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1、一级人力资源精讲讲义-第四章-绩效管理（4）(四)NNI考评 企业NNI考评是由绩效管理委员会通过推翻考评来进行的，依据相关部门供应的NNI的异样数据，绩效管理委员会干脆考评相关的组织和个人，依据标准干脆减去相关分数，并干脆落实到当事人和所在组织。三、绩效合同与绩效考评表格设计P286 (一)绩效合同 在绩效管理的实施阶段，即企业上下为了设定的目标而努力的过程中，为了使得目标能以肯定的形式固定下来，企业可以选择绩效合同这一工具。所谓绩效合同，其实就是在绩效指标确定以后，由主管与员工共同商定员工考评周期内的绩效指标和行动安排，然后以文字的形式确认，作为施行绩效指导方向和考评时的比照标准和绩效面谈
2、的纲要，以及以后就考评结果进行个人素养提高的依据。绩效合同是进行考评的依据，其内容一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。绩效合同没有固定的流程和格式，在主管与员工就员工在本考评周期的业绩目标经过反复沟通，双方达成一样后就可以根据企业供应的绩效合同样式将员工的个人考评指标、预期目标填写完整，签字后双方各执一份备查。(二)绩效考评表格 绩效考评表格是考评阶段用到的工具，其内容是被考评者的考评指标全部内容再加上指标的标准值。绩效指标标准值是刻画实际指标运行状况好坏的标准。描述指标看法良好的刻度范围，比如客户满足度指标的良好范围大于95，而且要越高越好，假如该指标低于此范围，则视
3、为企业在客户服务方面存在着问题，须要进行相关调整。 实力要求 绩效考评的程序P287 绩效考评是一个按事先确定的工作目标及衡量标准，考察员工实际完成果效的过程，可以依据详细状况和实际须要进行月考评、季考评、半年考评和年度考评。考评期起先时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效衡量标准。在绩效实施过程中收集到的能够说明员工绩效表现的数据和事实，可以作为推断员工是否达到绩效指标要求的证据。 从以上各指标的考评方式的论述中，可以总结出绩效考评的一般程序： (一)确定考评指标、考评者和被考评者 这是考评工作的第一步，即依据绩效管理工作的须要，确定考评期内的考评指标，并依据考评指标的不同设定对应
4、的考评者。相对于考评者来说，绩效指标的被考评者是既定的。一般来说，被考评者的上级是自己“自然”的考评者，这是由管理原则确定的。依据绩效指标的不同还可以设定其他的考评者，比如“客户满足度”指标，可以由外部客户进行考评。这里须要说明的是，考评者和指标数据供应者有时不是同一个概念。有的企业把供应指标数据的部门设定为考评者，而有的企业还是把上级设定为考评者，但是考评的数据来源于其他部门。图48 如图48所示对于生产部“产品合格率”的考评有两种方式：一种方式是由生产部的上级(比如生产副总)对生产部干脆考评，其考评的依据是品质部供应的相关数据；另一种方式是由品质部干脆充当生产部的考评者。(二)确定考评的方
5、式和方法 在确定了考评者和被考评者以及考评指标之后，应当从企业的实际状况动身，依据详细的工作环境、工作的性质和特点，正确地选择适合的考评方式和方法。长期以来，企业在人力资源管理的实践活动中，不断地探究，仔细地总结阅历，创建出了一系列行之有效的绩效考评的方式和方法。据不完全统计，绩效考评的方式、方法有品质主导型、行为主导型(包括主观考评与客观考评方法)、结果主导型和综合型四大类20多种。这些考评方式和方法，各具不同的特点和优势，适用于不同的绩效考评环境和考评对象。(三)确定考评的时间 依据周期的不同，结合企业实际状况制定相应的考评时间。比如月度考评的时间一般在下一个月初进行；季度考评在下一季度的
6、前10天进行；半年度考评在每年的7月初进行；而年度考评一般在12月份的中下旬进行。(四)进行考评 在这一流程中，企业全部部门和个人依据层级关系，自上而下进行有秩序的考评工作。之所以根据白上而下的方式进行考评，是为了便于核算绩效考评的结果。因为要将企业KPI得分、部门考评得分以及班组考评得分和岗位绩效得分相结合，先有了上级组织的得分才能计算下属员工的考评分数。(五)计算考评的成果 依据全部指标的考评状况，计算每个组织和员工的绩效成果。计算组织和员工的考评得分，首先是要计算员工所担负绩效指标的考评得分，包括KPI、PRI、NNI、PCI和WAI等，依据不同指标的权重进行加权得出分数，这一分数可以称
7、为自身绩效得分，这一分数是反映员工绩效和自身工作实力的真实分数，是对其进行绩效面谈、岗位调动、培训、薪酬调整等工作的依据；将员工的自身绩效得分和上级部门以及企业的考评得分结合，便可计算出最终的绩效考评得分。(六)绩效面谈与申诉 绩效管理的过程不是为员工打出一个绩效考评分数就结束了，管理人员还须要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈，以达到反馈与沟通的目的。通过绩效反馈与面谈，使员工了解自己的绩效，了解上级对自己的期望，确认自己有待改进的方面；与此同时，员工也可以提出自己在完成果效目标中遇到的困难，恳求上级的指导和理解。有的企业将绩效考评和绩效面谈综合在一起，即考评的过程就是通过面谈的形式进行的，
8、这样也未尝不行。在绩效管理过程中，员工假如发觉有不公允、不公正、不合理的地方可以和考评者面谈、沟通。假如沟通不能达成一样看法，员工可以向人力资源部或绩效管理委员会提出申诉。假如经过调查后发觉员工反映的问题属实，绩效管理委员会要对有关责任人提出惩戒。(七)制订绩效改进安排 传统绩效考评的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。而现代绩效管理的目的不限于此，员工实力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是根本目的。在绩效考评和绩效面谈的基础上，考评者要依据被考评者的实际状况共同为被考评者制订绩效改进安排。这是绩效考评过程中特别重要的环节，体现了现代绩效
9、管理与传统的绩效管理的不同之处。所以，绩效改进工作的胜利与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键。 第四单元绩效考评结果应用体系设计 学习目标 通过学习驾驭绩效考评反馈面谈的程序和技巧，以及将绩效考评结果应用于培训设计和薪酬调整的基本方法。 实力要求 一、绩效考评结果反馈体系设计P289 绩效考评结果反馈是绩效管理体系中重要的子系统，从企业员工绩效管理的全过程来看，它既是重要收尾阶段，也是一个承上启下的转换阶段。该体系的主要功能是：通过绩效面谈向被考评者(包括员工个人或某一部门)反馈绩效考评的结果，帮助他们吸取胜利的阅历，总结失败的教训，找出工作中存在的关键问题与主要不足，并提出详细改进安排。
10、(一)绩效反馈面谈的程序 绩效面谈包括如下几个步骤： 1为双方营造一个和谐的面谈气氛。2说明面谈的目的、步骤和时间。3探讨每项工作目标考评结果。4分析胜利和失败的缘由。5与被考评者探讨考评的结果，特殊是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在安排期内亟待改进的方面，进行深化的探讨，并达成共识。6与被考评者围绕培训开发的专题进行探讨，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。7对被考评者提出的须要上级赐予支持和帮助的问题进行探讨提出详细的建议。8双方达成一样，在绩效考评表上签字。(二)绩效反馈面谈的技巧 在绩效面谈时，考评者(一般来说都是干脆上级主管)应关注以下几方面的
11、技巧问题： 1考评者肯定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的沟通者，具有同向关系，双方是完全同等的沟通者。面谈不是宣讲，而是沟通。2通过正面激励或者反馈，关注和确定被考评者的特长。3要提前向被考评者供应考评结果，强调客观事实。这里，尤为重要的是提请员工留意在绩效指标的标准设计中、在绩效合同中双方达成一样的内容，提示员工事先的承诺。4应当激励被考评者参加探讨，发表自己的看法和看法，以核对考评结果是否合适。5针对考评结果，与被考评者协商，提出将来安排期内的工作目标与发展安排。二、绩效考评结果的应用P289 绩效考评结果的应用主要体现在绩效管理与人力资源管理其他子系统之间的关系上，详
12、细来说，绩效考评的结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。这里仅就绩效考评结果在培训和薪酬体系的设计与变动方面的应用作出简要说明。(一)基于绩效考评的培训开发 从管理方面看，员工培训基本上可以分为安排阶段、培训实施阶段、评估阶段。在安排阶段，主要是确定培训目标和培训内容，即要进行培训的需求分析；在培训实施阶段，主要是选择培训方法、学习方式以及详细实施培训的过程；在评估阶段，主要内容是培训成效的详细测定与衡量。而绩效考评和培训系统的联系主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量。员工培训的需求分析可以从战略层次、组织层次和个人层次进行。从战略层次分析可以确定企业对员工培训的总体需求，将员
13、工培训同企业发展的总目标亲密联系；从组织层次分析，即从组织对员工的须要角度，运用工作分析的方法，确定员工要达到的良好工作绩效，将员工培训与企业的各项详细工作目标相联系；从个人层次分析，就是针对每个员工所完成工作任务的好坏，确定对培训有什么详细需求。从这一角度考察，员工培训需求可由以 下公式来表示： 个人培训需求志向工作绩效一实际工作绩效 上面公式中的“志向工作绩效”是指规定的工作绩效标准，即绩效指标的目标值，而“实际工作绩效”是指员工实际工作绩效的考评值。假如由于员工个人绩效考评结果的缘由而产生了培训的需求，则衡量这部分培训的效果的最佳途径还是绩效考评，即依据现期与上期的绩效考评结果的比较，来
14、衡量培训效果。(二)基于绩效考评的薪酬调整 基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。而第一个方面主要和个人的岗位等级挂钩，比如企业可以规定连续两年绩效评价总分在本单位所属系统内排名第一位的，可以上浮一级岗级；年度考评为不合格的，下浮一级岗级或调整工作岗位。岗位等级的变动，必定伴随着薪酬等级的变动。奖金额度的确定比较困难，为了将考评周期内的企业业绩与个人业绩相结合，首先要在企业KPI考评得分的基础上确定总体薪酬额度，再依据部门考评得分确定部门奖金总额，再依据个人考评得分确定最终奖金额度。绩效管理与薪酬管理相结合的另一部分内容为绩效矩阵。很多企业的绩效薪酬制度都
15、形成了绩效矩阵的形式，以此作为员工工资增长的依据。在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素：一是个人的绩效评价等级；二是个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资之间(或在企业内部的平均薪酬水平)的比较比率。下面就通过一个绩效矩阵说明这两个因素的改变状况对员工工资的影响。在表49中，员工的绩效评价等级和员工的工资与市场工资的比率共同确定了员工的工资增长幅度。依据员工的绩效评价等级调整工资比较好理解，下面看一看工资的市场比率对工资增长幅度的影响。表49绩效矩阵 假如一位员工的绩效评价等级是A级，比较比率是09，那么他能获得的工资增长幅度将会是12一15；而假如他
16、的比较比率是11，那么它只能得到911的工资增长。依据比较比率进行等级分解的一个缘由是限制薪酬费用以及维持工资结构的完整性。假如一个比较比率为12的员工获得了12一15的加薪，那么他的工资很快会超过企业工资范围的最高界限。因此，在员工的绩效等级肯定的状况下，企业首先要考虑员工工资的市场比率的范围，然后再确定其工资增长的幅度。绩效矩阵除了可以为企业在员工的加薪方面供应依据外，还可以帮助企业确定并维持员工的市场工资水平(市场工资比率)。从表410中可以看出，对于一位绩效评价等级连续达到A级的员工来说，应当根据市场工资水平的115一125来支付工资，即他的工资市场比较比率应达到115125之间的水平
17、。假如这位员工的薪酬水平还未达到这一水平，那么就有必要以较大的增长幅度把这位员工的工资提升到相应的水平。假如这位员工的工资已经处于这一水平，那么只须要对其供应较小幅度的加薪就可以了。在后一种状况下，工资增长的主要目的就应当是将员工的工资水平维持在目标比较比率上。为了有效地限制酬劳成本，还须要对另外一项要素进行特殊的关注，既绩效评价等级的分布。在很多企业中，6070的员工都处于级别较高的几个绩效等级之中。这就意味着酬劳成本增长大都是因为多数员工的工资最终超过工资浮动范围的中点，从而导致比较比率超过10。为避开这种状况，很多企业对于多大比重的员工能够落人某一绩效评价等级供应一条指导线，通常对能够进
18、入前两个绩效评价等级的员工人数的百分比进行严格的限制。比如，有些企业规定在绩效评价结果中处于A等级的员工不能超过10，B等级的员工不能超过25，而落在E等级的不能少于5等，这样有利于限制企业的薪酬成本。 表410绩效评价等级的工资市场比较比率 第五单元绩效管理系统的诊断与维护 学习目标 通过学习了解绩效管理诊断的方法，能够设计绩效管理诊断问卷，并能够依据诊断结果对绩效管理系统进行完善和维护。 学问要求 绩效管理诊断的内容P292 绩效诊断是对绩效管理中各个环节和工作要素进行全面监测分析的过程。诊断的详细内容包括： 1对管理制度的诊断。如现行的绩效管理制度在执行的过程中，哪些条款得到了落实，哪些
19、条款遇到了障碍难以贯彻，绩效管理制度有哪些地方须要修改调整。 2对绩效管理体系的诊断。如绩效管理体系在运行中存在哪些问题，各个子系统之间健全完善的程度如何，各子系统相互协调协作的状况如何，目前亟待解决的问题是什么。3对绩效考评指标体系的诊断。如绩效考评指标体系与考评评价标准是否全面完整、科学合理、切实可行，有哪些指标和标准须要修改调整。4对考评全面全过程的诊断。如在执行绩效管理的规章制度以及实施考评的各个环节中，有哪些胜利的阅历可以推广，有哪些问题亟待解决；考评者自身的职业品质、管理素养、专业技能有哪些提高，还存在哪些不足等；在企业绩效管理的各项活动中，员工持有何种看法，通过参加绩效管理活动，
20、员工有何转变，在实际工作中取得何种成果，职业品质和素养有哪些提高等。5对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的连接的诊断。主要视察绩效管理与培训、薪酬、年度先进评比、人事变动等工作是否连接得当。 绩效管理调查问卷设计P293 绩效管理调查问卷是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具(见表411)。通常诊断问卷的内容涉及绩效管理工作的全部方面，从战略的分解起先直到绩效考评结果的应用。一般来说，绩效管理诊断问卷的内容包括基本信息、问卷说明、主体部分以及看法征询。 基本信息：包括填写问卷者的相关信息，包括姓名、岗位、部门甚至年龄、学历、工龄等个人信息。问卷说明：主要包括本问卷的目的、填写方法和填写原则等内容。主体部分：主要是问卷的问题部分，即依据绩效管理系统的组成部分设置问题。 看法征询：在问卷末尾，要求问卷填写者填写对本次问卷调查的看法和建议，以便为下次问卷调查供应阅历。