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1、原创某集团公司人力资源5年战略规划一、总体目目标根据集团总总体战略经经营目标，利利用三到五五年时间，围围绕公司核核心产业，以以积蓄人力力资本，构构建企业文文化为目标标，整合组组织流程、规规范人事体体系、建立立素质模型型、优化薪薪酬激励，通通过人力资资源的最大大化发展，有有力地推动动集团向现现代化新型型企业发展展。二、目标解解读积蓄人力资资本：利用用3到5年年时间，以以培养为主主、挖掘为为辅、引进进为补充，造造就一支有有操守、懂懂专业、善善经营、能能管理的人人才队伍，包包括房地产产相关专业业人才队伍伍、营销策策划人才队队伍、经营营管理人才才队伍和资资本运作人人才队伍；并将这支支人才队伍伍锻炼和凝
2、凝聚成一个个上下目标标一致、内内外价值一一致、内部部沟通协调调、专业能能力互补和和共担分险险成果的高高效能团队队。构建企业文文化：公司司成立和运运作多年来来，已经形形成一定的的文化和习惯惯力量。但但是这种文化与与公司倡导导的文化还还有差异，还还存在一些些消极面。因因此，需要要花一段时时间来逐渐渐总结、提提炼企业的的文化精髓髓；并通过过制度建设设和人员培培训把这种种文化逐渐渐固化下来来，从而影影响人的最最终行为。企企业文化建建设一个工工期的工程程，一方面面其建立需需要改造人人的思想，需需要时间；另一方面面企业文化化需要随着着社会和企企业的发展展而发展，需需不断建设设。希望五五年之内可可能形成一一
3、个初步的的框架和适适合企业实实际的文化化建设模式式。整合组织流流程：组织织机构和部部门间权限限流程是企企业管理的的基础。通通过整合组组织流程，规规范各部门门职责和相相互间的配配合关系，理理顺分工合合作和业务务流程，实实现高效管管理可以整整合各部门门的人力资资源，实现现人力配置置的科学合合理，也为为整个集团团与各控股股公司之间间理顺关系系打下基础础。规范人事体体系：作为为一家集团团公司，一一个合理规规范的人事事体系是非非常有必要要的，这为为选用育留留提供了最最基本的依依据，也是是集团内部部人力资源源合理配置置与流动的的基础。因因此需要建建立科学规规范的集团团职位体系系、组织架架构流程、招招聘录用
4、流流程、培训训发展规范范、绩效管管理制度和和淘汰选拔拔机制。这这一整套人人事体系有有助于将整整个公司对对人的管理理都纳入制制度化的轨轨道。建立素质模模型：员工工对企业的的贡献主要要取决于两两个因素：业务能力力和工作动动力。其中中业务能力力是基础和和前提。企企业在不同同的发展阶阶段，对于于不同的职职位，业务务能力的要要求是不同同的，也就就是要求员员工具备不不同种类和和程度的能能力。这些些能力的种种类和程度度要求的组组合就是能能力素质模模型。建立立员工素质质模型一方方面有利于于员工的职职业生涯发发展，另一一方面有利利于员工根根据公司的的实际情况况实现终身身学习，为为打造学习习型企业打打基础。优化薪
5、酬激激励：薪酬酬是激励员员工的重要要手段，但但不是主要要手段，更更不是唯一一手段。因因此，一方方面需要设设计带有业业绩激励导导向的薪酬酬，另一方方面，要不不段完善包包括期权、补补充保险等等在内的员员工保障机机制，建立立包括内部部培训、外外派培训、国国内外培训训基地等在在内的员工工发展机制制。通过这这些机制的的建立在维维护员工关关系，实现现激励。三、实施方方案1、建立公公司职位体体系由于目前整整个集团有有总部，有有子公司，有有全资子公公司，有控控股公司，各各个公司虽虽然都有职职务名称，但但职位体系系相对比较较混乱，需需进行统一一的规范，以以便于以后后子公司管管理人员的的流动与任任命。根据据公司的
6、法法人治理结结构和公司司法有关规规范，集团团可对全资资子公司、控控股公司和和集团掌握握经营管理理权的公司司进行人力力资源的统统一管理。（1）规范范职位名称称：建议整个集集团职位后后缀统一为为7个：总总经理、总总监、部经经理、经理理、主管、专专员、助理理。具体的的职位称呼呼即为：专专业名称职位后缀缀，如人力力资源部经经理、企划划主管等；如为副职职，则在专专业名称和和职位后缀缀间加副副字。统一后，公公司的职位位一共分为为九级：总总经理、副副总经理、总总监、部门门经理、部部门副经理理、专业经经理、主管管、专员、助助理。（2）划分分职等职等是薪资资核定的重重要依据，是是员工发展展的通道展展示，同时时也
7、是集团团间人力资资源调配的的参照比较较。职等与与职位有一一定的联系系，一个职职位可涵盖盖数个职等等。建议总总公司设225个职等等，职等职职务与职位位的对应关关系如下表表所示：职级职等总部管理职职一级子公司司管理职二级子公司司管理职转业技术职职A25集团总经理理2423副总经理总经理总工程师（技技术总监）22B21总监总经理20高工（高级级技术职务务）19部门经理副总经理18副总经理17C16部门副经理理主任工程师师（主任级级技术职务务）15部门经理14部门经理13专业经理工程师（中中级技术职职务）12部门副经理理11部门副经理理10D9主管助理工程师师（初级技技术职务）8主管7主管6专员5专员
8、E4专员技术员3助理2助理助理技术助理1（2）职位位管理员工进入公公司后，在在D、E两两个阶段的的职等上，每每年绩效考考核等级达达到合格以以上等级每每年可晋升升一个职等等，A、BB、C阶段段的职等则则需要凭业业绩进行晋晋升。不同同的职等对对应不对的的薪资、不不同的培训训和不同的的福利待遇遇。从下一一职等进入入上一职等等为晋升，同同一职等工工作变化为为调动、从从上一职等等进入下一一职等为降降级。2、规范录录用流程招聘录用是是人才的进进口关，直直接影响到到人力资源源的素质水水平。因此此需要规范范录用的流流程。建议议将整个集集团（含集集团公司、全全资子公司司、控股管管理的子公公司）的进进口关统一一归
9、在集团团人事行政政部，即人人员的招聘聘信息和应应聘资料需需由人力资资源部统一一归口。（1）社会会公开招聘聘社会公开招招聘适用于于招聘应届届大中专毕毕业生、工工作经验在在两年以内内的专业技技术人员及及其他有必必要通过公公开招聘渠渠道进行招招聘的人才才、社会公公开招聘由由集团人力力资源部和和各子公司司行政人事事部配合实实施。流程程如下：集团：部门门整理用人人需求计划划（所需招招聘人员的的数量、岗岗位、能力力学习要求求等）集团团人力资源源部每月收收集1次信信息，研究究并提出意意见董事长长签字同意意人力资源源部发布招招聘信息（通通过报纸、网网站和其他他公共媒体体）在规定定期限内收收集简历人人力资源部部
10、组织笔试试人力资源源部与用人人部门组织织面试人事事总监或总总经理录用用面谈人力力资源部核核定薪资入入职报到签签定劳动合合同试用期期。子公司：子子公司行政政人事部搜搜集整理需需求计划报报子公司总总经理批准准签字集团团人力资源源部每月收收集1次信信息，研究究并提出意意见子公司司总经理同同意人力资资源部发布布招聘信息息通过报纸纸、网站和和其他公共共媒体）在在规定期限限内收集简简历人力资资源部组织织笔试人力力资源部与与用人部门门组织面试试人事总监监或总经理理录用面谈谈人力资源源部核定薪薪资入职报报到签定劳劳动合同试试用期。（2）内部部举荐（含含自荐）内部举荐适适用公司紧紧缺型人才才、有38年工作作经验
11、的专专业技术人人员以及其其他公司急急需的重要要人才。鼓鼓励员工进进行内部举举荐，内部部举荐不需需回避亲友友关系，且且给举荐成成功的员工工一定的物物质奖励。内内部举荐由由集团人力力资源部统统一归口负负责管理。流流程如下：举荐人向人人力资源部部提交被举举荐人的简简历等资料料人力资源源部每月收收集一次信信息人力资资源部组织织笔试或面面试人事总总监或总经经理面谈人人力资源部部提出录用用意见董事事长批准录录用录用安安置（需考考虑回避问问题）（3）猎头头猎头适用于于有特殊技技能人才、有有8年以上上工作经验验的专业技技术人员和和以及公司司需要的高高级管理人人才。猎头头由人力资资源部会同同专业机构构实施，流流
12、程如下：人力资源部部整理需猎猎取人才的的相关资料料总经理签签核同意交交专业机构构猎头人力力资源部组组织候选人人面试总经经理面谈人人力资源部部提出录用用意见董事事长批准录录用。公司的进人人渠道只能能有以上三三种，每一一种有必须须按照上述述流程操作作。（注：上述三种种流程中，已已经涵盖了了一些特殊殊情况的处处理方式，但但由于可以以通过几道道环节把关关，也可以以确保通过过关系进来来的人员素素质质量。）3、薪资改改善计划应该说目前前公司的薪薪资水平相相对还是比比较具备竞竞争力的，但但是由于薪薪资没有进进行全面系系统的科学学设计，因因此没有充充分体现激激励因素，需需要进行改改善。企业业发给员工工薪资主要
13、要应该从下下面几个方方面去考虑虑：首先是生存存需要，工工资收入是是员工及其其家庭物质质生存的基基础，因此此薪资的基基础水平应应该根据社社会平均薪薪资进行确确认，调薪薪的幅度应应该根据社社会物价水水平进行考考虑，这一一部分可以以确定的是是员工的基基础薪资，确确定这一部部分薪资时时不必考虑虑竞争对手手或同行业业的其他工工资，也不不具备激励励作用。其次是发展展需要，工工资收入是是员工对前前期教育投投资的回报报，同时也也是其自身身继续发展展的需要。因因此，确定定薪资应该该考虑员工工所从事专专业的学习习投入成本本和其以后后知识更新新的成本，确确定这一部部分薪资时时，需要考考虑的是该该专业人才才的社会紧紧
14、缺程度，有有时也会根根据公司内内的紧缺程程度来进行行调整。这这一部分薪薪资是激励励员工自我我学习发展展，特别是是激励员工工学习其具具体工作中中需要的技技能的重要要因素。第三是实现现需要，工工资收入是是员工在企企业内工作作表现程度度的体现，一一般来讲，绩绩效越好，期期望得到的的薪酬也会会越高，同同样，如果果绩效越高高，得到的的奖励越多多，就会鼓鼓励员工不不断创造较较高的绩效效。这一部部分薪资是是激励员工工提高工作作绩效的重重要因素。第四是社会会责任需要要，一般来来讲员工的的年龄越大大，社会责责任越重，就就开始需要要抚养老小小，因此，在在薪资确定定时，需要要在一定程程度上考虑虑员工的工工龄、在公公
15、司的工作作时间等因因素进行一一些微调。这这一部分薪薪资是给员员工职业安安全感的重重要因素。综上所述，影影响某一员员工薪资收收入水平高高低的因素素主要有两两大类：即即岗位因素素和个人因因素。这两两个因素从从数学上讲讲，又可以以分为若干干个变量：如岗位等等级、专业业差别、工工龄、司龄龄、绩效表表现等。因因此一个员员工新进公公司时，应应该有一套套合理的数数字模型帮帮助人力资资源部确定定其起始工工资，而进进入公司以以后的薪酬酬变化，则则根据其情情况变化再再调整。薪资改善主主要应从下下述几步着着手：（1）统一一规范薪资资等级按照目前东东方智业给给公司制订订的薪资先先统一规范范，以后根根据具体实实施情况再
16、再进行适当当的修改。（2）确定定核薪公式式一个岗位和和一个人的的薪资确定定应该有一一个科学的的公式，建建议所有人人才均使用用核薪公式式确定基准准薪资和薪薪资范围，然然后再通过过协商确定定具体工资资。公式：岗位位基数（11学历系系数专业业系数）同业经验验补贴年年限其他他因素举例说明：比如说公公司确定助助理的岗位位基数15500元/月，同业业经验补贴贴为1000元/年，任任职的起始始条件是大大专。这时时招聘的小小王是工程程管理专业业大学本科科毕业，是是公司比较较紧缺的专专业，有两两年同专业业工作经验验，应聘该该职位被录录用后。小小王的基准准月薪可定定为：1500（110.110.11）100022
17、0000元/月在具体确定定薪资的时时候，还可可以根据该该员工面谈谈时的印象象，是否取取得一些领领域内较好好的成绩和和本人的薪薪资要求进进行上下的的微调。但但上调幅度度不可以高高于这个职职位的最高高薪资。这这种薪资的的确定方式式会比单纯纯靠谈和印印象要准确确得多，一一方面同时时可以保证证整个公司司的工资比比较有体系系，同时也也可以帮助助公司比较较好地掌握握工资和用用人的成本本。（3）年终终奖金的确确定年终奖金主主要是用于于激励员工工绩效表现现，与员工工分享公司司的业绩。因因此年终奖奖金的确定定可以从两两个方面来来考虑。第第一，根据据年初的业业绩计划，确确定年终奖奖金的总额额，然后按按照职位系系数
18、确定各各岗位的奖奖金基数，最最后根据绩绩效考核的的结果，确确定奖金的的数额。第第二，如果果年底的运运营超出计计划，可以以由董事长长特拨一定定数额的奖奖金，主要要用于两个个方面，一一个是对有有特殊贡献献的优秀人人才进行奖奖励，另一一个是对全全体员工普普奖，这个个普奖就不不再考虑职职位高低等等情况了。（4）加薪薪的确定加薪的目的的主要有三三种情况：第一是职职务晋升，建建议以后公公司不要职职务调整即即调整薪资资，即岗变变薪不变（实实施岗变薪薪不变主要要考虑以下下几点：11、尽量减减少平时的的临时人事事变动，尽尽量到调薪薪前统一调调整；2、岗岗位薪资给给的是人的的能力，有有时候到新新岗位的人人往往还不
19、不具备该岗岗位的能力力，因此薪薪水不立即即调整有一一定的激励励作用；33、有利于于绩效考核核的标准，因因为如果中中途调整职职位，绩效效考核的标标准也会调调整，很可可能会出现现由于刚调调职位导致致没有达到到绩效考核核要求的情情况，反面面会影响绩绩效奖金；4、可以以通过年终终奖金进行行调整，虽虽然岗变薪薪不变，但但年收入还还是会有适适当的增长长的。）第第二是绩效效表现，员员工一年绩绩效表现优优秀的，除除了年终奖奖以外，应应该体现一一部分在第第二年的月月薪里，这这样能够起起到更长久久的激励和和表率作用用；第三是是物价调整整，每年物物价都会有有一些调整整，同时，员员工的在公公司的工作作年限也有有增长，
20、应应考虑这一一因素进行行年度加薪薪。建议每每年在统一一时间调整整（建议每每年四月调调整）所有有员工的薪薪水。综上所述：物价调整整因素决定定公司年度度加薪的统统一标准、再再根据人事事职位变动动和绩效表表现进行调调整。年度加薪公公式：公司司年度加薪薪统一标准准(绩效效奖金/112)100%职位位变动调整整举例说明：如果今年年公司统一一的年度加加薪标准为为150元元，老张去去年年底奖奖金为2.4万元。则则老张加薪薪金额为：150（240000/112）110%3350元。具体的薪资资计划还将将与激励改改善计划配配套进行计计划、组合合和实施。4、激励改改善计划员工激励除除了薪资以以外还有很很多措施可可
21、以相配套套，从物质质上讲有：目前正在在设计股票票期权、菜菜单式福利利计划、能能力津贴计计划、商业业补充保险险等；从发发展和精神神角度上讲讲有：度身身打造的培培训计划、职职业生涯发发展设计等等等。这些些属于人力力资源发展展的高端项项目，将在在以后逐渐渐规范实施施。经理持股计计划将是以以后对公司司职业经理理人员的重重要激励制制度。经理理持股计划划实施的对对象原则上上是四种，从从重要性排排序分别应应该是：11、项目总总经理；22、具有发发展潜力高高级经理人人才；3、公公司发展必必须的技术术和专业型型人才；44、在公司司长期服务务的优秀员员工。这四四类对象的的平均持股股比例计划划约为：44：3：22.
22、5：00.5。具具体的持股股数额由各各类对象的的绩效表现现而定。具具体持股计计划将在不不久制订完完成。目前条件比比较成熟可可以实施的的是能力津津贴计划，从从目前的人人才当中选选拔一部分分，发给能能力津贴，一一方面留住住公司急需需的人才，另另一方面使使人才可以以将这部分分津贴用于于再学习和和深造。能能力津贴采采取合约制制，即要与与公司签定定服务合约约，如合约约期内离开开公司需要要退还该津津贴。同时，菜单单式福利计计划也可以以考虑实现现，一方面面可以帮助助公司规避避工资的纳纳税调整，另另一方面可可以规避员员工的个人人所得税，使使员工的利利益与公司司利益都达达到最大化化。5、培训发发展规划应该说人力
23、力资源短缺缺是影响公公司进一步步发展的最最大问题，而而由人力资资源短缺造造成的知知识垄断、信息息垄断也也是目前导导致个别职职业经理人人恶性竞争争互相攻击击的主要因因素，同时时也较大地地影响了公公司高层的的科学客观观地决策。因因此大力培培训发展人人才是当务务之急，也也是解决问问题的根本本方法。（1）现有有人才培养养与专业公司司合作或独独立研究，迅迅速开发建建立员工能能力素质模模型，确定定针对素质质模型的培培训课程大大纲，采取取内部培训训与外派培培训相结合合，课堂培培训与实践践培训相结结合的方式式，再加上上能力津贴贴的评定与与发放，重重点选拔和和培养一批批年富力强强有发展前前景的员工工。根据上上面
24、所提到到的职等，分分别给予外外派专业培培训、台派派培训、MMBA学历历深造等不不同程度的的培训发展展机会。（2）百名名大学生计计划在35年年内，招收收100150名名应届大学学毕业生，其其中每年引引进122名硕士生生，引进本本科生的比比例不低于于40%。这这百名大学学生实行定定向强化培培养，进入入公司前全全部进行职职业规划与与发展计划划，全部纳纳入绩效考考核系统。具具体实施步步骤如下：第一、每年年录用不少少于30名名应届大学学毕业生（分分两到三批批），毕业业生进入公公司前全部部规定职位位，并制度度职业规划划与发展计计划，毕业业生的见习习期内（11年）工资资成本由集集团公司承承担，由各各子公司负
25、负责培养使使用和考核核。第二、这330名大学学生实现高高强度的培培训和淘汰汰，对于培培养大学生生优秀的大大学生的考考核和培养养第一年实实行辅导员员制，即一一带一或一一带二。辅辅导员实施施补贴制，考考核优秀的的大学生的的辅导员给给予一定的的奖金。大大学生试用用期内淘汰汰率不低于于30%，一一年内再淘淘汰不低于于30%，以以后每年淘淘汰5%10%。由由人力资源源部负责跟跟踪。第三、通过过第一年辅辅导留用的的大学生，第第二年由各各分公司挑挑选录用，被被分公司录录用的，工工资成本由由用人单位位负责。该计划的基基本框架如如上，如能能通过同意意，将制订订详细的实实施办法。（3）全面面培训提升升计划每年了解
26、和和制订一个个培训重点点，全面培培养和提升升老员工的的文化、技技能等素养养，对法律律基础、电电脑基础等等基本知识识和技能，利利用122年时间进进行全面的的梳理和培培养，以使使整个企业业的人力资资源水平达达到一定层层次。6、绩效考考核系统绩效考核系系统是人力力资源管理理的核心系系统，通过过这个系统统的运行可可以将人力力资源的管管理与发展展和公司的的具体经营营业绩牢牢牢地捆绑在在一起。在在目前人员员素质未达达到考核要要求的情况况下，建议议可以先实实体部门绩绩效考核办办法，即针针对部门而而非单个员员工进行考考核，考核核结果与部部门主管的的奖罚以及及部门内员员工整体罚罚水平进行行挂钩。这这种绩效管管理
27、和考核核一方面可可以将绩效效管理导入入公司，为为以后全面面实施进行行绩效管理理基础。同同时也可以以在一定程程度上缓解解针对个人人的矛盾。绩绩效管理具具体的实施施方案需待待今年年底底各项数据据标准统计计出来以后后，会同各各部门制订订明年的经经营计划时时一起制订订，并结合合明年组织织架构变动动确立具体体的实施制制度。7、企业文文化建设应该说，无无论是品牌牌建设还是是企业文化化建设都是是一把手工工程，都是是需要有扎扎实的内部部管理作为为基础的，否否则去搞那那些宣传和和花架子只只可能是形形式主意，花花了钱不说说，更关键键的是会影影响员工对对品牌和文化化内涵的的理解，认认为这两个个都是虚的的，都是形形式
28、主义的的事情。因因此，这几几年不建议议采取任何何形式主义义的方法来来开展企业业文化建设设。而是通通过培训和和潜移默化化的方法，通通过制度建建设，通过过树立模范范表率，通通过内部管管理来树立立企业内部部健康向上上的价值观观念，等基基础牢固了了再来进行行提炼和全全面建设。现在企业文文化主要着着力要解决决三个经理理价值观上上的问题：1、倡导良良性竞争。一一个良性竞竞争的内部部环境是企企业需要的的。职业经经理人的成成长应该来来自于自己己的发展，自自己能力的的提升和贡贡献的大小小，而不是是整垮谁。从从20022年的倒马马运动开始始，刘总已已经经历了了三次针对对企业内经经理人的运运动，虽然然在这期间间刘总
29、的立立场坚定，很很好地解决决了问题，但但根本的问问题没有解解决，那就就是采取这这种手段进进行竞争的的现象应该该得到旗帜帜鲜明的批批判，否则则下面肯定定还会有倒倒其他人的的运动。大大家的精力力也很难集集中到解决决问题，谋谋求企业的的发展上来来。2、倡导正正面沟通。目目前公司内内部当面不不说，背后后乱说的现现象非常严严重。有许许多问题，特特别是如果果对谁做的的工作，办办的事有意意见，应当当先采取合合适的方法法进行反馈馈和解决，而而不是动不不动就用来来信来函的的方式。具具体的事情情，经办的的相关部门门之间进行行充分沟通通后，问题题解决不了了再向上反反映，这样样也就不会会造成误解解和误会了了。目前公公
30、司内部的的非正面沟沟通和非正正式沟通占占主流的地地位对于人人力资源的的建设和发发展是非常常不利的。部部属之间有有问题不能能自己解决决和缓解，最最后问题也也会都集中中到董事长长那里，这这并不是一一件坏事。公公司里应该该鼓励建设设性对抗，即即让产生问问题的双方方自行解决决问题。问问题解决不不了，再上上交。3、传导宽宽以待人，严严以律已。这这其实是董董事长一直直挂在嘴边边的，常讲讲的。但在在实际操作作过程中，这这一观念和和行为却没没有得到贯贯彻。相当当一部分员员工是宽以以待已，严严已律人，自自己身上有有问题，还还在批评和和攻击别人人。这与董董事长的要要求其实是是大相径庭庭的。综上所述，董董事长自身身
31、体现出的的老板文文化是非非常优秀的的，完全可可以提炼成成为公司的的优秀文化化。但是如如果老板板文化始始终只是老老板一个人人的文化，没没有被下属属的职业经经理人和员员工接受、实实践和倡导导，就很难难成为整个个企业的文文化。因此此，建议董董事长在处处理一些事事情的时候候，除考虑虑事情结果果本身外，多多从事后的的影响、对对员工心理理的影响和和长期的潜潜移默化的的角度来看看，相信在在三到五年年的时间里里，伴随着着人力资源源的壮大，健健康的企业业文化一定定会如开源源节流，水水到渠成的的。四、时间安安排1、20004年下半半年：夯实实基础、制制定标准完成公司职职位体系的的梳理与安安排；进行行企业培训训体系
32、的整整理和规划划，建立集集团的经理理人能力素素质模型，形形成集团的的培训体系系；根据能能力素质模模型和培训训体系，大大力开展针针对一线员员工和中层层经理的各各类培训；培训12名企业业内部培训训讲师；根根据20004年度各各种总结的的数据，进进行统计和和计算，形形成明年的的绩效考核核的部门考考核标准；完成公司司人力资源源现状分析析与五年内内人力资源源需求测算算；初步启启动百名名大学生计计划；制制订完善经经理人持股股计划。2、20005年22006年年：稳步推推行、促进进发展全面实施部部门绩效考考核；深入入开展培训训，进一步步完善培训训体系，再再培训2名名左右内部部培训讲师师，集团培培训体系形形成
33、；百百名大学生生计划全全面展开，公公司现有员员工年平均均培训课时时不少于330小时；经理人持持股计划实实施修正；开展以倡倡导德、能能、勤、御御为核心心内容的职职业经理人人职业修养养培训与考考核；实施施薪资改善善计划，并并推进激励励改善计划划；公司组组织流程进进一步优化化整合，基基本实现公公司人力资资本的初步步形成。3、20007年22008年年：完善整整合、巩固固效果规划并推行行全员绩效效管理体系系；企业培培训形成规规模，800%以上的的课程实现现内训；百名大学学生计划成果显现现，公司员员工年平均均培训课时时不少于440小时；经理人持持股计划全全面完善；企业文化化提炼基本本形成，并并进行初步步推行；全全面完善集集团的人力力资源管理理体系，人人力资本初初具规模。由于集团的的人力资源源管理本身身是一个完完整的体系系，同进，人人力资源管管理的规划划与实施又又要与企业业的战略与与发展阶段段密切配合合，所以，上上述的时间间安排为计计划，具体体需要稳扎扎稳打，根根据各阶段段的具体措措施的实施施效果进行行整体安排排。如此战战略整体获获得同意并并实施，将将按月、季季度和半年年度分别进进行计划、实实施、反馈馈和总结。