2022年项目管理复习重点.docx

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1、精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -学习好资料欢迎下载第 1 章1. 重要1. 什么是项目（ project）,项目特性 .为制造一件特殊的产品、一项服务或者一种结果而进行的暂时性努力.特性：项目有一个特殊的目的项目是暂时性的项目需要来自不同领域各种各样的资源项目需要随着进展而逐步进行细化项目要有一个主要的发起人或客户项目包含不确定性2. 日常运营 Operations与项目的区分 .项目和运营的不同之处在于, 当达到目标或终止项目时, 项目就终止了.3. 项目的三维约束 范畴、时间、成本4. 项目的“ 4 维约束”质量、范畴、时间、成本5

2、. 什么是项目治理在项目活动中运用特的的学问、技能、工具和技术,使项目能够实现或超过利益相关者的需要和期望.6. 项目群和项目组合治理项目群：是指“一组相互联系的项目,宜使用协同方法进行治理来获得收益和进行掌握, 而这种收益和掌握在单独治理这些项目时是不易获得的”.IT 领域常见的项目群：基础构架、应用开发、用户支持项目治理组合：是一种新兴的商业战略.组织将项目以及项目群合并进行治理,使其作为一个投资组合,促使企业胜利.7. 软件过程成熟度模型CMMI可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 1 页,共 24 页 - - -

3、- - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -学习好资料欢迎下载8. 项目治理框架的主要内容可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 2 页,共 24 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -学习好资料欢迎下载利益相关者：参与项目和受活动影响的人.包括：项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商

4、、项目的反对者等.学问领域：项目经理必需具备的一些重要学问和才能.范畴治理：确定和治理为胜利完成项目所需要的全部工作.时间治理： 包括项目所需时间的估算,编制可以接受的项目进度方案,并确保项目按时完工.成本治理：项目预算的制定和治理工作.质量治理：确保项目满意立项所明示或示意的需求.人力资源治理：关注如何有效的利用参与项目的人.沟通治理：产生、收集、发布和储存项目信息.风险治理：对项目相关的风险进行识别、分析和应对.选购治理：依据项目的需要,从项目实施组织外部猎取和购进产品和服务.项目集成治理： 是一项整体功能,它影响着其他全部的学问领域,同时也受其他全部学问领域的影响.工具和技术： 用来帮忙

5、项目经理和项目团队成员进行范畴、时间、 成本和质量的管理.2. 次重要1. 项目胜利的定义（1）项目达到了范畴、时间和成本目标.（2）使项目发起人或客户感到中意.（3）项目结果达到了主要目标.2. 项目治理和项目组合治理的不同可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 3 页,共 24 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -学习好资料欢迎下载3. 项目经理的作用项目经理必需与其他项目利益相关者一起工作,特

6、殊是项目发起人和项目团队.假如项目经理熟识9 大项目治理学问领域以及与项目治理相关的各种工具和技能,那他们将会更有效率.4. 项目经理应把握的技能项目治理学问体系应用领域的相关学问、标准和规章项目环境学问一般治理学问和技能软技能 / 人际关系技能5. 项目实施的误区之一“三边行动”边方案、边实施、边修改6. 项目实施的误区之二“六拍运动”第一拍：拍脑门其次拍：拍肩膀第三拍：拍胸脯第四拍：拍桌子第五拍：拍屁股第六拍：拍大腿可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 4 页,共 24 页 - - - - - - - - - -可编辑

7、资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -学习好资料欢迎下载第 2 章1. 重要1. 什么是项目生命周期项目生命周期是项目阶段的集合,负责定义：每个阶段要完成哪些工作制造哪些交付产品 ,及何时提交每个阶段有哪些参与人员每个阶段如何掌握治理和批准已制造的工作2. 项目阶段的划分和任务定义阶段：对项目进行简要的描述,为项目编制高水平的总体方案,对项目做一个前期的大致成本估算,形成一个所要涉及工作的整体描述.开发阶段：编制出更为具体的项目方案,并给出更为精确的成本估算和更为具体的 WB.S实施阶段：给出具体要做的工作任务和最终

8、精确的成本估算.收尾阶段：全部的工作任务都已完成,顾客对项目整体进行验收,项目团队书写总结报告记录项目的运作.3. 项目治理的系统观点项目必需在一个大的组织环境中来进行,项目经理需要在一个比项目本身更大的组织环境中对项目进行摸索.为了有效的处理复杂的情形,项目经理必需以一个全面的视角来熟识项目,并且懂得该项目是如何与比项目本身更大的组织相联系的.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 5 页,共 24 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - -

9、 - - - - - - - - - -学习好资料欢迎下载2. 次重要1. 利益相关者治理项目经理通常没有花足够的时间讨论项目各利益相关者,特殊是那些对 项目有反对看法的人.同样,他们也很少考虑项目在组织中的政治背景.为了提高信息系统项目的胜利率,项目经理们很有必要在懂得组织的同时仍要更好的懂得人这个特殊的因素.项目经理必需花时间识别、懂得和治理与全部利益相关者的关系2. IT 项目环境IT 项目在规模、复杂度、制造的产品、应用领域和所需资源等方面差别很大IT 项目组成员有不同的背景和技术组合IT 项目使用的技术各不相同且变化快速.甚至在一个技术领域 ,人们也必需高度专业化3. 三种基本的组织

10、结构,及其优缺点职能型 职能经理向 CEO汇报主要优点：可以充分发挥职能部门的资源集中优势部门的专家可以同时为部门内不同项目使用便于相互沟通 ,相互支援可以随时增派人员可以将项目和本部门的职能工作融为一体主要缺点：项目和部门利益发生冲突, 职能部门更重视本部门的目标, 会忽视项目目标资源平稳会显现问题权益分割不利于各个职能部门的沟通和团结协作行政隶属关系使得项目经理没有充分的权益适用情形：规模小,以技术为重点.项目型 项目经理对 CEO负责主要优点：项目经理对项目可以负全责项目目标单一,可以以项目为中心, 有利于项目顺当进行防止多重领导组织结构简洁,沟通简洁, 快速主要缺点：资源不能共享各个独

11、立的项目处于相对封闭状态, 不利于公司政策的贯彻对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感项目组织之间处于分割状态, 缺少信息沟通可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 6 页,共 24 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -学习好资料欢迎下载适用情形：一系统包含多个相像项目,长期的、大型的、重要的、复杂的项目.矩阵型 -介于职能型组织和项目型组织之间.需要向两个或多个上级汇报,弱矩阵、平稳矩阵和

12、强矩阵第 3 章1. 重要1. 项目治理过程组的主要内容启动过程（ initiating process ）：（ 1）任务：包括开头项目和项目阶段的有关活动.（ 2）可交付成果：项目章程（利益相关者分析、项目定义、最高目标、范畴、可交付成果、截止日期以及所需的资源等）.方案过程（ planning process）： （ 1）任务：编制与保持一个可行的 方案,以便实施项目方案并生产出项目或项目阶段的产品或可交付成果.（2） 可交付成果：工作分解结构、项目进度方案以及项目预算.实施过程（ executing process ）： （1）任务：和谐人员和其他资源, 以便实施项目方案并生产出项目或项

13、目阶段的产品或可交付成果.（ 2）可交付成果：交付实际的项目工作.掌握过程（ controllingprocess ）： （1）任务：对比方案对项目进度 进行监督和测评, 并在必要的时候实行订正行动, 确保项目目标的实现.（ 2） 可交付成果：在要求的时间、成本和质量限制范畴内提交双方同意的项目范围.收尾过程（ clossing process ）： （ 1）任务：指进行正式的项目或项目阶段验收工作,使其有序的终止.（ 2）可交付成果：项目工作的正式验收,以及项目审计和项目体会总结报告等一些总结性文件.2. 项目治理组和学问领域的关系可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名

14、师精选 - - - - - - - - - -第 7 页,共 24 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -学习好资料欢迎下载2. 次重要1.第 4 章1. 重要1. 什么是项目集成治理及其主要过程涉及在整个项目的生命周期中和谐全部其他项目治理的学问领域.这种集成确保了项目的全部因素能在正确的时间集合在一起胜利的完成项目.主要过程：开发项目章程开发初步的项目范畴说明书（可选）开发项目治理方案指导和治理项目实施监控项目工作执行集成变更掌握项目收尾可编辑资料 - - - 欢迎

15、下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 8 页,共 24 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -学习好资料欢迎下载2. 项目的三个重要评估标准需要、资金、意愿3. 净现值分析运算净现值分析是运算项目所产生的现金净流量,以资金成本为贴现率折现后与原始投资额现值的差额4. 投资回报分析运算投资回报是项目收益减成本后,再除以成本的结果投资回报 = 折现收益总额 - 折现成本总额 / 折现成本总额5. 回收期分析运算回收期是以现金流的方

16、式将在项目中的总投资全部收回的时间 当累计折现收益减去累计折现成本首次大于等于0 时即回收期6. 项目治理方案的内容项目的简介或概要 描述项目的组织方式项目中用到的治理和技术过程要完成的工作、进度表和预算信息7. 什么是基线基线是批准的项目治理方案加上批准的变更2. 次重要1. SWOT分析是将与讨论对象亲密相关的各种主要内部优势、劣势、外部的机会和威 胁等,通过调查列举出来,并依照矩阵形式排列,然后用系统分析的思想, 把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出一系列通常带有肯定的决策性的结论.2. 挑选项目的方法包括关注广泛的组织需求将 IT 项目分类使用净现值或其他财务分析使用权重打分模型使

17、用平稳积分卡方法3. 头脑风暴：（专家判定法的具体形式之一）即组织各类专家相互沟通看法,无拘无束的畅谈自己的想法,畅开思想发表自己的看法,在头脑中进行智力碰撞,产生新的思想火花,使猜测观点不断集中和深化,从而提炼出符合实际的方案.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 9 页,共 24 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -学习好资料欢迎下载4. 德尔菲法：（专家判定法的具体形式之二）是按肯定的程序,

18、采纳背对背的反复函询的方式,征询专家小组成员的看法,经过几轮的征询与反馈,使各种不同的看法渐趋一样,经汇总和用数理统计方法进行收敛,得出一个比较合理的结果供决策者参考.5. 什么是战略方案涉及确定长期目标、猜测将来趋势、猜测新产品和服务的需求第 5 章1. 重要1. 什么是项目范畴治理指界定和掌握项目中应包括什么和不包括什么的过程目的：保证完成全部要求的项目工作,以便完成项目目标.2. 项目范畴治理过程的主要阶段需求收集：定义并记录项目最终产品的特点和功能,以及创建这些产品的过程范畴定义： 评审项目章程、 需求文档和组织过程资产来创建范畴说明书, 并在规划过程更新项目文件创建工作分解结构：将主

19、要的项目可交付成果分解成更细小和更易治理的部分范畴核实：将项目可交付成果的认可正式化范畴掌握：对整个项目生命周期内范畴的变化进行掌握3. 什么是需求依据合同、标准、规格或其他正式的强制性文件,某个系统、产品、服务、成果或部件必需达到的条件或具备的才能4. 收集需求的方法及其优缺点（优缺点自己查）一对一访谈焦点小组会议引导式研讨会群体创新技术问卷调查法 观看法原型法5. 什么是工作分解结构可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 10 页,共 24 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_

20、精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -学习好资料欢迎下载工作分解结构以可交付结果为中心,将项目中涉及的工作进行分解,定义出项目的整体进展2. 次重要1. 什么是项目范畴说明书项目范畴说明书用来对项目范畴达成共同的懂得,并确认这样的懂得2. 制作 QFD-目标优化矩阵看书就知道了,比较简洁第 6 章1. 重要1. 项目时间治理的 6 个过程活动定义 识别项目成员和利益相关者为完成项目所必需开展的具体活动活动排序识别并记录项目活动之间存在的关系活动资源估量 评估项目团队为完成项目活动需要使用多少资源活动工期估量 估算完成单个活动需要多长时间进度支配 通

21、过活动次序分析、活动资源估量和活动工期估量制定出项目进度进度掌握 掌握和治理项目进度的变更2. 什么是里程碑里程碑是指没有活动历时且意义重大的大事完成一个里程碑需要开展多项活动以及做大量的工作 里程碑是制定进度目标并检测项目进展情形的有效工具3. 依靠关系强制依靠关系项目中所开展工作的内在本性,也被称为硬规律自由依靠关系可以由项目团队打算的活动之间的关系,也被称为软规律,要谨慎使用,由于可能会限制后面的进度挑选例如在用户反馈之后进行具体设计外部依靠关系项目和非项目活动之间的关系,软件的安装取决于外部供应商能否准时交付新硬件可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 -

22、- - - - - - - - -第 11 页,共 24 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -学习好资料欢迎下载4. 绘制箭线图法创建 AOA图的过程找出全部在第一个节点开头的活动,画出它们的终止节点,并在第一个节点和终止节点间画出箭线.把活动名称或对应字母标注在相应箭线上连续从左到右绘制网络图,找到发散节点和汇聚节点连续绘制双代号网络图,直到全部活动都包含在网络图中一般情形下,全部的箭头指向右边,在双代号网络图中,箭线不能显现交叉.5. 绘制前导图法绘制前导图时,需

23、要遵守以下规章：前导图必需正确表达项目中活动之间的规律关系（四种）.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 12 页,共 24 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -学习好资料欢迎下载在图中不能显现循环回路.在图中不能显现双向箭头或无箭头的连线.图中不能显现无箭尾节点的箭线或无箭头结点的箭线.图中只能有一个起始节点和一个终止节点.当图中显现多项无内向箭线 的活动或无外向箭线的活动时,应在前导图的开头或

24、者终止处设置一项虚活动,作为该前导图的起始或终止节点.6. 三点估量包括乐观估量、最大可能估量和悲观估量的估量方法诸如乐观估量是三周、最大可能是四周、悲观估量是五周平均估算值 =（最可能连续时间 *4+最乐观 +最悲观） /6 标准差 =（最悲观 - 最乐观） /67. 什么是关键路径项目关键路径是指打算该项目最早完成时间的一系列活动 关键路径是网络图中的最长路径,并具有最小的浮动和时差浮动或时差是指在不耽搁后续活动开展或推迟项目完成日期的前提下,一项活动可以推迟开头的时间8. 关键路径分析法保持进度平稳,运算ES, EF,LS,LF ES=最早开头时间 EF=最晚完成时间 LS=最晚开头时间

25、LF=最晚完成时间9. 关键链进度编制技术关键链进度编制技术是一种进度编制方法,在编制进度表时,该技术考虑了资源的约束性,并设置了时间缓冲以保证项目的按时完工2. 次重要1. 缩短进度的三个主要技术通过为关键活动或任务增加更多资源或调整范畴,缩短时间长度赶工,基于最小的追加投入成本获得最大幅度的进度压缩例如将兼职数据录入员改成全职数据录入员快速追踪,将次序活动改成平行开展,分析编码2. 利用进度压缩单位成本方法来压缩工期可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 13 页,共 24 页 - - - - - - - - - -可编

26、辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -学习好资料欢迎下载第 7 章1. 重要1. 什么是成本成本是为达到某一特定目标花费或用掉的资源2. 项目成本治理过程概述项目成本治理包括在答应的预算范畴内确保项目团队完成项目所需要开展的治理过程项目成本治理过程：成本估算：找出完成项目所需资源的成本的近似值和估量值制定预算：将总体成本安排给各个工作包,以建立衡量绩效的基线成本掌握：对项目预算变更的掌握3. 不同成本的概念直接成本：与生产项目产品和服务直接相关的成本 间接成本：不与生产项目产品和服务直接相关的成本沉没成本：在过去花

27、费的钱,当考虑到要投资什么项目时,不应考虑固定成本：不会随着产品生产数量而增加可变成本：随着生产产品的数量增加而增加可控成本：项目经理可以掌握的不行控成本：项目经理不能直接掌握现金流分析 ; 是确定一个项目估量的年度成本、收益和每年发生的现金流的一种方法有形成本或收益 : 指组织可以简洁的以金钱进行衡量无形成本或收益 : 很难用金钱来衡量的成本或收益,例如好运、威望或提高生产率的一般方式4. 参数模型估算法总体公式体会导出模型总体公式E=a+b*Sc E 是 以 人 月 表 示 的 工 作 量 . a 、 b 、 c 是 经 验 导 出 的 系 数 . S 为估算变量,是主要的输入参数（通常是

28、LOC、FP等）.5. 挣值治理的术语和运算公式挣值治理的术语：方案值 PV：Planned Value=BCWS： Budgeted Cost of Work Scheduled ：也被称为预算,是在一个给定时间段内,经过批准的总成本估量中可花费在一个活动上的部分从哪里来的？ WBS、甘特图、成本基准 基线）可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 14 页,共 24 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - -

29、- -学习好资料欢迎下载实际成本 AC：ActualCost=ACW：P ActualCost of Work Performed ：在肯定时期内,完成一个活动所花费的直接和间接成本之和从哪里来的？实际统计挣值 EV： Earned Value=BCW：P Budgeted Cost of Work Performed ：是对实际完成的实体或实物工作价值的估量如何获得？运算已经完成的工作原方案的预算挣值是依据项目或活动的最初方案成本以及至今团队完成项目或活动的比率而得出的绩效比例（ RP）是在项目或活动周期的给定时间内,实际完成工作与方案完成工作的比率Brenda Taylor 南非的高级项目

30、经理建议使用该指标来估量挣值 例如,假设第一周终止时,服务器安装完成一半,绩效比率就是50%,由于到第一周终止, 方案时间表反映任务应当完成了100%,但仅完成了工作的 50%CV（Cost Variance）成本偏差CV=EV-AC大于 0 代表成本节省.小于0 代表成本超过预算SV（Schedule Variance）进度偏差SV=EV-PV大于 0 代表进度提前.小于0 代表进度落后CPI（ Cost Performance Index）成本绩效指数CPI=EV/ACSPI（ Schedule Performance Index）进度绩效指数SPI=EV/PV6. 什么是储备、应急储备、

31、治理储备储备：包含在成本估算中为将来难以猜测的情形留出余的、减轻成本风险而设立的资金应急储备 考虑可以部分猜测到的将来情形,并且应包括在成本的基线当中治理储备 考虑不确定的将来情形可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 15 页,共 24 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -学习好资料欢迎下载2. 次重要1. 什么是利润是收益减去支出的值2. 什么是生命周期成本是通过在项目的整个生命周期对项目成本进

32、行全面注视,帮忙对项目的财务成本和收益进行精确的方案3. 什么是类比估算法估算人员依据以往的完成类似项目所消耗的总成本（或工作量）,来推算将要开发的软件的总成本（或工作量）,然后按比例将它安排到各个开发任务单元中.是一种自上而下的估算形式.4. 什么是自下而上估量法利用任务分解结构图 , 对各个具体工作包进行具体的成本估算, 然后将结果累加起来得出项目总成本.它有时被称为基于活动的成本估量.自下而上 使用情形 : 项目开头以后, WBS的开发阶段.需要进行精确估算的时候自下而上特点这种方法相对比较精确,它的精确度来源于每个任务的估算情形特别费时 , 估算本身也需要成本支持; 可能发生虚报现象5

33、. COCOM模O型公式【基本 COCOM模O型E= a*KLOCb其中： E 是所需的人力（人月）KLOC是交付的代码行. a , b 是依靠于项目自然属性的参数开发时间： t = cEd】【中等 COCOM模O型E=a*KLOCb*乘法因子a b是系数.乘法因子是依据成本驱动属性打分的结果,对公式的校正系数】第 8 章1. 重要1. 什么是质量国际标准组织对质量的定义：“反映实体满意主体明确和隐含需求的才能的特性总和”可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 16 页,共 24 页 - - - - - - - - - -可

34、编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -学习好资料欢迎下载2. 什么是软件质量ISO8402定义：“对用户在功能和性能方面需求的满意、对规定的标准和规范的遵循以及正规软件某些公认的应当具有的本质”ANSI/IEEE 定义：“与软件产品满意规定的和隐含的需求才能有关的特点和特性的全体”3. 质量治理过程概述质量规划 QP 确定与项目相关的质量标准及实现这些标准的方式质量保证 QA开展有方案、 有系统的质量活动, 定期评估全部的项目绩效,以确保项目符合相关的质量标准质量掌握 QC 监控具体的项目结果, 确保他们符合相关

35、的质量标准, 识别提高总体质量的方法4. 质量成本的构成质量成本 =一样成本 +不一样成本一样成本 =预防成本 +评估成本 +测量测试设备成本不一样成本 =内部故障成本 +外部故障成本失败成本 =低质量成本质量成本是一样性成本和不一样性成本之和一样性是指交付符合需求并适合使用的产品不一样性成本是对失败负责或因没有达到预期质量所造成的成本5. 因果图（鱼刺图）的五个摸索范畴人,就是操作者的人为因素,比如操作失误,才能欠缺,沟通不畅等. 机,就是设备及工具的因素,例如机械故障,损耗偏差,掌握失灵等. 料,就是原材料的质量因素,例如规格、型号、标准或供应链出了问题.法,就是制度及方法的因素, 例如规

36、章制度不完善, 流程设置不合理等. 环,就是外部各种影响因素,例如自然条件、市场波动、政策变化等.6. 什么是七点运行定律假如在一个质量掌握图中,一行上的7 个数据点都低于平均值或高于平均值,那么这个过程就需要由于非随机问题而接受检查7. 六西格玛的缺陷范畴百万机会缺陷数DPMO缺陷：是指产品、或服务、或过程的输出没有达到顾客要求或超出规格规定.缺陷机会数：是指产品、或服务、或过程的输出可能显现缺陷之处的数量,机会缺陷率 DPO,即每次机会中显现缺陷的比率表示了每个样本量中缺陷数占全部机会数的比例.由下式运算DOP=缺陷数 /产品数 * 机会数 可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_

37、学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 17 页,共 24 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -学习好资料欢迎下载2. 次重要1. 帕累托分析帕累托分析的基本理念在于：80%的问题通常是由20%的关键缘由造成的2. 质量专家及其观点的介绍现代质量治理的理念追求顾客中意更倾向于预防而非检验熟识到治理对质量所承担的责任闻名的质量治理专家包括：戴明、朱兰、克劳斯比、石川馨、田口及费根保姆戴明 ：主要观点是引起效率低下和不良质量的缘由在公司的治理系统而不

38、在职员.部门经理的责任就是要不断调整治理系统以取得预期的结果.戴明仍强调了削减质量波动 与肯定标准之间的偏差 的必要性 .要削减质量波动,就需要辨别引起波动的特殊缘由 即可订正的缘由 和共同缘由 即随机缘由 .戴明 14 条原就的核心：目标不变、连续改善和学问渊博.学问渊博包括（ 1）以所在公司为荣.（ 2）把握质量波动的原理.（ 3）学问体系. （ 4）心理学原理.朱兰 ：朱兰视质量为适用性.认为通过治理可以掌握大约80%的质量缺陷的 发生.包含质量方案、质量掌握和质量改进的质量三元论的思想来描述质量治理.治理就是不断改进工作、被确认为第一提出运算质量成本的质量治理专家.克劳斯比 ： Cro

39、sby 的“零缺陷”概念强调“第一次就把事情做对”、质量成本概念、质量治理的“方格理论”石川馨 创建了质量小组这一概念,并开创了因果图.鱼刺图或石川馨图田口 质量应当设计到产品中去,而非通过检查建立起来稳健设计方法：注意通过用反复试验代替科学讨论来排除缺陷费根鲍姆 创立了全面质量治理这一概念,在推行“缺陷成本”方法方面起重要作用.依据这一方法,治理应听从于质量.3. 什么是运行图和散布图运行图 是一个呈现一个过程在一段时间的历史和变化情形的模型,是一个按发生次序画出数据点的线形图表散布图 可以显示两个变量之间是否有联系.一条斜线上的数据点距离越近,两个变量之间的相关性就越亲密4. 质量保证和质量掌握的区分质量保证涉及满意项目相关质量标准的全部活动,目标是确保项目质量,另一目标是连续的质量改进质量掌握目标是改进质量.确定项目结果与质量标准是否相符,同时 , 确定排除不符的缘由和方法可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 18 页,共 24 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -学习好资料欢迎下载第 9 章1. 重要1. 什么是项目人力资源治理项目的人力资源治理就是有效的发挥每个参与