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1、内 容 摘 要本文介绍了中小企业的内涵和特点，并从人力资源绩效理论方法和中小企业的现状入手，着重分析了人力资源绩效管理的现状，阐述了其中存在的种种问题。随着人力资源开发和管理在企业经营中的地位不断提高，人力资源绩效管理已成为当今人力资源管理的一个热点问题。我国将西方人力资源绩效管理的先进经验运用于我国的企业管理还很不成熟。本文针对中小企业绩效管理中存在的问题，综合运用了各种考评方法和考评工具，提出了相应的对策，并把理论和实际相结合，对奉天公司进行了人力资源绩效管理的全面分析，针对奉天公司人力资源绩效管理中存在的不足一一提出了解决方案。关键词：中小企业、人力资源、绩效ABSTRACTThis p
2、aper introduces the contents and characteristics of SMEs and human resources from the achievement and effect of theoretical methods and the status of SMEs to start, will focus on analyzing the achievement and effect of its human resources management of the status, expound the problems. Along with hu
3、man resources development and management, in the enterprise manages the status to enhance unceasingly, the human resources achievements management has become now an human resources management hot topic. Utilizing the West human resources achievements managements advanced experience in our countrys b
4、usiness management is not very mature in Chinese.The problems of achievement and effect management for SMEs in this paper, the integrated use of a variety of evaluation methods and assessment tools,and Made the Corresponding Countermeasures, and the combination of theoretical and practical, Fengtian
5、 companies on human resources in a comprehensive analysis of achievement and effect management, human resources for Fengtian achievement and effect management company in the existence put forward a solution.KEYWORDS：Small and medium-sized enterprise，human resource，achievement and effect正文目录第一章引言1第一节
6、 选题的目的与意义1第二节 研究的方法与技术路线1第二章中小企业的内涵及作用3第一节 中小企业的定义3第二节 中小企业的界定标准3第三节 中小企业的特点4第三章 人力资源绩效理论方法分析6第一节 人力资源绩效定义6第二节 人力资源绩效理论方法6第三节 360度绩效评价方法的优缺点分析7第四章中小企业人力资源绩效管理现状及对策分析8第一节 绩效考核存在的问题8第二节 存在问题的原因分析9第三节 中小企业人力资源绩效管理对策分析10第五章 浙江嵊州奉天物资有限公司案例分析12第一节 奉天公司基本情况简介12第二节 奉天公司管理现状12第三节 奉天公司存在的问题13第四节 奉天公司绩效管理问题解决方
7、法15第六章 结论22第一章 引言第一节 选题的目的与意义随着经济全球化的到来和市场竞争的加剧，人们越来越认识到，人力资源是企业发展的第一资源，是企业获取竞争优势的核心。人力资源绩效管理已成为当今企业成功的关键。然而企业在人力资源管理中的每一个环节都与绩效管理有着千丝万缕的关系。随着人力资源开发和管理在企业经营中地位的不断提高，人力资源绩效管理己成为当今人力资源管理的一个热点问题。同时，改革开放三十周年以来，我们国家国民经济快速发展，中小企业遍地开花，但发展的极不平衡，一味的追求粗放的增长方式，企业缺乏有效的管理导致企业很难做强、做大。中小企业的人力资源绩效的管理，是企业管理的重要组成部分。在
8、变化过程中，人的因素通常是最难管理的。为推动变化的产生，人力资源的工作要树立新的企业价值观念，并将这些观念变成以后企业的文化。这个过程包括克服变化过程中的困难、处理员工的情绪，同时要鼓励和企业战略相一致的行为。 人力资源管理经理的工作有两个衡量标准：一个是企业内员工的满意度和员工的表现，另一个是企业不断创新和开发潜能的能力。人力资源经理需要早早做好准备工作，不能变化到来后再被动地做出反应。所以，未来的人力资源管理将是非常具有挑战性的。第二节 研究的方法与技术路线应当实施目标责任考核，在客观上，实施目标责任考核需要坚实的管理基础工作，特别是基础信息系统，如统计信息、管理信息，财务信息等。考核中涉
9、及到大量的财务与非财务指标，这些指标都要通过很多统计工具和统计方法进行搜集、整理、加工、与分析使之成为有效的信息，这需要有一个完整的信息系统来支撑，以保证考核中间的进行及时、有效的过程控制与决策。考核指标体系、关键是项目内在联系要紧密。实践中常常会发现很多企业也都进行了战略规划，也基于战略规划的基础上按各部门的职能、职责设立了一些目标，但最终结果是各部门目标虽然都实现了，但公司的业绩并没有上升。考核项目内在联系不紧密就会使考评结果与实际业绩不符，造成考评结果不客观、不真实，影响了业绩考核的权威性，准确性。主观上，管理层对业绩考核在认识要到位，要真正将目标责任做为激励、释放压力的手段。实践中大多
10、数企业的管理层在考核上（压力机制）推进力度较大，但在激励上（动力机制）的措施不够，员工期待的调薪没有实现，反而更加抵触考核体系。第二章 中小企业的内涵及作用第一节 中小企业的定义中小企业是一个相对的，比较模糊的概念，很难给中小企业下一个确切的定义。目前世界各国对中小企业的界定尚无完全统一的标准，其主要原因是：1.不同国家和地区的经济发展水平不一样，即使是同一国家或地区，不同时期的经济发展状况也不同，导致了中小企业所处的经济发展环境存在差异。2.企业是各种条件和因素的综合体，发展的本身就是一个动态的过程，很难找到统一的标准。因此，在对中小企业进行界定时要坚持差异性，相对性两个原则。第二节 中小企
11、业的界定标准2002年7月，我国颁布中华人民共和国中小企业促进法，规定：中小企业是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。“中小企业的划分标准由国务院负责企业工作的部门根据企业职工人数，销售额，资产总额等指标，结合行业特点制定，报国务院批准”。资料来源：表明我国以法律的形式规定了对企业规模划分的标准是企业职工人数，销售额，企业资产总额和行业特点等，实现了对中小企业界定标准定量和定性的结合以及与世界各国界定标准的接轨。目前界定中小企业的标准一般有三个：职工人数，资产总额和销售额。职工人数标准是从企业雇员人
12、数多少的来反映企业规模大小，这是世界绝大多数国家和地区都采用的标准。这一标准简单明了，反映了各国希望通过发展中小企业来解决就业问题的愿望。这里所指的职工应该是企业的雇员，不包括企业的所有者。资产总额标准是以货币价值或实物形态，等企业资产(资本)角度反映企业规模大小，这一标准最大的缺点是计量困难。销售额标准，也叫营业额标准，是从企业经营水平角度来反映企业规模大小。这一标准存在的问题主要有：1. 销售额会受到通货膨胀，营销技巧，销售周期，和货币汇率等宏观经济因素的影响，也会受到信用度，营销技巧等主观经营因素的影响，波动很大。2. 销售额的衡量需要会计，统计，税收制度的健全和市场的稳定。 除了上述三
13、个定量的标准外，有些国家还采取一些定性标准，即从企业质量或地位角度来界定中小企业。定性标准的本质特征是独立所有，自主经营和占有市场份额较小。第三节 中小企业的特点我国中小企业生存并发展于劳动密集型产业，但在卖方市场转向买方市场的今天，劳动密集型已成为中小企业的发展劣势。我国中小企业目前主要还是从事低技术生产，实现半自动化，自动化生产的不多，而实现高技术生产的更是凤毛麟角。一、数量众多、分布面广中小企业分布范围广泛，几乎涉及了所有的竞争性行业和领域，除了少数技术要求很高，资金密集度很高和国家专控的特殊行业。中小企业广泛地分布于第一，第二和第三产业的各个行业，尤其是集中在一般制造加工业，农业，运输
14、业，批发和零售贸易业，餐饮和社会服务业等。我国中小企业不仅具有行业分布广泛的特点，还具有地域分布广的特点。二、投资主体多元化我国中小企业大多不是国家投资兴建，也不同于资本主义国家的企业，多为私人投资兴建。而是既有国家投资兴建的国有企业，也有劳动群众集资兴办的集体所有制企业，还有发展越来越快的个体企业，以及港，澳，台或外商投资的三资企业，联营企业。社会主义市场经济的发展，极大的调动了国内外投资者的积极性，因而形成中小企业投资主体的多元化。三、经营方式灵活、但市场竞争力较弱对中小企业经营灵活，应变能力较强的最好概括就是“船小好调头”。一般而言，中小企业投入少，见效快，而且可以选择的经营项目较多。因
15、此中小企业进入市场比较容易，经营手段灵活多变，适应性强。但是，劳动生产率低下，生产成本偏高等因素导致中小企业在生产规模和资本积累方面存在较大劣势，从而缺乏市场竞争力。四、中小企业的作用我国中小企业是伴随着改革开放的深化逐渐发展起来的，主要分为：1. 中小经济的自主发展。2. 国有企业的改制。3. 一部分“三资企业”。它们在我国的经济发展中发挥着越来越重要的作用：第一，成为活跃市场的主要因素。社会对于商品的需求是多层次的，中小企业经营体制比较灵活，又贴近市场，提供的衣服，鞋帽，家电等行业产品，对于经济变化能够迅速做出反应，所以能够成为活跃市场的重要力量。第二，成为增加就业的主要渠道。进入20世纪
16、90年代，随着经济体制的转变，劳动生产率的不断提高，大型国有企业不断减少雇员，城市的“隐性失业”日益显性化。既有的和新增加的中小企业几乎成为唯一能解决就业问题的渠道，中小企业的发展成为解决就业问题的主力军。第三，充满科技创新的活力。一般进行科技成果转化的企业都是中小企业，我国中小企业中的高新技术企业，在科技创新，技术开发等方面的意识比较强，行动比较迅速，这将有利于我国经济增长方式由粗放型向集约型的转化，并为我国科技事业发展贡献力量，推进市场经济体制的改革和完善。第三章 人力资源绩效理论方法分析 绩效管理概念是随着人力资源管理理论的发展而逐步被提出来的。“人力资源”一词最早来源于美国著名管理学家
17、威彼得、杜拉克1954年写的一本书:管理的实践，在此书中杜拉克首次引入“人力资源”概念。他指出:企业或事业唯一的真正资源是人。自此“人力资源”一词逐渐受到关注而被普遍采用。1958年，研究培训和跨学科工业系的社会学家迈克，发表了人力资源功能一书，详细阐述了把管理人力资源作为管理的普遍职能来加以讨论。 一直到1979年，彼得森才第一次在人力资源管理一书中提出绩效考核，他指出，企业人力资源管理包含这样一些活动:招聘，筛选，绩效考核，薪酬和员工开发以及劳资谈判。随着绩效考核的内涵的逐渐丰富，绩效管理被广泛应用。第一节 人力资源绩效定义 近年己经有许多学者对此加以区分，相关论述也很多，曹子祥在绩效管理
18、还是绩效考评)一文中指出:绩效考评是孤立的、静态的、片面的，而绩效管理则是联系的、发展的，绩效管理同绩效考评是既有联系又有区别，绩效考评是绩效管理的一个阶段。吴志勇在绩效管理-一如何考评员工的表现一书中指出:不要将绩效考核或考评等同绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效考评只是绩效管理的一部分，如果你只做绩效考核而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。赵曙明在中国企业人力资源管理战略研究书中也指出:绩效管理是企业系统的子系统，是组织管理各层级目标与计划执行情况的重要机制，是由绩效计划、绩效监控、绩效考评、绩效沟通以及绩效改进等环节构成的持续不断的循环过程。第二节 人力资源绩效理论方法目前的人
19、力资源绩效管理理论认为绩效管理是一个科学的管理系统，可分成五个重要组成部分。1. 绩效计划设定绩效目标。2. 绩效沟通与辅导。3. 建立员工业绩档案。4. 绩效考核与反馈。5. 绩效诊断与提高。最近，360度考核在管理界比较盛行，世界500强很多企业都采用此法，国内一些大的企业也开始尝试。同时国内诸多学者也开始把平衡计分卡(BSC)和关键业绩指标(KPI)的思想应用到人力资源绩效管理之中。360度绩效评价可称为多渠道评价，是指通过收集与评价对象(主要是管理者)有密切工作关系的来自不同层面的人员的评价信息，来全方位地评价反馈评价对象的工作行为与表现的过程。第三节 360度绩效评价方法的优缺点分析
20、360度绩效评价技术具有以下优点:1. 通过评价反馈，评价对象可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评价意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考。2. 360度评价中，反馈给评价对象的信息是来自与自己工作相关的多层面评价者的评价结果，所以更容易得到评价对象的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让评价对象认识到差距所在。3. 360度评价方式有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。但是应用360度绩效评价同样有以下缺点：1. 360度评价和反馈的最重要
21、价值不是评价本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面:(1).可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方。(2).可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评价和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给评价对象，从而激发起他们积极向上的动力。简单地将360度评价和反馈方法用于评价目的(无论是人才评价还是绩效评价)，不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。2. 当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度绩
22、效评价很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度绩效评价对能力发展的作用也就无法体现。第四章 中小企业人力资源绩效管理现状及对策分析第一节 绩效考核存在的问题一、我国中小企业人力资源绩效管理体系建设存在的弊端事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别，绩效管理是将集体和个人的努力与公司战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段实现这一目标的过程。目前很多中小企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，但没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。二、中小企业缺乏科学的绩效指标体系由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效
23、考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。公司能否健康地发展往往依赖于是否拥有明确的战略目标。但是再好的战略目标都需要公司员工共同努力去实现。然而可惜的是，很多企业没有从战略的高度去理解、设计考核指标体系，结果在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；上级与下级、部门与部门的指标缺乏内在的关联性等。同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力，如职能部门和支持部门，以及基层员工。他们驱动战略实现的间接性，导致部分工
24、作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的缺乏，中国很多中小企业无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核中存在的“人情味”，考核者无法准确地评估考核结果，最终导致绩效考核流产。三、个人回报未能与绩效挂钩目前，很多中小企业都有绩效奖金的制度，但是中小企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。很多中小企业业在调薪上仍采取两种办法:一是人人都涨，每年年底调薪都由老总说了算，按照职位高低发放；二是主观调薪，老总往往忽视那些平时绩效水平较好、但与他
25、接触机会少的员工；而让一些和他日常接触较多的或他感觉重要的职位员工得到更多的调薪机会。第二节 存在问题的原因分析为什么中小企业的人力资源绩效考核会存在上述问题呢?在调查分析的基础上，我们认为主要是以下几点原因所致。一、人力资源管理观念落后中小企业在人力资源管理与开发上认识不足，缺乏相关的理念。过去对教育和知识的不够重视，对中小企业人力资源管理产生了极其严重的消极影响。长期以来，我国对人力资源的管理与开发采用的是粗放的、放任自流的方式，仅停留在“人事管理”上，对人力资源以及人力资本的特性和人力资源对企业业绩的影响作用缺乏深入细致的研究；忽视了人力资源的资本性，不懂得人才是企业最稀缺的生产要素。因
26、此，企业管理中对人这一特殊资产的保值、增值意识淡薄；企业在进行制度改革时，对于绩效、考核、激励、约束等手段的采用都仅停留在计划时代的脚步，忽略了员工作为个体的能动性，对人才的合理流动与竞争机制意识欠缺；企业在进行资产评估时也不考虑人力资产的价值，只知固定资产的折旧以及设备的更新改造，而不懂得人力资产也需要追加投资、更新改造，忽略或轻视用绩效考核系统科学对待人才及人才成就，以致一直未能建立起有效的人力资源开发与管理的保障、投资、绩效考核体制。二、竞争、考核、监督措施难落实中小企业经营者由于自身的素质、知识水平的限制，制定的考核规则有一定的局限。这种考核制度，其考核的标准忽视经营素质的要求；绩效考
27、核系统缺乏科学依据，不能为人才竞争与淘汰、激励等起到前提基础作用，对人力资源的开发管理起不到促进作用；其考核的时间跨度长，往往起不到必要的及时的监督作用。另外，中小企业的监督机制往往与企业利益机制、企业治理机制密不可分，从而产生 “内部人控制”问题，因而企业经营者常常是在缺乏内部考核机制、监督机制的情况下全权经营企业的中小资产，极易发生经营中的逆向选择。三、忽视了系统的思想绩效管理首先是一个科学的管理系统。该系统由五个重要部件组成:1、绩效计划设定绩效目标；2、绩效沟通与辅导；3、建立员工业绩效档案；4、绩效考核与反馈；5、绩效诊断与提高。绩效管理与人们普遍了解的绩效考核有着明显的不同。绩效考
28、核只是绩效管理中的一部分，有人喜欢把绩效考核称为绩效管理体系，这是不妥的，因为绩效管理和绩效考核有明确的先后顺序，是不可以颠倒的。近年来，有学者认为，在一个战略制胜的年代，制定一个正确的公司战略，并为公司的分部制定正确的竞争战略，是很有必要的。而如果打算让一个分部或一家公司改变战略，最好的办法是改变它的绩效考核制度。针对中小企业人力资源绩效考核的现状分析，我们认为，必须采取以下的措施，才能有效的提高中小企业的人力资源绩效管理的水平。第三节 中小企业人力资源绩效管理对策分析一、正确认识绩效管理，明确绩效管理的定位成功的绩效管理不仅取决于绩效考核，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程
29、。所以，中小企业不能把绩效管理仅仅视作是人力资源部门的工作，而应它把作为整个管理过程中的一个行之有效的工具。基于上述认识，组织在实施绩效管理之前和实施之中，要加强教育引导，使绩效管理理念深入人心。具体可采取下列措施:1. 加强宣传力度，明确绩效管理的目的。2. 促进员工的思想解放和观念更新。3. 打破平均分配奖金的办法，建立起按岗取酬的奖金分配机制，增强起点定位工作、高标准谋划工作，高质量完成工作的意识。4. 提倡绩效观念，树立竞争意识。二、建立健全科学的绩效考核系统如前所述，绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，为各项人事决策提供客观依据。中小企业只有对员工的绩效进行公平、公正的鉴定和评价，
30、才能改善员工的工作方法，认定员工的业绩贡献，激发员工的创新精神，开发员工的潜在能力。而绩效考核体系则是为实现这一目的而将考评主体、考评对象、考评要素、考评标准、考评办法、考评程序等要素组成的一个互相联系的整体。成功的绩效考核体系必须有效度、有信度，并具备敏感性、可接受性和使用性。所以，根据我阅读的文献资料，在建立科学有效的绩效考核体系时，应当遵循这么一个过程:科学分类确定原则界定内容规范流程优选方法有效实施。三、建立科技人才开发体系作为中小企业来说，改革进行到了今天，不仅仅是制度上的问题，更深层次的是人力资源方面的问题。要解决中小企业绩效考核的问题，我们说观念的更新势在必行，人才的问题迫在眉睫
31、。而中小企业发展所需要的“人才”，从中小企业绩效考核的现状来看，严重缺乏两类人:一是企业经营者，一是科技人才。科技人才队伍的建设、科技人才的开发也就成了中小企业发展的关键工作。政府不仅要重视企业的经营者，同样要重视企业的科技人才。对于科技人才，我们知道尤其是高科技人才是当今企业发展的关键力量，企业的兴衰与企业是否拥有一批科技人才，是否能发挥科技人才的作用，有着直接的关联性。现在科学技术的发展速度日益加快，新技术不断涌现，市场竞争优势更加依赖于企业的创新能力，企业经营也更需要既有经营管理能力又有技术创新能力的人才。通过机制的创新，最大限度地激发和调动科技人才进行技术开发与创新，并将其转化为现实生
32、产力的主观能动性。四、建立教育培训制度，不断提高员工素质中小企业要加大教育培训投入的力度，定期对员工进行知识和技能的培训。这样，一方面能使他们在知识技能上得到提高，以不断适应新的工作条件和工作环境的变化。另一方面也可以使员工感到自己被企业所重视，工作积极性更高；加大培训投入，建立完善的教育培训制度，企业员工的素质才会有大的提高，企业的发展才不致因人才匮乏而停滞不前。1. 选择正规培训机构。有条件的中小企业，最好让员工到正规院校或专业培训机构进行培训，同时选择有影响的培训师和培训课程，这样的培训效果会更具针对性和实用性。2. 抓住重点培训对象。在中小企业里，决策者、核心管理人员及骨干员工的素质如
33、何，对企业的发展起决定性作用，因此要把这部分人的培训作为重中之重来抓。特别是中小企业决策者培训的结果如何往往会决定着企业重大决策的成败得失，所以更应通过培训增长知识和才干，使自己的管理水平与企业的发展保持同步。3. 扩大现任员工的制度化培训。即通过定期的“走出去”、“请进来”、“师徒帮带”、“互相交流”等方式来对广大员工进行教育和培训。4. 制定科学的培训规划。即中小企业要根据发展的需要和员工队伍的状况，制定企业近、中、长期培训规划，确定一定时期内的培训方式和手段、培训对象的选调、培训内容设计、培训预算、培训效果的考核及奖惩办法等。第五章 浙江嵊州奉天物资有限公司案例分析第一节 奉天公司基本情
34、况简介浙江嵊州奉天物资有限公司是一家经营硅钢片内贸的民营公司，嵊州市40%的硅钢片原料来自于奉天公司。并设有子公司嵊州市奉天新材料有限公司。公司共有管理者和员工30多名，包括总经理、副经理、销售主管、会计、出纳、仓储主管、采购主管等岗位，并设有销售部、采购部、仓储部、财务部四个主要部门。公司本着服务社会，造福于民的宗旨，大力发展硅钢片内销业务，客户分布在江苏，浙江，上海等东南沿海大部分省市。公司从上海、苏州等地的大型钢材厂采购原材料，把材料销售给本省各地以及外省部分地区的电器制造企业，促进本省钢材业和电器业的发展。2000年至2009年公司销售的金属、电机材料占嵊州市总贸易量的30%。在去年，
35、又大力拓展了业务，发展成各种有色金属的批发，生产、加工、销售汽车尾气催化净化器、电机、电机材料配件，成为嵊州市钢材产业的龙头企业。第二节 奉天公司管理现状随着公司的不断发展和规模的扩大，管理层开始逐渐重视人力资源管理，趋向于建立一套比较完整的人力资源管理体系，进行正规化管理。一、 薪酬管理公司进行公开招聘，实行岗位工资，不与职称年限挂钩，实行了双向选择。根据市场调查情况，确定对工作在不同地区不同项目的施工人员的工资待遇，虽然方法简单，但很难获得所有工种的工资水平。只有少数工种能够通过市场信息确定工资，如装运工、驾驶员等，其它工种的工资只能根据管理者的经验来确定。在这种情况下，就不能给工资的确定
36、提供一个令人信服的解释。二、 绩效考核和晋升公司总部各级领导及员工的考核方法分以下三类:1. 通过民主推荐对公司高层进行选拔。高层的考核:对公司高层管理层的每个组员进行考核，针对不足提出反馈意见，两年一次。2. 各直属部门和分公司管理层二至四年一聘，员工三年一聘，全部实行绩效考核。考核针对德、能、勤、技、廉几部分打分(部门负责人)，实行比例打分制(员工打的分占25%，部门负责人之间打的分占35%，集团领导打的分占40%)。公司领导对分数最后5名进行面谈，连续两年在后五名者直接免职。3. 通过内部考核对一般工作人员进行绩效考核。具体程序为个人写工作小结-员工互评-选出优秀员工。鼓励、表扬优秀者，
37、对排名最后的单独谈话，提出建议和要求，鼓励其力求上进。最终实现中层管理者根据下属单位的干部考核表提拔或竞聘，上岗者对应聘岗位满意度高，人员流失少。三、 培训在公司领导同意的前提下，参加学历教育的员工可以预支部分学费，签订毕业后为公司服务5年的合同。若少服务1年，退学费20%。公司并没有专门的人力资源培训计划，培训主要由员工自发进行。四、 福利公司在国家法定节假日发放相应的福利，比如端午节给每名员工发粽子和一定数额的购物卡。每个员工生日当天发放一百元，放假一天。综合调查的情况，浙江嵊州奉天物资有限公司的人力资源管理工作主要涉及到以上这几方面，其他的工作几乎没有展开，如人力资源规划、职位分析等，随
38、着公司的发展，都需要尽快地开展和完善。第三节 奉天公司存在的问题笔者根据以上调查，经过研究，认为目前奉天公司人力资源管理主要问题包括以下几个方面：一、缺乏人力资源规划人力资源规划又称人力资源计划，是指根据企业的发展战略、经营目标和企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而是企业人力资源供给和需求达到平衡的过程。通过人力资源规划，可以依据公司发展的需要，解决定岗定编问题、配置所需的人员、中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充，并为公司培养当前和未来所需要的各级合格员工。奉天公司在临时的短期行为上建立对人力资源的需求，没有做
39、过系统的人力资源规划，缺乏整体和长远的计划。现在的情况是：当业务增加需要员工时，临时由用人部门提出要求，通过公司人力资源部和部门经理共同商议，从而决定人员需求的质量和数量。因为担心人员过剩的现象在生产任务减少时会出现，公司很多时候都是招聘临时的季节性工人，生产任务结束后就马上解聘。虽然这种方式节约人力成本，但也会出现在急需时却招不到人的情况，在一些重要的岗位上，应聘者对于这种不稳定的政策非常反感。二、职位分析薄弱奉天公司只是根据各个岗位制定了岗位职责，从未展开过职位分析。这些制度对本岗位员工必须具备的文化水平、应具有的工作经验、应掌握的技能、应接受的培训以及本岗位工作应达到的标准规范等没作相关
40、说明，只规定了岗位的主要职责和工作内容。奉天公司正是由于对各项工作缺乏具体的了解，没有对职位进行认真研究和分析，因此在工作中往往会出现凭主观愿望办事的情况。在绩效考评时，由于没有相应的岗位标准，即使抓住了某员工或责任人工作失误，仍然难以实施绩效考评制度；再如公司招聘员工时，负责招聘的人员不清楚从事某项工作员工所应具备的基本素质，因为这些需求是由领导决定的，各用人部门拿不出具体的岗位职责说明，就不能够选聘到真正符合需要的员工。三、绩效考评制度不健全奉天公司制度不够健全，绩效考评不够规范，具体有着几方面问题：1. 绩效考评考核非常规性，重视程度不够。某些领导认为绩效考评执行起来比较繁琐，而且不会对
41、员工激励产生太大作用，特别是对管理、技术人员和后勤人员，如果细化考评原则，可能会引起上下级的对抗，即使建立绩效考评制度，还是对绩效考评不太重视，也不太愿意多方面应用考评结果。2. 绩效考评标准不明确，不规范。公司进行考评多是管理人员对员工打分，考核标准有时带有很大的随意性，管理人员个人主观印象所占的成分比较大，难以保证考评的公正性，缺乏客观衡量的尺度，不能全面反应员工的真实情况。3. 缺乏考评反馈制度。多数领导认为没有让员工知道考评结果的必要，因此许多员工并不了解组织期望与自身表现之间的吻合程度，不知道企业所期望的是自己的哪些行为，不符合组织目标的是哪些，更不必提及如何改进工作了。这就是去掉了
42、改善员工绩效这个最重要的作用的企业绩效考评。四、薪酬设置不合理，激励机制短期公司现有的激励和薪酬机制也存在着诸多问题：1. 缺乏完善的薪酬管理制度调查中，虽然大部分员工认为基本工资加奖金的计酬方式、薪酬标准与其他企业持平，形式大同小异，但是员工并不了解各个部分所占比例，因此大多觉得企业的薪酬并不能体现工作中按贡献分配的原则，没有提供具有竞争性的报酬。2. 激励机制短期公司在激励机制中大多采用短期激励机制，其形式主要是发奖金、晋级等，没有实现技术入股，按生产要素分配与按劳分配相结合的机制没有形成，激励手段还是偏重于物质，员工的普遍心态是注重短期目标和唯利是图。3. 工资的标准、内容不太合理该公司
43、的工资结构是由岗位工资、级别工资和职务津贴三大部分组成，其形式固定。级别工资根据工龄、学历调整。这种工资结构削弱了工资的激励作用，没有将个人的工作绩效和企业的效益挂钩。而且不利于发挥员工的积极性和创造性，不能体现公司对高技术人才的重视。该公司所有员工都实行一样的岗位工资，不分生产、管理、销售、辅助，工资标准不合理。如人力资源部长和销售部长工资一致，只要级别一样，技术人员和后勤人员岗位工资也一样等。这样不但会损害员工应以效益优先的根本原则，还会助长员工的官本位思想，也必然会挫伤对企业贡献多的人员的积极性。第四节 奉天公司绩效管理问题解决方法一、科学的职位分析1. 充分认识工作分析的重要性工作分析
44、是人力资源管理的基石，也是人力资源管理活动的开始。工作分析是对组织中某项工作的规范和内容做科学系统的描述，其直接结果是形成岗位说明书。工作分析与人力资源管理的许多活动密切相连，它是人力资源的一项极其重要的功能。正因为如此，奉天公司更应加强对工作分析的重视，促进各项人力资源管理活动的有效开展，充分利用工作分析的科学性使员工的才能得以发挥。2. 制定职位说明书在确定组织结构的基础上进行梳理优化，明确公司所有职能部门的职责范围。为保证企业在合适时间有合适的人在合适的岗位，达到“岗有其人、人尽其才、人岗匹配”的目的，应对职位的任职资格、隶属关系、主要活动、目标概述、工作协作关系、权责等方面对公司核心岗
45、位分别编写职位说明书。职位说明书的主要内容包括：(1)职位基本信息包括职位名称、所属部门、职位概述、职位代码、汇报关系、工作联系等。(2)任职资格确认在为该职位进行人员配备时所要求的任职资格（教育背景、工作经验、技能、能力等）。不受现有任职者自身条件的影响，而着重于客观地评价该职位所要求的条件。(3)工作内容确定并列出职位人员需要完成的主要活动或任务清单。该职位占用大部分时间关键活动包括三个方面：第一，该职位在专业、技术和管理方面的内容；第二，该职位的创新革新部分；第三，任职者提供的服务或产品是什么，通过什么工作来提供这些产品或服务。(4)权力与职责对于部分重要岗位要特别明确该职位的权力与职责
46、，重点阐明。第一，任职者所能做出决定的权力大小，例如就开支、工作方法、工作人员、计划、程序等方面做出决定；第二，任职者独立行动与他人协商或提交上级管理机构解决问题的范围；第三，该职位行使或发挥职权的主要依据，如公司的政策、指标、惯例、规则和策略等。二、建立完善绩效考核体系绩效考核是应用各种科学的定性和定量的方法，针对企业中每个职工所承担的工作，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，通常也称为业绩考评或“考绩”。它是企业管理强有力的手段之一，更是企业人事管理的重要内容。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。针对奉天公司管理、后勤人员和技术人员等价值创
47、造周期较长、执行工作比较繁琐的岗位，就需要在进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。一方面，员工的绩效改进达到较高水平，员工可以凭借自己出色的工作表现获得较高的报酬与认可。另一方面，评价的结果比较公平。1. 实施科学考评的工具和办法建立合理的绩效考核体系的有力保证是科学的考评工具和办法。(1)主要考评工具平衡计分卡（BSC）：是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起
48、可靠的执行基础。平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。关键业绩指标（KPI）：是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的指标体系是做好绩效管理的关键。(2)主要考评办法目前绩效考核主要采用的方法有以下几种：SWOT分析法：即优势、劣势、机会、威胁分析法。通过该分析法可以清晰地把握全局，分析公司在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在