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1、第四章绩效管理第一节企业绩效管理系统设计及运行第一单元绩双管理系统设计的根本内容一、单项选择题（每小题只有一个正确答案，请将正确答案的序号填写在括号内）1.通常绩效管理系统不含（）方面的关系。A.要素及要素 B.要素及构造 c.要素及系统 D.系统及环境B2.绩效管理系统的构造方式是横向分工及（）。A.整体分工B.纵向分工 c.纵向分解 D.横向分解C3. （）是指绩效工作的绽开根据企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门的职能所确定的，由绩效考评具体表达。A.整体分工B.纵向分工 c.横向分解D.横向分工D4. （）是指层层落实战略目的，这是使战略落实到实处的必要工作，表达在
2、绩效指标的分解和绩效考评的层层推动中。A.纵向分解B.横向分解 c.纵向分工D.横向分工A5.绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成局部，即（），及人力资源管理其他子系统之间存在着极为亲密的关系，这种关系主要表达在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上。A.人力资源管理系统 B.人力资源管理体系c.人力资源管理系统的子系统 D.人力资源管理绩效C6. （）为员工培训供应了根据。A.绩效分析 B.绩效考评 c.绩效管理 D.绩效评估C7.企业用人要扬长避短，对于工作岗位的客观要求，可以通过工作岗位分析来衡量和（）。A.确定 B.考察 c.确定 D.检验A8.绩效管理系统设计方法体系不包括（）。A.目
3、的管理 B.综合管理 c.关键绩效指标 D.平衡计分卡B9.以下及目的管理的根本思想有抵触的是（）。A.以目的为中心 B.以管理实现目的 c.重视人的因素D.强调系统管理B10.企业可在三个层次上阐述其组织目的，其中不包括（）。A.精神 B.愿景 c.战术 D.战略A11.战略目的可以运用各种管理技术识别，其中最不易识别的是（）。A.价值链分析B. CSF分析 C.SWOT分析 D.PEST分析B12.对战略目的进展分析，就能找出影晌胜利的（）。A. CSFB. SWOT C. PESTD. KPI A13.绩效管理系统可分为三个子系统，其中不包括（）。A.绩效管理指标体系B.绩效指标体系 C
4、.考评运作体系 D.结果反响体系A二、多项选择题（请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案，多选、错选、少选均不得分）1.通常绩效管理系统的定义包括（）四个概念。A.系统 B.要素 C.构造D.步骤 E.功能ABCE2.绩效管理系统是由组成的有机整体。A.考评者 B.被考评者 C.绩效指标D.考评方法 E.考评程序及考评结果ABCDE3.绩效管理系统的功能有（）。A.战略导向B.过程监测C.问题诊断 D.进度限制 E.人员鼓励ABCDE4.关于绩效管理系统及人力资源管理其他子系统之间的关系，以下描绘正确的是（）。A.工作分析是绩效指标设定的根底B.工作中的行动指南及行为标
5、准C.绩效管理为员工培训供应了根据； D.绩效管理为人员配置供应了根据E.绩效管理是薪酬调整的根据ACDE5.目的管理的步骤也不尽一样，一般可分为（）。A.建立目的体系 B.系统施行C.组织施行D.考评结果 E.新的循环ACDE6.企业应根据绩效考评的结果开展各项管理工作，具体表如今（）等方面。A.人员规划、人事调整B.员工鼓励、培训开发C.员工流淌D.兑现薪酬E.劳动关系的调整ABCD7.绩效管理系统设计的具体步骤是（ ）。A.前期打算工作B.指标体系设计 C.绩效管理运作体系设计D.绩效考评结果反响体系设计E.制定绩效管理制度ABCDE第二单元绩效考评指标体系设计一、单项选择题（每小题只有
6、一个正确答案，请将正确答案的序号填写在括号内）1.以下在战略地图中学习及成长层面的概念，提法错误的是（）。A.人力资本 B.人力资产C.信息资本 D.组织资本A2.岗位职责指标的内容及KPI指标的内容有一样、重叠的地方，则应当化为（）范围。A. PRI B. WAI C. KPI D. PCI C3. （）是工作实力向工作业绩转换的“中介”。A.工作表现 B.工作实力 C.工作业绩 D.工作看法D4. （）是根据企业的实际状况而设定的最关键的指标。A.推翻指标B.暂缓指标 C.延后指标 D.推延指标A5. （）是对指标的性质和内容进展具体的描绘。A.客户满足度 B.效劳满足度 C.指标的定义D
7、.设定目的定义C二、多项选择题（请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案，多选、错选、少选均不得分）1.绩效棱柱包含互相关联的几个方面，即（）。A.利益相关者的满足B.利益相关者的奉献 C.战略 D.流程 E.实力ABCDE2.战略地图中内部流程层面包括（）流程。A.创新 B.顾客管理 C.运营管理 D.法令 E.社会ABCDE3.从平衡计分卡的角度进展KPI设计和指标分解，内容包括（）A.战略地图 B.任务分工矩阵 C.目的分解鱼骨图D.确定关键绩效指标的原则 E.关键绩效指标的内容及分解ABCDE4.用石川图可以从（）等方面来分析出现质量问题的缘由。A.管理 B.人
8、C.方法 D.物资 E.机械ABCDE5.确定关键绩效指标的SMART原则包括（）。A.明确性原则 B.可测性原则 C.可达成原则 D.相关性E.时限性原则ABCDE6.一个完好的KPI包括指标的（）及考评周期等内容。A.编号、名称、定义旦设定目的、责任人C.数据来源 D.计算方法 E.计分方式ABCDE7.工作看法考评的工程包括（）等。A.主动性B.主动性C.工作热忱D.责任感E.纪律性ACDE8.根据时间周期的维度，可以把全部绩效指标的考评分为（A.年度 B.半年度C.季度 D.月度 E.周期ABCD第三单元绩效管理运何体系设计一.单项选择题（每小题只有一个正确答案J请将正确答案的序号填写
9、在括号内）1.绩效日常管理小组不包括（）。A.战略规划部 B.战术规划部 C.财务部 D.人力资源部B2.绩效考评管理申必定会遇到组织的绩效和组织指导人的绩效关系，常用的处理方法是将组织的KPI、PRI， WAI， NNI作为组织指导人的对应绩效考评，再加上该指导人自己的（）考评得分就是该指导人的绩效考评的最终得分。A. KPI B. NNI C. WAI D.PCI D3.绩效合同是进展考评的根据，其内容一般不包括（）。A.工作的打算描绘B.工作目的的描绘 C.员工认可的工作目的D.员工认可的衡量标准A4.在绩效管理过程中，员工发觉不公正、不公允、不合理的地方可以向人力资源部或绩效管理委员会
10、提出申诉，假如调查后发觉员工反映的问题属实，应对有关责任人提出（）。A.警告B.惩处 C.惩戒 D.降级C二、多项选择题（请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案，多选、错选、少选均不得分）1.绩效管理运作体系设计主要包括（）。A.考评的组织设计B.考评流程设计 C.考评的方式方法设计D.考评工具设计 E.考评评估设计ABCD2.绩效管理委员会的主要职责包括（）。A.指导和推动企业的绩效管理工作 B.探讨绩效管理重大政策和事项C.设计方案及施行限制 D.说明现行绩效管理方案的其体规定E.临时处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项ABCDE3.国有企业的绩效管理可根据
11、业务进展组织分工，分为（）。A.党委 B.工会 C.纪检 D.消费E.经营ABCDE4.360度考评形式内容包括（A.上级对我 B.自己对我 C.客户对我 D.同事对我 E.下属对我ABCDE5.根据指标的类别不同，可以把考评方式分为（）。A.上级考评 B.考核 C.评议 D.360度考评E.NNI考评BC6.绩效考评的程序包指，（）等。A.确定考评指标、考评者和被考评者B.确定考评的方式和方法C.确定考评的时间D.进展考评E.计算考评的成果ABCDE7.传统绩效考评的目的是通过对员工的工作业绩进展评估，将评估结果作为确定员工的（）的根据。A.薪酬 B.奖惩 C.晋升D.降级 E.惩处ABCD
12、8.绩效管理诊断的具体内容包括（）。A.对管理制度的诊断B.对绩效管理体系的诊断C.对绩效考评指标体系的诊断 D.对考评全面全过程的诊断E.对绩效管理系统及人力资源管理其他系统的连接的诊断ABCDE9.绩效管理调查问卷的内容包括（-）。A.根本信息B.问卷说明 C.主体局部 D.意见征询E.整理、反响ABCD第四单元绩效考评结果应用体系设计一、单项选择题（每小题只有一个正确答案，请将正确答案的序号填写在括号内）1.（）是绩效管理体系中重要的子系统，其主要功能是通过面谈向被考评者反响绩效考评的结果。A.绩效面谈的分选B.绩效考评结果反响 C.绩效运行的检查反响D.绩效考评结果总结B2.员工培训的
13、需求分析可以从（）、组织层次和个人层次进展。A.战略层次 B.战术层次 C.总体层次D.考评层次A3.个人培训需求=（）-实际工作绩效。A.规定工作绩效 B.志向工作绩效 C.绩效考评、 D.愿望工作绩效B4.绩效矩阵除了可以为企业在员工的加薪方面供应根据外，还可以扶植企业确定并维持员工的（）。A.薪酬程度B.薪酬幅度改变 C.工资增长程度 D.市场工资程度D二、多项选择题（请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案，多选、错选、少选均不得分）1.绩效面谈包括（）等步骤。A.为双方营造一个和谐的面谈气氛B.说明面谈的目的、步骤和时间C.探讨每项工作目的考评结果D.分析胜利和
14、失败的缘由E.及被考评者探讨考评的结果ABCDE2.绩效面谈时，考评者应关注的技巧有（）。A.考评者确定要摆好自己及被考评者的位置，双方应当是具有共同目的的沟通者，具有同向关系，双方是完全同等的沟通者。面谈不是宣讲，而是沟通B.通过正面鼓励或者反响，关注和确定被考评者的特长C.要提早向被考评者供应考评结果，强调客观事实。这里，尤为重要的是提请员工留意在绩效指标的标准设计中、在绩效合同中双方达成一样的内容，提示员工事先的承诺D.应当鼓励被考评者参及探讨，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否适宜E.针对考评结果，及被考评者协商，提出将来安排期内的工作目的及开展安排ABCDE3.绩效考评的培训开
15、发，对员工培训可以分为（）。A.安排阶段 B.培训打算阶段 C.培训施行阶段 D.评估阶段 E.总结阶段ACD4.培训员工施行阶段主要是（）。A.选择培训员工B.选择培训方法c.选择培训学习方式D.选择培训场地E.选择员工的需求BC5.员工培训需求分析有（）层次。A.战略 B.战术C.组织 D.群体 E.个人ACE第五单元绩效管理系统的诊断及维护一、单项选择题（每小题只有一个正确答案，请将正确答案的序号填写在括号内）1.绩效诊断是对绩效管理中各个环节和（）进展全面监测分析的过程。A.条件 B.管理 C.工作要素 D.工作要求C2.绩效管理诊断的方法中最重要的一个设计手段是（）。A.管理制度的诊
16、断B.绩效管理调查问卷 C.绩效管理体系D.绩效全面指标体系诊断B3.员工绩效管理诊断问卷中的主体局部主要是问卷的（）局部。A.问题B.根本信息C.意见征询D.说明A二、多项选择题（请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两命以上正确答案，多选、错选、少选均不得分）1.绩效管理诊断的具体内容包括（）。A.对管理制度的诊断B.对绩效管理体系的诊断C.对绩效考评指标体系的诊断 D.对考评全面全过程的诊断E.对绩效管理系统及人力资源管理其他系统的连接的诊断ABCDE2.绩效考评指标体系及考评评价标准包括（）。A.是否全面完好 B.是否强调事实C.是否有吸引力D.是否科学合理 E是否实在可行AD
17、E3.对绩效管理系统及人力资源管理其他系统的连接的诊断主要视察（）。A.绩效考评B.绩效评估 C.绩效管理及培训D.薪酬E.年度先进评比CDE4.绩效管理诊断问卷的内容包括（）。A.根本信息 B.问卷说明C.主体局部 D.意见征询 E.总结评估ABCD第二节平衡计分卡的设计及应用一、单项选择题（每小题只有一个正确答案，请将正确答案的序号填写在括号内）。1.传统的绩效评价体系的缺点不包括（）。A.传统的绩效评价体系对无形资产和智力资产难以衡量B.对企业经营绩效的评价留意于企业内部的管理程度和消费效率，而无视了企业外在因素C.企业必需加大对资本的技人和经营D.传统绩效考评制度及企业的战略和竞争优势
18、关系来大，并且只看重短期绩效，无视企业长期须要C2.新的绩效管理（评价）工具不包括（）。A.目的管理理论B.关键绩效指标理论 C.平衡计分卡D.财务分析体系D3.企业内部的业务不包括（）。A.革新过程B.变革方式C.营运过程D.售后效劳过程B4.内部业务流程指标主要不包括（）A.评价企业创新实力的指标B.评价企业消费经营绩效的指标C.评价企业售后效劳绩效指标D.评价客户效劳满足的本钱指标D5.学习及成长绩效指标不包括（）。A.评价员工技能的指标B.评价员工实力的指标C.评价企业信息实力的指标 D.评价鼓励、受权及协作的指标A6.运用企业平衡计分卡的前提条件不包括（）。A.企业的战略目的可以层层
19、分解B.平衡计分卡所说明的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系C.企业内部及施行平衡计分卡相配套的其他制度比较健全D.绩效考评相配套的人力资源管理的其他环节D7.在平衡计分卡的施行过程中，企业管理程度的凹凸确定了（）的运行效率。A. NNI B. PCI C. PRI D. BSC D8.企业的管理程度、管理环境的状况会干脆影晌平衡计分卡的有效运行，下列因素无关的是（）。A组织及管理系统方面的障碍 B.信息沟通方面的障碍C.对绩效考评相识方面的障碍 D.企业人数的多少D9.运用平衡计分卡设计绩效管理系统，主要表达在运用平衡计分卡的理论进展企业）指标体系的设计。A. KPIB. BSCC. P
20、RID.NNI A10.在制订KPI时要明确指标的种类不含（）。A.业绩指标和驱动指标B.财务和非财务指标。C.内部指标和外部指标 D.NNI指标D二、多项选择题（请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案，多选、错选、少选均不得分）1.平衡计分卡的指标包括（）。A.客户满足度B.内部流程 C.学习及成长D.财务指标E.战略指标ABCD2.平衡计分卡的内容包括以下几个方面（）。A.财务方面B.客户方面 C.业务方面D.内部流程方面E.学习及成长方面ABDE3.平衡计分卡最突出的特点是（）。A.将企业的愿景及企业的绩效评价系统联络起来B.将企业开展战略及企业的绩效评价系统联络
21、起来c.把企业的使命作为具体的目的和评测指标D.实现战略和绩效的有机结合E.战略转变为具体的目的和评测指标ABCDE4.平衡计分卡的优点突出表如今以下几个方面（）。A.外部衡量和内部衡量之间的平衡B.期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡C.定量衡量和定性衡量之间的平衡D.短期目的和长期目的之间的平衡E.外部目的和内部目的之间的平衡ABCD5.平衡计分卡将关键性衡量指标分为（）。A.结果性指标和驱动性指标 B.定性指标和定量指标C.财务指标和非财务指标D.内部指标和外部指标E.短期指标和长期指标ABCDE6.以平衡计分卡作为核心来完成战略管理的过程分为（）。A建立企业使命、愿景、价值观、长期
22、目的 B.对企业所处的内外部环境进展分析C.制定企业战略目的D.战略执行及跟踪E.战略的评估及限制ABCDE7.设计平衡计分卡的技术障碍主要表达在（）。A.绩效体系设计的相关工作中 B.考评体系设计的相关工作中C.企业管理技术的相关工作中 D.企业管理程度的相关工作中E绩效管理体系设计的相关工作中AB8.平衡计分卡应用中技术上的障碍包括（）。A.指标的创立和量化 B.平衡计分卡所包含的各个指标数值确实定C.平衡计分卡各指标的权重如何设置 D.如何处理企业级BSC及部门级Bse的关系E.如何实现组织考评及个体考评的连接ABCDE9.企业在施行平衡计分卡的时候，大体可以总结为以下几步（）。A.建立
23、企业愿景及战略 B.建立平衡计分卡 C.数据处理D.将指标分解到企业、部门和个人，并将指标及目的进展比较，从而发觉数据变动的因果关系E.预料并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并及企业的安排和预算相结合ABCDE10.设计绩效管理系统（体系）可以接照（）等步骤进展。A.打算工作B.指标体系设计C.运作体系设计D.结果应用体系设计 E.制度设计、方案施行ABCDE11.运用平衡计分卡的理论设计企业绩效指标体系的主要程序是（）。A.建立企业的愿景及战略B.围绕企业的愿景和战略设计企业层面的KPI C.利用战略地图等工具设计平衡计分卡D.设计岗位（个人）的平衡计分卡E.将企业、部门、班组
24、、个人的平衡计分卡进展汇总，组成体系ABCDE12.企业运用战略管理工具SWOT要答复的问题是（）。A.企业的优势在哪里?企业许久的竞争优势是什么? B.要胜利施行商业战略，哪些方面需改良?C.什么是企业可能的时机? D.企业应当聚焦哪些关键业务? E.企业将来的战略重点应当是什么? ABCDE13.平衡计分卡数据处理的步骤是（）。A.定性数据的处理 B.定量指标的处理C.确定平衡计分卡的评价指标的权重D.数据综合处理E.数据的比较分析ABCDE专业技能题及参考答案1.简述绩效管理系统的构成，以及绩效管理系统及人力资源其他子系统的关系。答:（1）绩效管理系统的构成（P258）:在绩效指标上有考
25、评者、考评程序、考评方法、被考评者；在横向分工及纵向分解上以考评结果为主；在功能上，包括战略导向、过程监测、问题诊断、进度限制、人员鼓励。（2）绩效管理系统及人力资源其他子系统的关系: 1）工作共享是绩效指标设定的根底。绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标以及岗位胜任特征指标等。2）绩效管理为员工培训供应了根据。员工培训需求的来源大致有两个:工作分析和绩效管理。工作分析供应了员工胜任工作的标准实力水果，而绩效考评的结果反映了员工现有程度和标准程度的差距，为培训供应了根据。3）绩效管理为人员配置供应了根据。在企业中，工作岗位所要求的专业学问和技能程度都不同，而员工又都各具优势和优势。企业用
26、人就要扬长避短队，对于王作岗位的客观要求，可以通过工作岗位分析来衡量和确定。4）绩效管理是薪酬调整的根据。企业应当尽可能使绩效考评评价系统及酬劳升降之间有比较干脆的关系，即根据考评结果确定工资酬劳的升降幅度，从而充分调发动工的主动性。2.说明如何建立企业的关键绩效指标体系。答:关键绩效指标中“关键”两字的含义是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。因此KPI，尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目的或企业的年度重点工作安排。在企业的战略体系建立以后，接下来的工作就是建立相应的绩效指标体系以追踪和检查这些战略目的的完成状况。至于怎样从目的转化为指标体系，须要用到不同的工具。下面就主要
27、介绍如何从平衡计分卡的角度进展KPI设计和指标分解。1）战略地图:战略地图用来描绘“企业如何创立价值”，准确地说是描绘组织如何通过到达企业战略目的而创立价值。战略地图在企业的战略及企业实际工作之间搭建王桥梁，也在企业的战略和绩效指标之间建立了联络。2）任务分工矩阵:战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制订，但是为了完成企业的战略目的，须要把企业的战略落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量工程落实到各部门，可以把企业的全部战略目的分解为一系列的工作任务（比方利润增加、顾客满足等），把全部的工作任务列
28、在矩阵第一列，在矩阵第一行，列出企业的全部部门（比方企管部、人事部等）。3）目的分解鱼骨图:在绩效管理中，通过运用鱼骨图进展目的分解，其主宫是将通过任务分工矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门KPI；同样，这种方法也适用于班组和岗位KPI的设计。运用鱼骨图分解目的并提炼KPI，可以扶植企业在实际工作中抓住主要问题，解决主要冲突。4）确定关键绩效指标的原则: 在设计关键绩效指标的时候，必需符合SMART原则。KPI必需是明确的、具体的，以保证其明确的导向性；可测性原则:KPI必需是可衡量的，必需是明确的衡量指标；可达成原则:KPI必需是可以到达的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感
29、，但这并不否认其应具挑战性；相关性:KPI必需是相关的，它必需及企业的战略目的亲密联络，不然也就谈不上是关键指标；时限性原则:关键绩效指标必需以时间为根底，即必需有明确的时限要求。5）关键绩效指标的内容:一般来说，完好的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。在企业全部KPI设计完毕后，可以把企业全部的KPI总在一起，组成KPI库。每年在进展战略规划部署的时候，可以根据实际须要从KPI库中抽取相关指标对战略的施行进展实地跟踪，以考评企业各部门和岗位在各层面的工作实际状况，刚好发觉战略的偏向，刚好订正。6）关键绩效指标的分解:以上所制订的
30、指标都属于年度KPI，为了更好地跟踪年度指标的完成状况，保证其顺当完成，有必要在时间的维度上对指标进一步分解，根据考评周期、的不同，把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象及根据，还可以进步分解到月份、周甚至工作日的层次，对指标的完成状况进展追踪。当然，为了完成各种KPI，各层级部口和人员都要制订相应的工作安排，全部工作都要围绕安排进展。绩效安排就表达了绩效指标的目的导向性?即各级绩效安排的完成就意味着绩效指标的达成。3.简述绩效考评运作体系的根本内容。答:（1）考评组织的建立:考评的组织工作主要包括两局部:一是建立绩效管理工作组织部门，包括绩效管理委员会和负责绩效数据搜集及核算的日常管理
31、小组；二是绩效管理工作在企业绽开的组织工作。考评组织部门的建立:绩效管理委员会；绩效日常管理小组。（2）考评的组织施行:横向分工；纵向分工。4.简述绩效管理系统的根底理论一一关键绩效指标及目的管理理论的内容和特点。答:（1）关键绩效指标的内容（P262）:关键绩效指标的概念、KPI定义和衡量企业目的的过程，就是KPI产生的过程。任何企业都可以致少在三个层次上阐述其组织目的，即愿景、战略和战术。1）愿景或使命是表达企业成立以及存在的最根本缘由。2）战略目的是企业面对内外环境，在今后一段时间必需应对的战略焦点，通过战略目的的实现，企业一步步到达愿景。3）战术目的是战略目的更具体化的表述。（2）目的
32、管理理论的内容和特点: 1）以目的为中心。目的管理强调明确的目的是有效管理的首要前提，并把重点放在目的的实现上，而不是行动的本身。2）强调系统管理。组织目的的实现有赖于组织的各分目的的实现，总目的和各分目的之间以及分目的和分目的之间是互相关联的，强调目的的整体性和一样性。3）重视人的因素。目的管理是一种参及式的、民主的、自我限制的管理形式，也是一种把个人的需求及组织目的结合起来的管理方式。只有能使员工发觉工作的爱好和价值，享受工作带来的满足感和成就感，目的管理才能真正胜利。5.简述绩效考评面谈的程序和技巧，并举例说明如何应用绩效考评的结果。答:（1）绩效考评面谈的程序:1）为双方营造一个和谐的
33、面谈气氛。2）说明面谈的目的、步骤和时间。3）探讨每项工作目的考评结果。4）分析胜利和失败的缘由。5）及被考评者探讨考评的结果，特殊是双方要围绕优势及缺乏、存在的重要困难和问题、在安排期内亟待改良的方面，进展深化的探讨，并达成共识。6）及被考评者围绕培训开发的专题进展探讨，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目的。7）对被考评者提出的须要上级赐予支持和扶植的问题进展探讨，提出具体的建议。8）双方达成一样，在绩效考评表上签字。（2）绩效考评面谈的技巧: 1）考评者确定要摆好自己及被考评者的位置，双方应当是具有共同目的的沟通者，具有同向关系，双方是完全同等的沟通者。面谈不是宣讲
34、，而是沟通。2）通过正面鼓励或者反响，关注和确定被考评者的特长。3）要提早向被考评者供应考评结果，强调客观事实。这里，尤为重要的是提请员工留意在绩效指标的标准设计中、在绩效合同中双方达成一样的内容，提示员工事先的承诺。4）应当鼓励被考评者参及探讨，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否适宜。5）针对考评结果，及被考评者协商，提出将来安排期内的工作目的及开展安排。（3）说明如何应用绩效考评的结果:绩效考评结果的应用主要表达在绩效管理及人力资源管理其他子系统之间的关系上，具体来说，绩效考评的结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的根据。这里仅就绩效考评结果在培训和薪酬体系的设计及变动方面的应用作出
35、简要说明。1）基于绩效考评的培训开发。从管理方面看，员工培训根本上可以分为安排阶段、培训施行阶段、评估阶段。在安排阶段，主要是确定培训目的和培训内容，即要进展培训的需求分析；在培训施行阶段，主要是选择培训方法二学习方式以及具体施行培训的过程；在评估阶段，主要内容是培训成效的具体测定及衡量。2）基于绩效考评的薪酬调整。基于绩效考评结果的薪酬变动主要表如今薪酬等级的变动和奖金额度确实定两个方面。而第一个方面主要和个人的岗位等级挂钩，比方企业可以规定连续两年绩效评价总分在本单位所属系统内排名第一位的，可以上浮一级岗级；年度考评为不合格的，下浮一级岗级或调整工作岗位。岗位等级的变动，必定伴随着薪酬等级
36、的变动。6.说明平衡计分卡的内容和特点。答:（1）平衡计分卡的内容:平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习及成长四个方面。1）财务方面:平衡计分卡的财务方面强调企业要从股东及出资人的立场动身，树立“只有满足投资人和股东的期望，才能获得立足及开展所须要的资本”的观念。从财务的角度看，企业包括“成长”“保持（维持）”及“收获”三大战略方向，及此相协作，就会形成三个财务性主题:“收入一成长”“本钱降低消费力改良”“资产利用一投资战略”。企业应根据所确定的不同的战略方向、战略主题而接受不同的业绩衡量指标。财务绩效指标主要包括:收入增长指标、本钱削减或消费率进步指标、资产利用或技资战略指标。当然
37、，也可以根据企业的具体要求，设置更加具体的指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资酬劳率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、本钱降低率、营业净利润额和现金流量净额等。2）客户方面:客户（顾客）因素在平衡计分卡中占有重要地位，因为假如无法满足或到达顾客的需求时，企业的愿景及目的是很难实现的。企业要想获得长期的经营绩效，就必需创立出受客户青睐的产品及效劳，因此企业的活动必需以客户价值为动身点。客户方面绩效指标主要包括:市场份额， p在?定的市场中（可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量）企业销售产品的比例；客户保存度，即企业接着保持及老客户交易关系的比例，既可以用确定数来表示，也
38、可以用相对数来表示；客户获得率，即企业吸引或获得新客户的数量或比例，既可以用确定数来表示，也可以用相对数来表示；客户满足度，即反映客户对其从企业获得价值的满足程度，可以通过函询、会见等方法来加以估计；客户利润奉献率，即企业为客户供应产品或劳务后所获得的利润程度。3）内部流程方面:通常说来，企业内部的业务包括以下三个方面:革新过程；营运过程；售后效劳过程。企业因资源有限，为有效地运用内部资源，首先须要以客户的需求和股东的偏好为根据，重视价值链的每个环节，创立全面和长期的竞争优势。因此，内部业务流程指标主要包括三个方面:评价企业创新实力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的
39、比例、比竞争对手领先推出新产品的比例、所耗开发费用及营业利润的比例、第一设计出的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产前须要对设计加以修改的次数等；评价企业消费经营绩效的指标，如产品消费时间和经营周转时间、产品和效劳的质量、产品和效劳的本钱等；评价企业售后效劳绩效的指标，如企业对产品故障的反响时间和处理时间、售后效劳的一次胜利率、客户付款的时间等。平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在于它既重视改善现有流程，也要求确立全新的流程，并且通过内部流程将企业的学习及成长、客户价值及财务目的联络起来。对内部业务流程的分析有助于管理层理解其业务运行状况，以及其产品和效劳是否满足客户须要；同时，企
40、业可以评估在行动方法上的有效性，以便刚好发觉组织内部存在的问题，并实行相应措施加以改良，进而进步组织内部的管理效率。4）学习及成长方面:平衡计分卡的设计表达了以学习和成长为核心的思想，将企业的员工、技术和组织文化作为确定因素，分别衡量员工保持率、员工消费力、员工满足度的增长等指标，以考评员工的才能、技术构造和企业组织文化等方面的现状及改变。假如企业改善了这些方面，则员工的潜能就可能得以充分发挥，而企业的技术构造就会进一步得到进步，企业的组织文化气氛就会向更好的方向开展。学习及成长绩效指标主要包括三个方面:评价员工实力的指标，如员工满足程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工学问水同等
41、；评价企业信息实力的指标，如信息覆盖率、信息系统反响的时间、接触信息系统的途径、当前可能获得的信息及期望所须要的信息的比例等；评价鼓励、受权及协作的指标，如员工所提建议的数量、所接受建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。平衡计分卡四个方面的内容虽然各自有特定的评价指标，但彼此之间存在着亲密的联络:财务指标是根本，而其他三方面的指标最终都要表达在财务指标上。四个方面不是互相独立的，它们之间存在某种“因果关系”，比方:由于关注员工技能的提升，会使得产品的过程质量和消费周期得以保证；由于内部业务运作的高效，使得产品能按时交付，顾客满足度不断进步，最终财务指标一一资本回报率得以进步。（2）平衡计分卡
42、的特点:将企业的愿景、使命和开展战略及企业的绩效评价系统联络起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目的和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。7.如何运用平衡计分卡设计企业绩效指标体系? 答:利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系:设计绩效管理系统（体系）可以根据“打算工作、指标体系设计、运作体系设计、结果应用体系设计、制度设计、方案施行”等步骤进展。运用平衡计分卡设计绩效管理系统，主要表达在运用平衡计分卡的理论，进展企业KPI指标体系的设计。其主要程序是:1）建立企业的愿景及战略。企业的愿景及战略要简洁明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以接受一些业绩衡量指标去完成企业的愿景及战略。2）围
43、绕企业的愿景和战略，从财务、客户、内部流程、学习及成长四个方面设计企业平衡计分卡，即从平衡计分卡的角度设计企业层面的KPI。3）利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门及班组级平衡计分卡，即企业下属组织单位的平衡计分卡。4）设计岗位（个人）的平衡计分卡。5）将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进展汇总，组成体系，即从平衡计分卡的角度建立企业的KPI库。8.平衡计分卡区分于传统的绩效管理工具的特点有哪些? 答:平衡计分卡最突出的特点是:将企业的愿景、使命和开展战略及企业的绩效评价系统联络起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目的和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。另外，相比于传统的绩效管理工
44、具，平衡计分卡还具有其不行比较的优点，这些优点突出表如今以下四种“平衡”上:（1）外部衡量和内部衡量之间的平衡。平衡计分卡将评价的视野由传统的只留意企业内部评价，扩太到企业外部，包括股东、顾客；同时以全新的目光重新相识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果同时还留意企业内部流程及企业的学习和成长。平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将学问转化为开展动力的一个必要渠道。（2）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡。企业应当清晰其所追求、所期望的成果，如利润、市场占有率，以及产生这些成果的动因，如新产品开发及投资、员工培训开发、信息系统的更新等。只有正确地找到这些动因，企业才可能获
45、得所要的成果。平衡计分卡正是根据因果关系构建的，同时表达了指标间的相关性。（3）定量衡量和定性衡量之间的平衡。1）定量指标（如利润、员工流淌率）的特点是较精确、客观，而且数据也简洁获得，这也正是其在传统业绩评价中得以应用的一个主要缘由。2）定量数据多基于过去，因此，定量数据的分析必需保证将来的趋势是可预料的。3）目前企业所面临的将来越来越具有不确定性，导致用过去预料将来存在着风险。4）定性指标由于具有相当的主观性，所以往往不具有精确性，有时还不简洁获得，因此在应用中受到的重视不如定量指标，但这并不影响定性指标的相关性及牢靠性，而这两特性质正是业绩评价中所须要的。5）平衡计分卡引入定性的指标以弥
46、补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的应用价值。（4）短期目的和长期目的之间的平衡。1）平衡计分卡克制了传统绩效评价体系只关注短期绩效的问题。2）平衡计分卡使企业不但要留意短期目的（如利润），还要关注长期目的（如顾客满足度、员工训练本钱及次数），而且还要制订出相应的考评指标，保证企业的开展方向。9.如何处理平衡计分卡的指标数据? 答:当企业绩效指标体系建立以后，另一个关键步骤是对数据进展综合处理。平衡计分卡的指标可以分为两种类型:一类是定性指标；另一类是定量指标，这类指标应当占指标的大多数。数据的处理可以根据以下步骤进展: （1）定性数据的处理:定性数据的处理国际通用的方法是接受问卷调研法。因此，对指标体系中的定性数据须要设计调研问