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1、大庆中蓝石化有限公司开展六西格玛管理的实践经验大庆中蓝石化有限公司开展六西格玛管理的实践经验企业概况大庆中蓝石化有限公司具有独立的法人资格，隶属于中国化工集团公司油气总公司，是以原油和燃料油为基本原料生产石脑油、汽油、柴油、混合壬癸烷、液化石油气、丙烯、壬烯、壬基酚、甲基叔丁基醚、甲乙酮、乙苯、苯乙烯等多种石化产品的中央直属大型石化企业。公司总资产亿元，年实现销售收入亿元，利税亿元。企业拥有万吨年常减压蒸馏、万吨年重油催化裂化、万吨年催化裂解()、万吨年正构烷烃、万吨年气体分馏、万吨年甲基叔丁基醚()、万吨年壬基酚、万吨年甲乙酮、万吨年乙苯苯乙烯、万吨年汽柴油加氢与制氢等余套生产装置。其中，壬
2、基酚装置引进波兰先进技术，国内生产规模最大；甲乙酮装置引进德国国际领先专利技术；装置采用国际先进技术；苯乙烯装置生产技术位列国内领先水平。公司“庆虹”商标被评为“黑龙江省著名商标”，产品畅销全国各地，部分产品出口。甲乙酮连续多年获“大庆市名牌产品”称号，壬基酚曾获得国际化工展览会金奖。壬基酚、甲乙酮多次获得 “全省用户满意产品”称号。公司于年通过了质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系认证，几年来一直持续有效运行管理体系。在质量信誉、社会责任等方面，无不良记录。并在近几年来先后荣获省级企业技术中心，大庆市优秀外来投资企业，中国化工集团文明单位、科技创新先进单位和中国化学工业企业文化建
3、设先进单位等多项荣誉。按照中国化工集团公司“新科学、新未来”的发展定位和打造集团在东北发展重要石化产业基地的战略规划，公司积极规划建设万吨年综合利用项目。该项目总投资亿元，分三期完成：一期项目包括万吨年分离、万吨年异丁烷脱氢、万吨年烯烃催化裂解、万吨年等四套装置；二期项目为万吨年装置；三期项目为万吨年丁基橡胶等项目。项目全部完成后，公司总资产将达到亿元以上，销售收入将达到 亿元以上，利税亿元，形成更具竞争力的“小油头、大化工、新材料”可持续科学发展的产业格局，为集团和省市地方经济的发展做出更大的贡献。几年来开展六西格玛管理和持续改进的实践.导入六西格玛管理和持续改进的背景和主要过程。、六西格玛
4、管理与持续改进方法论的导入大庆中蓝石化有限公司一直以“精细化生产、精细化管理、精细化经营”指导思想，开展持续改进工作，在生产和管理上都取得了很大成绩。但随着精细化的深入，出现了方法论不足的问题。 年，按照中国化工集团、油气总公司战略要求，公司首次开展了以精益六西格玛为载体的持续改进工作。集团级个精益六西格玛项目的成功实施，为公司的持续改进工作找到了新的切入点。公司认识到以精益六西格玛的理念和方法导入持续改进活动，将对开展精细化生产、提高产品质量、培养企业核心竞争团队、扩展管理思维具有积极的推动作用。 年公司将持续改进工作做为企业提高竞争力的长期战略任务，以“生产、管理、经营、项目施工”四个层面
5、推进持续改进，项目以“分厂级、公司级、集团级”三个级别进行管理，在公司内部全面深入推进。随着持续改进全面开展，公司相继制定了持续改进工作推进计划，按照推进的总体思路启动精益六西格玛持续改进工作。截至目前为止，公司共培训黑带人，绿带人，黄带人，共完成黑带项目个，绿带项目个，黄带个。通过对人员的培养，使公司内部逐渐形成精益六西格玛的文化氛围，提升每个人的精益生产和提高产品质量意识，运营成本逐年降低，产品质量不断提升，增强了企业的核心竞争力。.典型经验的主要内容。精益六西格玛体系内容简述精益六西格玛管理是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过改
6、进业务流程，实现无缺陷的业务设计，并对现有过程进行过程界定、测量、分析、改进、控制简称流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高产品质量和服务，最终达到客户满意，增强企业竞争力。西格玛质量水平是将过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足质量要求的一种度量。西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力越强；反之，西格玛水平越低，过程满足质量要求的能力越低。管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标
7、准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，值越大，缺陷或错误就越少。是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中， 是无缺陷的，也就是说，做万件事情，其中只有件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用来度量后，越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。理论认为，大多数企业在间运转，也就是说每百万次操作失误在之间，这些缺陷要求经营者以销售额在的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到，事后弥补的资金将降低到约为
8、销售额的。 为了达到，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。 界定：确定需要改进的目标与其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。界定前，需要辨析并绘制出流程。 测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。 分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。 改进：运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。 控制：监控新的系统流程，采取措
9、施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。对顾客需求的高度关注管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面。管理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从开始，然后是、，最终达到。 高度依赖统计数据统计数据是实施管理的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者与经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等，而改善的成果，如成本节约、利润增加等，也都以统计资料与财
10、务数据为依据。 重视改善业务流程传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以与开展售后服务来确保产品质量。然而，生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识。 管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情，而是每个部门与每个人的工作，追求完美成为企业中每一个成员的行为。管理有一整套严谨的工具
11、和方法来帮助企业推广实施流程优化工作，识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费，消除无附加值活动，缩短生产、经营循环周期。 积极开展主动改进型管理掌握了管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安。要想变被动为主动，努力为企业做点什么。员工会不断地问自己：现在到达了几个？问题出在哪里？能做到什么程度？通过努力提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。 倡导无界限合作勤于学习的企业文化 管理扩展了合作的机会，当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时，就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互
12、依赖性，加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。由于管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程，而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为条件，因此，有助于形成勤于学习的企业氛围。事实上，导入管理的过程，本身就是一个不断培训和学习的过程，通过组建推行管理的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和掌握管理的要点，充分发挥员工的积极性和创造性，在实践中不断进取。 实施管理的好处是显而易见的，概括而言，主要表现在以下几个方面：提升企业管理的能力管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上，而把这一切都转化为实际有效的行动。管理法成为追求完美无瑕的管
13、理方式的同义语。 对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施革新，每年可提高一个水平，直到达到，无需大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到以后，再提高。达到这个水平后需要对过程重新设计，资本投入增加，但此时产品、服务的竞争力提高，市场占有率也相应提高。 节约企业运营成本对于企业而言，所有的不良品要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要维修、调换，这些都需要花费企业成本。美国的统计资料表明，一个执行管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的。从实施管理的年的年间，摩托罗拉公司由于实施管理节省下来的成本累计已达亿美元。管理的实施，使霍尼韦尔公司年一年就节约成本亿美元
14、。 增加顾客价值实施管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环：公司首先了解、掌握顾客的需求，然后通过采用管理原则减少随意性和降低差错率，从而提高顾客满意程度。 改进服务水平由于管理不但可以用来改善产品品质，而且可以用来改善服务流程，因此，对顾客服务的水平也得以大大提高。 通用电气照明部门的一个管理小组成功地改善了同其最大客户沃尔玛的支付关系，使得票据错误和双方争执减少了，既加快了支付速度，又融洽了双方互利互惠的合作关系。 形成积极向上的企业文化在传统管理方式下，人们经常感到不知所措，不知道自己的目标，工作处于一种被动状态。通过实施管理，每个人知道自己应该做成什
15、么样，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。员工十分重视质量以与顾客的要求，并力求做到最好，通过参加培训，掌握标准化、规范化的问题解决方法，工作效率获得明显提高。在强大的管理支持下，员工能够专心致力于工作，减少并消除工作中消防救火式的活动。.典型经验的做法和机制条件。大庆中蓝石化有限公司是怎样推进六西格玛管理方法的体系做保障，专业化管理以精益六西格玛的理念和方法引导持续改进，大力推广精益六西格玛的理念和方法，以“四加三”为推进模式，深化“精细化生产、精细化经营、精细化管理”工作，培养掌握精益六西格玛知识的团队，实现进一步提高生产水平、完善企业管理体系、提高企业产品质量、提高企业经济效益、打造企
16、业核心竞争力的目标，实现以持续改进为基础的企业文化。组织机构的建立为了保障持续改进的长期有效运行，公司成立持续改进委员会、评审委员会、持续改进办公室三级管理架构，持续改进办公室设二名专职人员，实行专业化管理。同时利用集团培养的黑、绿带人员成立项目辅导培训组，为公司持续改进做保障。 大庆中蓝石化有限公司在推行六西格玛管理方法时，不断探索适合本企业实施方式和手段，最后形成一套系统的、行之有效的推行机制。六西格玛管理体系是一个严谨的系统，要想完全推进必须有和它相适应的管理机构和专门的推进组织，基于上述理由，大庆中蓝石化有限公司成立了持续改进办公室、持续改进委员会和持续改进评审委员会。持续改进委员会代
17、表企业管理层对企业持续改进工作的计划和实施进行指导和审核，确保总公司持续改进战略目标在企业层面的有效贯彻落实；为推动持续改进工作在企业全面开展、实现持续改进工作目标提供必要的支持。持续改进委员会是公司持续改进活动的决策机构，负责落实总公司持续改进工作的战略和规划，把握企业持续改进的方向，为企业持续改进活动提供支持和保障，同时对公司内部开展的持续改进项目进行阶段性评审。持续改进评审委员会负责对交付的持续改进“三级项目”中的分厂级和公司级项目的评审，确定项目级别。委员会在咨询公司介入下参与厂内黑、绿带确认工作，对项目完成情况进行评审，保证项目实用性和真实性。企业持续改进办公室是企业持续改进的执行机
18、构，它将企业持续改进的战略和目标转化为可以执行的方案和行动计划，以与组织和实施企业的持续改进活动,确保持续改进活动有效的运行。持续改进办公室负责落实持续改进委员会的工作指示和安排，具体落实绿带、黑带项目的实施和管理，组织持续改进项目阶段性评审，开展日常持续改进活动，收集持续改进建议，负责持续改进培训，协调持续改进宣传，落实相关保密存档和内部共享等工作。 企业持续改进办公室对企业持续改进委员会负责，企业的绿带黑带以与企业持续改进团队在持续改进方面对持续改进办公室负责。组织架构图持续改进指导书和项目推进流程的建立为进一步完善六西格玛管理体系推进管理，我们依次制订了大庆中蓝石化有限公司持续改进项目指
19、导书、大庆中蓝石化有限公司持续改进培训管理指导书、大庆中蓝石化有限公司持续改进实施管理指导书、大庆中蓝石化有限公司持续改进知识管理指导书、大庆中蓝石化有限公司持续改进项目优选指导书、大庆中蓝石化有限公司持续改进考核奖励制度、大庆中蓝石化有限公司持续改进项目成果固化规定等一系列关于推进六西格玛国力体系的相关文件、规定。为了确保集团的持续改进项目能按照精益六西格玛的方法论顺利进行，项目的选择和实施得到有效的指导和管理，最终达到持续改进项目预期的目标和收益，有效地支撑集团的战略目标的实现。 公司级项目管理流程图以点带面、培养骨干以项目培养骨干，以骨干带动项目开展开展。公司利用集团培养的带级和准带级人
20、员的资源，同时引入专业公司两种方式推进持续改进项目，培养公司内部持续改进骨干人员，人员涉与管理所有部门、生产技术人员、设备技术人员、安全技术人员、班组长，目前公司有集团带级人员名，公司内部绿带级人员人，为持续改进全面开展奠定了良好基础。生产引导、管理跟进 目前公司以管理变革为工作重点，相继推行专业化管理和横班制度，以与薪酬体系改革等管理措施。再者随着公司近年来的快速发展，生产规模不断扩大，提升管理水平适应公司发展已经成为一项重要工作。公司以持续改进为手段，在管理上以提升管理水平、工作效率为目标开展持续改进项目。 三年来持续改进在生产、管理、经营、项目施工四个层面上稳步推进，初期以生产项目作为引
21、导，通过生产项目的成功实施和项目评审，广泛吸收管理人员参与，逐步提升管理人员持续改进意识。 自主实施与专业推动相结合公司内部以项目选择、立项、 实施，自行开展持续改进培养 人才。公司内部管理体系的建立、 并逐步完善。引入咨询公司进行黑带、绿带培训、项目辅导并建立持改体系程序文件。外聘专家指导调整的持续改进工作与薪酬、绩效持续改进工作 。激励机制、硬件投入做保障完善考核办法，以“一挂二提三浮动”的方式调动职工积极性。一挂是指员工工资与企业绩效挂勾，二提是指项目创效按提成，三浮动是指带级人员按级别上调浮动工资；年持续改进奖励达万元。同时为发挥管理人员的骨干作用，公司制定了二年管理人员系带计划。 另
22、外公司为了满足企业不断发展的需要，提高职工的整体素质，设立了持续改进和职工培训综合培训室，配备了笔记本电脑台，也为职工外出学习培训提供了必要的资源自行开展与集团认证相结合精益六西格玛工作得到上级公司大力扶持和帮助，为了将工作与集团保持高度一致，公司向油气总公司提出申请，希望公司自行开展的精益六西格玛项目能得到集团认证。批准了申请。 目前第一批和第二批持续改进项目集团全程跟踪，从项目立项、培训考试、中期评审、关闭评审全程审核，为公司把握持续改进方向；同时鉴于管理项目的特殊性，集团指出自行开展和集团认证两个方向。 自行开展与集团认证结合的方式，给公司持续改进带来巨大的动力，做项目的人有了得到集团带
23、级资格的机会，持续改进热情大幅上升。 宣传与培训并行以集团宣传鼓舞士气。公司鼓励员工在集团报刊把持续改进成果展示，得到集团认可，以此提高员工持续改进热情精益六西格玛给企业带来的变化；同时以内部宣传营造气氛。以中蓝大庆时讯宣传为载体，向职工宣传公司持续改进成果、 持续改进安排和发展方向，营造持续改进氛围。公司内部带级人员培训一期，同时引入专业公司进行三期绿带培训和四期黄带培训，目前公司黑带培养人数人，绿带培养人数人，黄带培养人数人。黑带级培养达到公司全体管理人员基数绿带级培养达到公司全体管理人员基数黄带级培养达到公司全体员工基数管理者带级培养达到管理人员基数的 精益六西格玛内部培训第一期开班仪式
24、自动化软件为平台实现知识共享持续改进工作通过厂内办公平台进行具体的信息传递，并将改进项目放入平台，实现将持续知识共享。办公自动化系统截图.近三年来应用该质量管理方法或活动的主要成果。、化工分厂的“提高苯乙烯装置炉热效率”项目：活动时间：年月日月日，选题背景：我公司有多台燃气炉，都以催化干气作为燃料气，而炼油装置产出的干气量是有限的，在年公司为了适应环保要求正在建设制氢、汽柴油加氢项目，制氢的原料也是催化干气，干气的需求量在逐步增加，通过燃料气在各个燃气炉的使用状态分析，发现苯乙烯装置炉燃料气消耗占整个燃料气消耗的大部分，所以提高、燃烧效率，减少燃料气消耗已迫在眉睫，用精益六西格玛的方法解决上述
25、问题是最佳选择。提高的燃烧效率，不但能达到节能减排的目的，同时也保证了制氢装置原料的供应，为公司创造了经济效益和社会效益。活动成果：）、燃烧效率：由提高至；）、燃料气节约量是原消耗量的；）、改善后燃料气节约量 （ ）吨；）、按吨燃料气成本元计算；）、效益吨元吨万元。、炼油分厂“降低干气中硫化氢含量”项目：活动时间：年月日月日，选题背景：随着国家对清洁生产要求的不断提高，以与公司内干气用户对干气品质要求的提高，尤其是制氢装置开车后，对干气中硫化氢含量的要求更为严格。双脱装置目前脱硫情况已经无法满足用户要求。目前净化后干气中硫化氢含量平均值高达，希望通过做持续改进项目，降低干气中硫化氢含量，满足用
26、户要求，提高设备使用寿命，保证装置长周期运行。活动成果：实际效果：通过持续改进，脱硫后干气中硫化氢含量达到，远低于的目标值，可以满足制氢装置的要求。财务效果：）多产硫磺的效益：硫化氢含量改善幅度*干气每小时流量*装置年运行时间*硫磺转换率*硫磺价格*吨小时*小时* 元吨元。).减少胺液消耗的效益：胺液用量减少量*年运行时间*胺液价格 (吨月吨月）*月*元吨万元。）、节约制氢脱硫剂效益：（硫化氢含量改善幅度*干气每小时流量*装置年运行时间脱硫剂硫容）*脱硫剂单价(*吨小时*小时）*万元万元。）、总收益万元、炼油分厂“提高催化装置加工能力”项目：活动时间：年月日月日，选题背景：为适应企业长期发展的
27、战略需要，以与国家对炼油装置能力的要求，公司迫切希望提高炼油装置加工能力。原来公司提高加工量原料不足是瓶颈，现在公司初步解决了原料问题，装置加工能力低是瓶颈。 装置产品量占全厂产品总量的；因此提高装置加工量是当前工作的重中之重。装置加工量提高后，可为内部客户实现降低能耗，降低加工成本，提高收率，为后序气分、苯乙烯、壬基酚装置大量生产提供保证，产生更大的经济效益，同时为外部客户提供更多的优质产品，从而提高公司市场竞争力与社会影响力。活动成果：实际效果：装置加工量由提高到加工量，总液体收率由提高到总液体收率；预计年收益：*万元。 年月月财务收益分析： ）、降低加工费产生效益 （改善前吨加工费改善后
28、加工费）*（元）*加工量（吨） （）*万元。）、提高装置收率产生效益 （改善后收率改善前收率）*加工量（吨）*产品价格（元） （）*万元。月月实际产生财务收益万元。.评价典型经验应用效果的方式。.应用该方法或活动的主要经验和体会。感想之专业推进与自主实施相结合 感想之二其他创新与六西格玛相结合主 要 做 法感想之三n 持续改进工作，单位主要领导要能够深刻领会，并且非常重视，才能做好，要是以完成集团公司任务心态对待，是很难取得实效的。我们公司很多持续改进工作，都是在张总推动我们进行的，张总亲自做项目、审核项目、安排设立持续改进与职工培训教室等等，很多工作都想在我们之前，使我们具体工作人员感到很惭
29、愧，动力很大，压力很大；n 要有组织保证、制度保证，有计划，循序渐进。不能畏惧困难，持续改进工作，开始开展时，很难，不少人不接受，要先做点实际东西，这样，相信人多了，做项目人多了，气氛自然形成了。我们希望持续抓下去，逐渐形成企业文化；n 我们宣传还是有差距的，尤其刚刚开展之时，大家迷惑时候，宣传作用很大.集团级项目在改善内部审核、公司级项目审核、立项审核多次都没有照片和报道；n 现场看板、目视化东西少，这一点，与我认识偏差有关，没重视；n 我公司主要以精益六西格玛为平台开展持续改进工作仅两年，未免肤浅或错误，请各位领导多提宝贵意见。n 为切实落实中国化工集团公司关于持续改进推进工作总体要求，结
30、合企业实际情况与“精细化生产、精细化经营、精细化管理”持续改进探索的经验，年公司参加和中国化工集团公司组织的精益六西格玛管理和持续改进基础知识的培训，并在公司内部应用精益六西格玛管理的思想和方法开展了个持续改进项目，取得了卓有成效的结果。在此基础上，于年初，制定了年应用精益六西格玛管理和持续改进工作计划方案。大力推广精益六西格玛的理念和方法、以深化“精细化生产、精细化经营、精细化管理”为手段，达到进一步提高生产水平、完善企业管理体系、提高企业经济效益、打造企业核心竞争力的目标。为确保此项工作的顺利展开，公司制定了精益六西格玛管理和持续改进工作推进计划，明确“切实落实、全面推进、群策群力、全员参
31、与”的工作方针，成立组织机构，制定工作方案与培训方案。按照“四个层面 、三个级别” 全面启动精益六西格玛，通过年取得集团公司认证的带级人员的培训和辅导，公司内部开展了个持续改进项目，项目分阶段进行评审。同时开展“一个一”创效项目个、 “五小”创新项目个。 n 年下半年，公司制定了两年持续改进工作规划，以“内外结合”为手段，决定建设持续改进工作示范企业。持续改进工作以集团级项目启动大会为起点，以集团级项目开展为引导，召开专题会布署持续改进工作，更新持续改进组织机构，完善机构职能，并制定持续改进工作计划方案，有计划、有步骤的推进持续改进工作。通过引进咨询公司全面推进持续改进工作，目前，已经开展两批绿带培训班，培训人。持续改进长效机制示范点建设、员工持续改进示范点建设、日常持续改进示范点建设，均按计划进行。.关于典型经验适用性的说明。（三）关于该方法或活动后续做法的设想（千字以内）对深化和拓展典型经验的思考。二、总结材料的形式要求案例材料应主题明确、内容详实、言之有物，逻辑清楚、重点突出、图文并茂，具有较强的可借鉴性。总结材料应将有关证实性资料作为附件。拟申报实施卓越绩效模式“质量标杆”的企业应附最近一次的自我评价报告。