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1、第四章绩效管理1、绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果 等要素依据横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度 限制、人员激励等功能的有机整体。2、绩效指标须要考评者和被考评者共同制定。3、绩效指标是从企业战略目标中提炼出来的，而绩效指标的顺当完成也就意味着企业 战略目标的实现。4、考评结果是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。5、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系：工作分析是绩效指标设定的 基础（绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指、工作看法指标和 否定指标）；绩效管理为员工培训供应了依据；绩效
2、管理为人员配置供应了依据；绩效管理 是薪酬调整的依据。6、绩效管理的方法体系：（1）德鲁克的目标管理（基本思想：以目标为中心、强调系 统管理、重视人的因素；目标管理过程：建立目标体系、组织实施、考评结果、新的循环）; （2）丹尼尔和洛卡特的关键绩效指标（KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的 过程；战术目标就是关键胜利因子、关键绩效指标、预算目标三者之和；KPI的精髓，或者 说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必需与企业的战略挂钩。）；（3）平 衡计分卡。7、依据绩效管理进行的前后依次，大致可以把绩效管理系统划分为三个子系统，即绩 效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系
3、。1）绩效指标体系，依据重要性的大小，可以 吧绩效指标分为关键绩效指标、岗位职责指标、工作看法指标、岗位胜任特征指标等；2） 考评运作体系。考评运作体系包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方 法、考评程序确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。3） 结果反馈体系详细表现在人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流淌、兑现薪酬 乃至劳动关系的调整等方面8、绩效管理系统设计的详细步骤：（1）前期打算工作：明确企业的战略目标，进行工 作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。这些工作 主要是为设计绩效指标体系而打算的。（2）指
4、标体系设计：首先要依据企业战略目标的要 求，设计企业层面的KPL然后运用方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、班级以及岗 位；依据工作说明书的内容设计企业各部门、班组以及岗位的岗位职责指标；依据岗位胜 任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标；再依据岗位的不同，设计各类人员的工作 看法指标，由此 便构建完成整个企业的绩效指标体系。（3）绩效管理运作体系设计。主要 内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。（4） 绩效考评结果反馈体系设计。将绩效考评结果与人力资源管理系统的其他工作环节相结合, 体现绩效管理系统的各种功能与作用，主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬
5、以及人员配 置等工作的关系。（5）制定绩效管理制度。将企业全部与绩效管理相关的工作系统化、制 度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺当开展。绩效管理体系设计完成后，将其付诸 实施，并针对在实施过程中出现的问题进行维护和完善.9、五大绩效考评指标:KPI、PRI、PCI、WAI、NNIo10、经济增加值EVA,其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的 剩余收益。假如EVA为负，技师当期会计利润为正，企业仍旧没有创建、反而在吞噬股东价 值。11、EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”它证明EVA在 理论上等价于净现值（NPV）,并以EVA为股东价值度量和企业
6、绩效评价的核心指标。11、EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库安排和杠杆期权安排。13、绩效测量棱镜理论的动身点是利益相关者，而不是企业战略。14、绩效棱镜设计，较之其它绩效管理架构，绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的 全部利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。15、关键绩效指标（KPI）体系设计六个内容：战略地图（用来描述“企业如何创建价 值”准确的说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创建价值。战略地图中的每个战略 性衡量项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。战略性衡量项目是战略主题的详细表达， 同时又是设计、分解绩效指标的基础。
7、）、任务分工矩阵（是为了完成任务分工而设计的工 具。另一个作用是分解企业的KPI,使企业的KPI落实到部门层面来完成）、目标分解鱼骨 图（鱼骨图是质量管理中常用的方法，最早是由日本质量管理大师石川博士首先提出的， 所以也叫“石川图”）、茎选确定关键绩效指标的原则（明确性、可测量性、可达成原则、 相关性、时限性）、关键绩效指标的内容、关键绩效指标的分解。16、关键绩效指标体系的设计，KPI尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或企 业的年度重点工作安排。17、假如岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应当划为KPI 的范围。18、工作看法是工作实力向工作业绩转换的“中介:
8、看法考评与其他考评项目的区分 是，不管岗位凹凸、实力大小、看法考评的重点是工作的仔细度、责任度，工作的努力程度, 是否有干劲、有热忱，是否忠于职守，是否听从吩咐等。19、岗位胜任特征指标的设计。这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征 模型获得。建立特征模型的前提就是找到能够区分工作绩效优秀与一般的指标体系。PCI是 针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评。20、考评周期。年度和半年度考评必不行少，因为年度考评涉及年度工作总结和年度奖 金的发放，而半年度考评旨在跟踪全部工作的进度。21、绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方 法和考评工具设计等内容
9、。22、考评组织工作主要包括两部分：一是建立绩效管理工作组织部门，包括绩效管理委 员会和负责绩效数据收集与核算的日常管理小组；二是绩效管理工作在企业绽开的组织工 作。23、委员会由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门 的主要负责人组成。委员会作为企业绩效管理的最高权力机构。委员会下设绩效日常管理小 组。负责汇总计算绩效分值形成报告。财务部门负责从资金流向及运行效率上，运用各种财 务指标采集信息，对企业各部门年度KPI指标的制定、执行及其完成状况进行统计、监督和 检查。24、考评方式与方法处理方法是将组织的KPI PRI WAI NNI都作为组织领导人的对应绩 效考评
10、，该领导人的这些考评得分再加上自己的PCI考评得分，就得到了该领导人的绩效考 评的最终得分。25、在管理实践中，运用最广泛的是上级考评，而最前沿最困难的考评方式则是360 度考评。26、PCI适用于360度考评或者180度的周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进 行考评）。在设计PCI的同时，还要考虑将员工的贡献和胜任素养发展、目前的价值和对组 织长远发展须要的重要性、短期绩效和长期目标相结合。27、绩效合同，其实就是在绩效指标确定以后，由主管与员工共同商定员工考评周期内 的绩效指标和行动安排，然后以文字的形式确认，作为施行绩效指导方向和考评时的比照标 准和绩效面谈纲要，以及以后就考评结果进
11、行个人素养提高的依据。绩效合同是进行考评的 依据，在主管与员工在本考评周期的业绩目标经过反复够沟，以依据企业供应的绩效合同样 式将员工的个人考评指标、预期目标填写完整，签字后双方各执份备查。28、绩效考评的七大程序：确定考评指标、考评者和被考评者（被考评者的上级是自 己“自然”的考评者，这是由管理原则确定的）；确定考评的方式和方法；确定考评时间； 进行考评；计算考评的成果；绩效面谈与申诉；制定绩效改进安排（传统绩效考评的目的 是同多对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。而现代绩效管理的目的不限于此，员工实力的不断提高以及绩效的持续改进和发展 才是根本目的
12、。绩效改进工作的胜利与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键）。29、绩效考评结果反馈体系的主要功能是：通过绩效面谈向被考评者（包括员工个人或 某一部门）反馈绩效考评的结果，帮助他们吸取胜利的阅历，总结失败的教训，找出工作中 存在的关键问题与主要不足，并提出详细改进安排。30、绩效考评和培训系统的联系主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量。31、绩效管理诊断的内容：1）对管理制度的诊断2）对绩效管理体系的诊断3）对绩效 考评指标体系的诊断4）对考评全面过程的诊断5）对绩效管理系统与人力资源管理其他系 统连接的诊断。32、一般来说，绩效管理诊断问卷的内容包括基本信息、问卷说明、主体部分以及
13、看法 征询。33、平衡计分卡的产生：卡普兰和诺顿创建。初始只是作为一个更完善的绩效评价管理 工具，渐渐演化为一个全新的注意企业组织整体战略事实与完善的管理系统。34、平衡计分卡的内容：财务方面（收入增长指标、成本削减或生产率提高指标、资产 利用或投资战略指标）；客户方面；内部流程方面（评价企业创新实力指标、评价企业生产 经营绩效指标、评价企业售后服务绩效指标）；学习与成长方面（员工实力指标、企业信息 实力指标、激励授权与协作指标）。35、平衡计分卡的四个特点：外部衡量和内部衡量之间的平衡、期望的成果和生产这些 成果的动因之间的平衡、定量衡量与定性衡量之间的平衡、短期目标和长期目标之间的平衡。3
14、6、以平衡计分卡作为核心来完成战略管理的五个过程：建立企业使命、愿景、价值 观、长期目标；对企业所处的内外部环境进行分析；制定企业战略目标；战略执行与跟踪; 战略的评估与限制。37、设计与运用平衡计分卡的障碍：技术长的障碍（指标的创建和量化、各指标数值 的确定、各指标权重的设置、如何体现学习与成长的重要性、如何处理企业级BSC与部门 级BSC的关系、如何实现组织考评与个体考评的连接）和管理水平上的障碍（组织与管理 系统方面的障碍、信息沟通方面的障碍、对绩效考评相识方面的障碍）38、企业实施BSC的步骤：建立企业愿景与战略；建立BSC；数据处理；指标分解；细 化指标；实施BSC；完善和持续改进。39、利用BSC设计企业绩效指标体系的五个步骤：建立企业愿景与战略；BSC的设计； 部门BSC的建立；岗位（个人）BSC设计；企业KPI库的建立。