施。流流程如下下：集团：部门门整理用用人需求求计划（所所需招
10、聘聘人员的的数量、岗岗位、能能力学习习要求等等）集团团人力资资源部每每月收集集1次信信息，研研究并提提出意见见董事长长签字同同意人力力资源部部发布招招聘信息息（通过过报纸、网网站和其其他公共共媒体）在在规定期期限内收收集简历历人力资资源部组组织笔试试人力资资源部与与用人部部门组织织面试人人事总监监或总经经理录用用面谈人人力资源源部核定定薪资入入职报到到签定劳劳动合同同试用期期。子公司：子子公司行行政人事事部搜集集整理需需求计划划报子公公司总经经理批准准签字集集团人力力资源部部每月收收集1次次信息，研研究并提提出意见见子公司司总经理理同意人人力资源源部发布布招聘信信息通过过报纸、网网站和其其他公
11、共共媒体）在在规定期期限内收收集简历历人力资资源部组组织笔试试人力资资源部与与用人部部门组织织面试人人事总监监或总经经理录用用面谈人人力资源源部核定定薪资入入职报到到签定劳劳动合同同试用期期。（2）内部部举荐（含含自荐）内部举荐适适用公司司紧缺型型人才、有有388年工作作经验的的专业技技术人员员以及其其他公司司急需的的重要人人才。鼓鼓励员工工进行内内部举荐荐，内部部举荐不不需回避避亲友关关系，且且给举荐荐成功的的员工一一定的物物质奖励励。内部部举荐由由集团人人力资源源部统一一归口负负责管理理。流程程如下：举荐人向人人力资源源部提交交被举荐荐人的简简历等资资料人力力资源部部每月收收集一次次信息人
12、人力资源源部组织织笔试或或面试人人事总监监或总经经理面谈谈人力资资源部提提出录用用意见董董事长批批准录用用录用安安置（需需考虑回回避问题题）（3）猎头头猎头适用于于有特殊殊技能人人才、有有8年以以上工作作经验的的专业技技术人员员和以及及公司需需要的高高级管理理人才。猎猎头由人人力资源源部会同同专业机机构实施施，流程程如下：人力资源部部整理需需猎取人人才的相相关资料料总经理理签核同同意交专专业机构构猎头人人力资源源部组织织候选人人面试总总经理面面谈人力力资源部部提出录录用意见见董事长长批准录录用。公司的进人人渠道只只能有以以上三种种，每一一种有必必须按照照上述流流程操作作。（注注：上述述三种流流
13、程中，已已经涵盖盖了一些些特殊情情况的处处理方式式，但由由于可以以通过几几道环节节把关，也也可以确确保通过过关系进进来的人人员素质质质量。）3、薪资改改善计划划应该说目前前公司的的薪资水水平相对对还是比比较具备备竞争力力的，但但是由于于薪资没没有进行行全面系系统的科科学设计计，因此此没有充充分体现现激励因因素，需需要进行行改善。企企业发给给员工薪薪资主要要应该从从下面几几个方面面去考虑虑：首先是生存存需要，工工资收入入是员工工及其家家庭物质质生存的的基础，因因此薪资资的基础础水平应应该根据据社会平平均薪资资进行确确认，调调薪的幅幅度应该该根据社社会物价价水平进进行考虑虑，这一一部分可可以确定定
14、的是员员工的基基础薪资资，确定定这一部部分薪资资时不必必考虑竞竞争对手手或同行行业的其其他工资资，也不不具备激激励作用用。其次是发展展需要，工工资收入入是员工工对前期期教育投投资的回回报，同同时也是是其自身身继续发发展的需需要。因因此，确确定薪资资应该考考虑员工工所从事事专业的的学习投投入成本本和其以以后知识识更新的的成本，确确定这一一部分薪薪资时，需需要考虑虑的是该该专业人人才的社社会紧缺缺程度，有有时也会会根据公公司内的的紧缺程程度来进进行调整整。这一一部分薪薪资是激激励员工工自我学学习发展展，特别别是激励励员工学学习其具具体工作作中需要要的技能能的重要要因素。第三是实现现需要，工工资收入
15、入是员工工在企业业内工作作表现程程度的体体现，一一般来讲讲，绩效效越好，期期望得到到的薪酬酬也会越越高，同同样，如如果绩效效越高，得得到的奖奖励越多多，就会会鼓励员员工不断断创造较较高的绩绩效。这这一部分分薪资是是激励员员工提高高工作绩绩效的重重要因素素。第四是社会会责任需需要，一一般来讲讲员工的的年龄越越大，社社会责任任越重，就就开始需需要抚养养老小，因因此，在在薪资确确定时，需需要在一一定程度度上考虑虑员工的的工龄、在在公司的的工作时时间等因因素进行行一些微微调。这这一部分分薪资是是给员工工职业安安全感的的重要因因素。综上所述，影影响某一一员工薪薪资收入入水平高高低的因因素主要要有两大大类
16、：即即岗位因因素和个个人因素素。这两两个因素素从数学学上讲，又又可以分分为若干干个变量量：如岗岗位等级级、专业业差别、工工龄、司司龄、绩绩效表现现等。因因此一个个员工新新进公司司时，应应该有一一套合理理的数字字模型帮帮助人力力资源部部确定其其起始工工资，而而进入公公司以后后的薪酬酬变化，则则根据其其情况变变化再调调整。薪资改善主主要应从从下述几几步着手手：（1）统一一规范薪薪资等级级按照目前东东方智业业给公司司制订的的薪资先先统一规规范，以以后根据据具体实实施情况况再进行行适当的的修改。（2）确定定核薪公公式一个岗位和和一个人人的薪资资确定应应该有一一个科学学的公式式，建议议所有人人才均使使用
17、核薪薪公式确确定基准准薪资和和薪资范范围，然然后再通通过协商商确定具具体工资资。公式：岗位位基数（1学历系系数专专业系数数）同同业经验验补贴年限其他因因素举例说明：比如说说公司确确定助理理的岗位位基数115000元/月月，同业业经验补补贴为1100元元/年，任任职的起起始条件件是大专专。这时时招聘的的小王是是工程管管理专业业大学本本科毕业业，是公公司比较较紧缺的的专业，有有两年同同专业工工作经验验，应聘聘该职位位被录用用后。小小王的基基准月薪薪可定为为：1500（110.100.1）1000220000元/月在具体确定定薪资的的时候，还还可以根根据该员员工面谈谈时的印印象，是是否取得得一些领领
18、域内较较好的成成绩和本本人的薪薪资要求求进行上上下的微微调。但但上调幅幅度不可可以高于于这个职职位的最最高薪资资。这种种薪资的的确定方方式会比比单纯靠靠谈和印印象要准准确得多多，一方方面同时时可以保保证整个个公司的的工资比比较有体体系，同同时也可可以帮助助公司比比较好地地掌握工工资和用用人的成成本。（3）年终终奖金的的确定年终奖金主主要是用用于激励励员工绩绩效表现现，与员员工分享享公司的的业绩。因因此年终终奖金的的确定可可以从两两个方面面来考虑虑。第一一，根据据年初的的业绩计计划，确确定年终终奖金的的总额，然然后按照照职位系系数确定定各岗位位的奖金金基数，最最后根据据绩效考考核的结结果，确确定
19、奖金金的数额额。第二二，如果果年底的的运营超超出计划划，可以以由董事事长特拨拨一定数数额的奖奖金，主主要用于于两个方方面，一一个是对对有特殊殊贡献的的优秀人人才进行行奖励，另另一个是是对全体体员工普普奖，这这个普奖奖就不再再考虑职职位高低低等情况况了。（4）加薪薪的确定定加薪的目的的主要有有三种情情况：第第一是职职务晋升升，建议议以后公公司不要要职务调调整即调调整薪资资，即岗岗变薪不不变（实实施岗变变薪不变变主要考考虑以下下几点：1、尽尽量减少少平时的的临时人人事变动动，尽量量到调薪薪前统一一调整；2、岗岗位薪资资给的是是人的能能力，有有时候到到新岗位位的人往往往还不不具备该该岗位的的能力，因
20、因此薪水水不立即即调整有有一定的的激励作作用；33、有利利于绩效效考核的的标准，因因为如果果中途调调整职位位，绩效效考核的的标准也也会调整整，很可可能会出出现由于于刚调职职位导致致没有达达到绩效效考核要要求的情情况，反反面会影影响绩效效奖金；4、可可以通过过年终奖奖金进行行调整，虽虽然岗变变薪不变变，但年年收入还还是会有有适当的的增长的的。）第第二是绩绩效表现现，员工工一年绩绩效表现现优秀的的，除了了年终奖奖以外，应应该体现现一部分分在第二二年的月月薪里，这这样能够够起到更更长久的的激励和和表率作作用；第第三是物物价调整整，每年年物价都都会有一一些调整整，同时时，员工工的在公公司的工工作年限限
21、也有增增长，应应考虑这这一因素素进行年年度加薪薪。建议议每年在在统一时时间调整整（建议议每年四四月调整整）所有有员工的的薪水。综上所述：物价调调整因素素决定公公司年度度加薪的的统一标标准、再再根据人人事职位位变动和和绩效表表现进行行调整。年度加薪公公式：公公司年度度加薪统统一标准准(绩绩效奖金金/122)100%职职位变动动调整举例说明：如果今今年公司司统一的的年度加加薪标准准为1550元，老老张去年年年底奖奖金为22.4万万元。则则老张加加薪金额额为：1150（2440000/122）110%3500元。具体的薪资资计划还还将与激激励改善善计划配配套进行行计划、组组合和实实施。4、激励改改善
22、计划划员工激励除除了薪资资以外还还有很多多措施可可以相配配套，从从物质上上讲有：目前正正在设计计股票期期权、菜菜单式福福利计划划、能力力津贴计计划、商商业补充充保险等等；从发发展和精精神角度度上讲有有：度身身打造的的培训计计划、职职业生涯涯发展设设计等等等。这些些属于人人力资源源发展的的高端项项目，将将在以后后逐渐规规范实施施。经理持股计计划将是是以后对对公司职职业经理理人员的的重要激激励制度度。经理理持股计计划实施施的对象象原则上上是四种种，从重重要性排排序分别别应该是是：1、项项目总经经理；22、具有有发展潜潜力高级级经理人人才；33、公司司发展必必须的技技术和专专业型人人才；44、在公公
23、司长期期服务的的优秀员员工。这这四类对对象的平平均持股股比例计计划约为为：4：3：22.5：0.55。具体体的持股股数额由由各类对对象的绩绩效表现现而定。具具体持股股计划将将在不久久制订完完成。目前条件比比较成熟熟可以实实施的是是能力津津贴计划划，从目目前的人人才当中中选拔一一部分，发发给能力力津贴，一一方面留留住公司司急需的的人才，另另一方面面使人才才可以将将这部分分津贴用用于再学学习和深深造。能能力津贴贴采取合合约制，即即要与公公司签定定服务合合约，如如合约期期内离开开公司需需要退还还该津贴贴。同时，菜单单式福利利计划也也可以考考虑实现现，一方方面可以以帮助公公司规避避工资的的纳税调调整，
24、另另一方面面可以规规避员工工的个人人所得税税，使员员工的利利益与公公司利益益都达到到最大化化。5、培训发发展规划划应该说人力力资源短短缺是影影响公司司进一步步发展的的最大问问题，而而由人力力资源短短缺造成成的知知识垄断断、信息垄垄断也也是目前前导致个个别职业业经理人人恶性竞竞争互相相攻击的的主要因因素，同同时也较较大地影影响了公公司高层层的科学学客观地地决策。因因此大力力培训发发展人才才是当务务之急，也也是解决决问题的的根本方方法。（1）现有有人才培培养与专业公司司合作或或独立研研究，迅迅速开发发建立员员工能力力素质模模型，确确定针对对素质模模型的培培训课程程大纲，采采取内部部培训与与外派培培
25、训相结结合，课课堂培训训与实践践培训相相结合的的方式，再再加上能能力津贴贴的评定定与发放放，重点点选拔和和培养一一批年富富力强有有发展前前景的员员工。根根据上面面所提到到的职等等，分别别给予外外派专业业培训、台台派培训训、MBBA学历历深造等等不同程程度的培培训发展展机会。（2）百名名大学生生计划在35年年内，招招收10001150名名应届大大学毕业业生，其其中每年年引进112名名硕士生生，引进进本科生生的比例例不低于于40%。这百百名大学学生实行行定向强强化培养养，进入入公司前前全部进进行职业业规划与与发展计计划，全全部纳入入绩效考考核系统统。具体体实施步步骤如下下：第一、每年年录用不不少于
26、330名应应届大学学毕业生生（分两两到三批批），毕毕业生进进入公司司前全部部规定职职位，并并制度职职业规划划与发展展计划，毕毕业生的的见习期期内（11年）工工资成本本由集团团公司承承担，由由各子公公司负责责培养使使用和考考核。第二、这330名大大学生实实现高强强度的培培训和淘淘汰，对对于培养养大学生生优秀的的大学生生的考核核和培养养第一年年实行辅辅导员制制，即一一带一或或一带二二。辅导导员实施施补贴制制，考核核优秀的的大学生生的辅导导员给予予一定的的奖金。大大学生试试用期内内淘汰率率不低于于30%，一年年内再淘淘汰不低低于300%，以以后每年年淘汰55%110%。由由人力资资源部负负责跟踪踪。
27、第三、通过过第一年年辅导留留用的大大学生，第第二年由由各分公公司挑选选录用，被被分公司司录用的的，工资资成本由由用人单单位负责责。该计划的基基本框架架如上，如如能通过过同意，将将制订详详细的实实施办法法。（3）全面面培训提提升计划划每年了解和和制订一一个培训训重点，全全面培养养和提升升老员工工的文化化、技能能等素养养，对法法律基础础、电脑脑基础等等基本知知识和技技能，利利用12年时时间进行行全面的的梳理和和培养，以以使整个个企业的的人力资资源水平平达到一一定层次次。6、绩效考考核系统统绩效考核系系统是人人力资源源管理的的核心系系统，通通过这个个系统的的运行可可以将人人力资源源的管理理与发展展和
28、公司司的具体体经营业业绩牢牢牢地捆绑绑在一起起。在目目前人员员素质未未达到考考核要求求的情况况下，建建议可以以先实体体部门绩绩效考核核办法，即即针对部部门而非非单个员员工进行行考核，考考核结果果与部门门主管的的奖罚以以及部门门内员工工整体罚罚水平进进行挂钩钩。这种种绩效管管理和考考核一方方面可以以将绩效效管理导导入公司司，为以以后全面面实施进进行绩效效管理基基础。同同时也可可以在一一定程度度上缓解解针对个个人的矛矛盾。绩绩效管理理具体的的实施方方案需待待今年年年底各项项数据标标准统计计出来以以后，会会同各部部门制订订明年的的经营计计划时一一起制订订，并结结合明年年组织架架构变动动确立具具体的实
29、实施制度度。7、企业文文化建设设应该说，无无论是品品牌建设设还是企企业文化化建设都都是一把把手工程程，都是是需要有有扎实的的内部管管理作为为基础的的，否则则去搞那那些宣传传和花架架子只可可能是形形式主意意，花了了钱不说说，更关关键的是是会影响响员工对对品牌牌和文化内涵的的理解，认认为这两两个都是是虚的，都都是形式式主义的的事情。因因此，这这几年不不建议采采取任何何形式主主义的方方法来开开展企业业文化建建设。而而是通过过培训和和潜移默默化的方方法，通通过制度度建设，通通过树立立模范表表率，通通过内部部管理来来树立企企业内部部健康向向上的价价值观念念，等基基础牢固固了再来来进行提提炼和全全面建设设
30、。现在企业文文化主要要着力要要解决三三个经理理价值观观上的问问题：1、倡导良良性竞争争。一个个良性竞竞争的内内部环境境是企业业需要的的。职业业经理人人的成长长应该来来自于自自己的发发展，自自己能力力的提升升和贡献献的大小小，而不不是整垮垮谁。从从20002年的的倒马运运动开始始，刘总总已经经经历了三三次针对对企业内内经理人人的运动动，虽然然在这期期间刘总总的立场场坚定，很很好地解解决了问问题，但但根本的的问题没没有解决决，那就就是采取取这种手手段进行行竞争的的现象应应该得到到旗帜鲜鲜明的批批判，否否则下面面肯定还还会有倒倒其他人人的运动动。大家家的精力力也很难难集中到到解决问问题，谋谋求企业业
31、的发展展上来。2、倡导正正面沟通通。目前前公司内内部当面面不说，背背后乱说说的现象象非常严严重。有有许多问问题，特特别是如如果对谁谁做的工工作，办办的事有有意见，应应当先采采取合适适的方法法进行反反馈和解解决，而而不是动动不动就就用来信信来函的的方式。具具体的事事情，经经办的相相关部门门之间进进行充分分沟通后后，问题题解决不不了再向向上反映映，这样样也就不不会造成成误解和和误会了了。目前前公司内内部的非非正面沟沟通和非非正式沟沟通占主主流的地地位对于于人力资资源的建建设和发发展是非非常不利利的。部部属之间间有问题题不能自自己解决决和缓解解，最后后问题也也会都集集中到董董事长那那里，这这并不是是
32、一件坏坏事。公公司里应应该鼓励励建设性性对抗，即即让产生生问题的的双方自自行解决决问题。问问题解决决不了，再再上交。3、传导宽宽以待人人，严以以律已。这这其实是是董事长长一直挂挂在嘴边边的，常常讲的。但但在实际际操作过过程中，这这一观念念和行为为却没有有得到贯贯彻。相相当一部部分员工工是宽以以待已，严严已律人人，自己己身上有有问题，还还在批评评和攻击击别人。这这与董事事长的要要求其实实是大相相径庭的的。综上所述，董董事长自自身体现现出的老板文文化是是非常优优秀的，完完全可以以提炼成成为公司司的优秀秀文化。但但是如果果老板板文化始终只只是老板板一个人人的文化化，没有有被下属属的职业业经理人人和员
33、工工接受、实实践和倡倡导，就就很难成成为整个个企业的的文化。因因此，建建议董事事长在处处理一些些事情的的时候，除除考虑事事情结果果本身外外，多从从事后的的影响、对对员工心心理的影影响和长长期的潜潜移默化化的角度度来看，相相信在三三到五年年的时间间里，伴伴随着人人力资源源的壮大大，健康康的企业业文化一一定会如如开源节节流，水水到渠成成的。四、时间安安排1、20004年下下半年：夯实基基础、制制定标准准完成公司职职位体系系的梳理理与安排排；进行行企业培培训体系系的整理理和规划划，建立立集团的的经理人人能力素素质模型型，形成成集团的的培训体体系；根根据能力力素质模模型和培培训体系系，大力力开展针针对
34、一线线员工和和中层经经理的各各类培训训；培训训122名企业业内部培培训讲师师；根据据20004年度度各种总总结的数数据，进进行统计计和计算算，形成成明年的的绩效考考核的部部门考核核标准；完成公公司人力力资源现现状分析析与五年年内人力力资源需需求测算算；初步步启动百名大大学生计计划；制订完完善经理理人持股股计划。2、20005年20006年：稳步推推行、促促进发展展全面实施部部门绩效效考核；深入开开展培训训，进一一步完善善培训体体系，再再培训22名左右右内部培培训讲师师，集团团培训体体系形成成；百百名大学学生计划划全面面展开，公公司现有有员工年年平均培培训课时时不少于于30小小时；经经理人持持股
35、计划划实施修修正；开开展以倡倡导德德、能、勤勤、御为核心心内容的的职业经经理人职职业修养养培训与与考核；实施薪薪资改善善计划，并并推进激激励改善善计划；公司组组织流程程进一步步优化整整合，基基本实现现公司人人力资本本的初步步形成。3、20007年20008年：完善整整合、巩巩固效果果规划并推行行全员绩绩效管理理体系；企业培培训形成成规模，880%以以上的课课程实现现内训；百名名大学生生计划成果显显现，公公司员工工年平均均培训课课时不少少于400小时；经理人人持股计计划全面面完善；企业文文化提炼炼基本形形成，并并进行初初步推行行；全面面完善集集团的人人力资源源管理体体系，人人力资本本初具规规模。由于集团的的人力资资源管理理本身是是一个完完整的体体系，同同进，人人力资源源管理的的规划与与实施又又要与企企业的战战略与发发展阶段段密切配配合，所所以，上上述的时时间安排排为计划划，具体体需要稳稳扎稳打打，根据据各阶段段的具体体措施的的实施效效果进行行整体安安排。如如此战略略整体获获得同意意并实施施，将按按月、季季度和半半年度分分别进行行计划、实实施、反反馈和总总结。