中小企业人力资源.docx

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1、1. 如何获得岗位说明书？21.1. 工作分析21.2. 工作分析过程31.2.1. 准备阶段31.2.2. 计划阶段41.2.3. 调查阶段51.2.4. 分析阶段51.2.5. 完成阶段51.3. 工作分析的方法介绍61.3.1. 观察法61.3.2. 访谈法61.3.3. 问卷调查法71.3.4. 工作日志法81.3.5. 关键事件法82. 调研过程82.1. 通过面谈法了解硬件工程师岗位82.2. 对面谈法的运用核心问题的设计93. 岗位分析104. 高级硬件研发工程师岗位说明书135. 绩效考核145.1. 考核规则145.2. 考核关键项145.3. 考核表156. 研发人员薪酬体

2、系分析186.1. 薪酬奖金体系186.2. 项目奖金发放方式：206.3. 项目奖惩规定206.4. 研发部绩效考核方案存在的问题201. 如何获得岗位说明书？1.1. 工作分析工作分析是对某工作进行完整的描述或说明以便为管理活动提供有关工作方面的信息而进行的一系列工作信息的收集、分析和综合的人力资源管理基础性活动。工作分析从以下八个要素着手(6W2H): WHO:谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。 WHAT:做什么，即本职工作或工作内容是什么，负什么责任。WHOM:为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户，也指企业每部的

3、员工，包括与从事该工作的人有直接关系的人：直接上级、下级、同事、客户等。WHY:为什么做，即工作对其从事者的意义所在。WHEN:工作的时间要求。WHERE:工作的地点、环境等。HOW:如何从事或者要求如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需的权利。HOW MUCH:为此向工作所需支付的费用、报酬等。工作分析是一项复杂的系统工程。企业进行工作分析必须统筹规划，分阶段、按步骤地进行。1.2. 工作分析过程1.2.1. 准备阶段是工作分析的第一阶段，主要了解情况以机构，确定样本，建立关系，设计调查方案，组成工作小组，具体如下：（1） 建立工作分析小组小组成员通常由分析专家构成。所谓分析

4、专家，是指具有分析专长，并对组织结构机组织内各项工作有明确概念的人员。一旦小组成员确定之后，赋予他们进行分析活动的权限，以保证分析工作的协调和顺利进行。（2） 明确工作分析的总目标、总任务 根据总目标、总任务，对企业现状进行初步了解，掌握各种数据和资料。 （3） 明确工作分析的目的 有了明确的目的，才能正确确定分析的范围、对象和内容，规定分析的方式、方法，并弄清应当收集什么资料，到哪儿去收集，用什么方法去收集。（4） 明确分析对象为保证分析结果的正确性，应该选择有代表性、典型性的工作。（5） 建立良好的工作关系 为了搞好工作分析，还应做好员工的心理准备工作，建立起友好的合作关系。1.2.2.

5、计划阶段分析人员为使研究工作迅速有效，应制定一执行计划。同时，要求管理部门提供有关的信息。无论这些信息来源与种类如额，分析人员应将其予以编排，也可用图表方式表示。这一阶段包括以下几项内容：（1） 选择信息来源信息来源的选择应主意：（1）不同层次的信息提供者提供的信息存在不同程度的差别；（2）工作分析人员应站在公正的角度听取不同的信息 ，不要事先存有偏见；（3）使用各种职业信息文件时，要结合实际，不可照搬照抄。（2） 选择收集信息的方法和系统信息收集的方法和分析信息适用的系统由工作分析人员根据企业的实际需要灵活运用。由于分析人员有了分析前的计划，对可省略和重复之处均已了解，因此可节省很多时间。但

6、是分析人员必须切记，这种计划仅仅是预定性质，以后必须将其和各单位实际情况相验证，才不致导致错误。1.2.3. 调查阶段进行工作计划之后进行调查，主要是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等方面做一个全方面的调查。具体如下：（1） 编制各种调查问卷和调查提纲；（2） 到工作场地进行现场观察，观察工作流程，记录关键事件；（3） 对主管和在职人员广泛进行问卷调查，收集有关工作特征，征求改进意见，做好面谈记录。1.2.4. 分析阶段工作分析是收集、分析、综合组织某个工作有关的信息的过程。也就是说该阶段包括信息的收集、分析、综合三个相关活动，是整个工作分析过程的核心部分。具体工作如下：（1） 仔

7、细审核获得的各种信息；（2） 分析并发现有关工作的关键部分；（3） 归纳总结出分析的必须材料。1.2.5. 完成阶段这是工作分析最后一个阶段，前几阶段的工作的目的都是为了达到这个阶段为工作目标，此阶段的任务是编制“工作描述”和“工作规范”。具体任务：（1） 草拟“工作描述”和“工作规范”；（2） 将草拟“工作描述”和“工作规范”于实际工作对比；（3） 根据对比的结果决定是否进行二次调查；（4） 修正“工作描述”和“工作规范”；（5） 可重复（2）（4）步工作，“工作描述”和“工作规范”多次修订；（6） 形成最终“工作描述”和“工作规范”。1.3. 工作分析的方法介绍进行工作分析通常使用的的方法

8、有：观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法。1.3.1. 观察法观察法是工作人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关的工作内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。采用观察法进行岗位分析时，应力求结构化，根据岗位分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察内容、观察时间、观察位置、观察所需的记录单，做到省时高效。1.3.2. 访谈法访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟定好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属。为了保证访谈效果

9、，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法通常用于工作分析人员不能实际参与观察的工作，其优点是既可以得到标准化工作信息，又可以获得非标准化工作的信息；既可以获得体力工作的信息，又可以获得脑力工作的信息；同时可以获取其他方法无法获取的信息，比如工作经验、任职资格等，尤其适合对文字理解有困难的人。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题是有所保留，信息有可能会被扭曲。因此，访谈法一般不能单独用于信息收集，需要与其他方法结合使用。1.3.3. 问卷调查法问卷调查是根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对

10、工作分析的描述信息。问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法。问卷调查法的关键是问卷设计，主要有开放式和封闭式两种形式。开放式调查表由被调查人自由回答问卷所提问题；封闭式调查表则是调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。设计问卷的要求：1. 提问要准确2. 问卷表格设计要精练3. 语言通俗易懂，问题不能模凌两可4. 问卷表前面要有导语5. 问题排列应有逻辑，能够引起被调查人兴趣的问题放在前面1.3.4. 工作日志法工作日志法是指任职者按照时间顺序详细记录下来自己的工作内容和工作过程，然后经过工作分析人员的归纳、提炼，获取所需工作信息的一种工作分析方法，又称工作活动记录表。根据不同的工作分析目的

11、，需要设计不同的“工作日志”格式，这种格式常常以特定的表格体现。通过填写表格，提供有关工作的内容、程序和方法，工作的职责和权限，工作关系以及所需时间等信息。1.3.5. 关键事件法收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的行为特征或事件。它是在二战期间由John Flanagan开发出来用于识别各种军事环境下提高人绩效的关键性因素的手段和方法；John C. Flanagan认为，关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录，以反映特别有效和特别无效的工作行为。需要专业人员对“关键性事件和行为”进行信息收集、概括和分类，主要应用于下述工作分析目的：绩效评价标准的建立（BARS）、甄选标准的开发

12、以及培训员工。2. 调研过程2.1. 通过面谈法了解硬件工程师岗位 我们分析的岗位为硬件工程师。硬件工程师的工作特点为：1. 工作循环周期长，一个项目周期往往长达数月到数年不等；2. 工作成果在完成前，难以直接观察；3. 工作专业性高，非专业人员难以理解；4. 工作严谨，工作成果确定性高。问卷调查法主要针对脑力工作者、管理工作者等不确定因素高的岗位，而硬件工程师由于其工作的专业性与确定性，使得问卷设计困难，且无法完整了解岗位特点。观察法需要通过观察某一岗位的具体工作来分析该职位。主要适合于工作周期短的岗位。硬件工程师由于其工作周期长，一个项目往往长达数月甚至数年，若采用观察法，将耗费大量时间，

13、且不易观察到有效信息。工作日志法需要员工利用工作日志表将工作任务和工作过程记录下来，该方法可以采用。但对于硬件工程师的一些工作细节及要求难以详细反映。关键事件法是通过关键事件的描述，来分析一项工作。但对关键事件的搜集将耗费大量时间，且对关键事件的定义会影响到工作分析，具有不确定性，且实施起来难度较大。面谈法具有操作简单，适用范围广，可控性强，耗时合理等优势。综合以上原因，在对硬件工程师的岗位分析中，我们最终选取面谈法作为我们的分析方法。2.2. 对面谈法的运用核心问题的设计为对硬件工程师这一岗位有一个尽可能全面地分析，我们在正式面谈之前设计了几方面的核心问题：1. 该企业对硬件工程师岗位应聘者

14、的招聘条件2. 该企业硬件工程师日常工作的流程3. 该企业对硬件工程师的内部培训情况4. 硬件工程师需要沟通的环节5. 硬件工程师常用的设计软件及语言环境6. 硬件工程师日常的工作强度7. 硬件工程师在该企业的薪资水平3. 岗位分析（一）岗位标识信息岗位名称：高级硬件工程师 隶属部门：研发部直接上级：研发部部长（二）工作岗位概述 负责公司新产品硬件的技术开发工作。（三）工作职责1 .根据市场和顾客要求,制定新产品硬件开发计划和产品改进计划。2.根据产品性能要求,制定原材料、外购零部件技术质量要求。3.负责公司产品的设计。4.负责产品工艺设计,制定工艺卡和相关作业指导书等技术性文件。5.负责公司

15、产品质量计划的制定和组织实施。6.领导交办的其它工作。（四）岗位工作权限 1.对下属人员的临时工作调动权； 2.对下属人员的工作指导权、工作监督权和绩效考核权； 3.对产品升级交货期改变的申请权； （五）岗位工作关系1.所受监督：在设计开发新产品的时候，接受上级主管硬件研发的部长的指示和监督。2.所施监督：按照上级指示、设计要求向生产、质量、工程和采购部门发出指示，分配与监督下属的工作，并对下属职员进行绩效考评3.合作关系：在工作中要经常与生产、质量、工程、采购部门按设计要求进行工作安排与调整。（六）工作环境 大部分时间在温度、湿度适宜的室内工作，基本无噪音污染。照明条件好。（七）知识及教育水

16、平要求教育背景：通讯、电子类专业本科以上学历。培训经历：项目管理等方面的培训。经验： 4年以上通讯类产品相关经验。（八）技能技巧：1) 具备扎实的硬件基本知识数字电子、模拟电子、通讯原理等。2) 能够熟练使用orCAD和POWERLogic或Cadence进行原理图设计。3) 掌握Verilog语言、EDA工具、熟悉可编程逻辑器件CPLD、FPGA。4) 掌握EMC设计。5) 熟悉微处理器和单片机。6) 有良好的英语阅读能力。（九）工作内容：1) 在新产品系统方案设计阶段提出硬件设计方案。2) 进行硬件系统原理图的开发和设计。3) 进行Layout和指导PCBLAYOUT工程师作业，保证相关信

17、号处理的完整性,对已有PCB进行评审并改进。4) 编写技术手册文档。5) 进行硬件信号和电路的调试。6) 对后续产品进行改良。7) 参与硬件项目的评审。8) 参与电子元件库的建立和完善。9) 负责建立和完善典型电路库及硬件研发规范。10) 参与管理硬件项目研发进度。11) 其它临时任务。（十）工作态度：1) 良好的学习能力和学习意识。2) 性格平和，认真，细致。3) 一定的沟通、协调能力，责任心强。4) 很强的计划并实施执行的能力。4. 高级硬件研发工程师岗位说明书高级硬件研发工程师岗位说明书职位名称硬件工程师 职位代码所属部门研发部职系职等等级直属上级硬件主管薪金标准填写日期标准人职位概要：

18、按照客户要求完成符合功能性能要求和质量标准的硬件产品，设计详细的原理图和PCB图，编写调试程序，测试或协助测试开发的硬件设备并维护管理或协助管理所开发的硬件。工作内容：在新产品系统方案设计阶段提出硬件设计方案。进行硬件系统原理图的开发和设计。进行Layout和指导PCBLAYOUT工程师作业，保证相关信号处理的完整性。对已有PCB进行评审并改进。编写技术手册文档。进行硬件信号和电路的调试。对后续产品进行改良。参与硬件项目的评审。参与电子元件库的建立和完善。负责建立和完善典型电路库及硬件研发规范。参与管理硬件项目研发进度。其它临时任务。任职资格：教育背景：通讯、电子类专业本科以上学历。培训经历：

19、项目管理等方面的培训。经验：4年以上通讯类产品相关经验。技能技巧：具备扎实的硬件基本知识数字电子、模拟电子、通讯原理等。能够熟练使用orCAD和POWERLogic或Cadence进行原理图设计。掌握Verilog语言、EDA工具、熟悉可编程逻辑器件CPLD、FPGA。掌握EMC设计。熟悉微处理器和单片机。有良好的英语阅读能力。态度：良好的学习能力和学习意识。性格平和，认真，细致。一定的沟通、协调能力，责任心强。很强的计划并实施执行的能力。工作条件：工作场所：办公室；环境状况：舒适；危险性：基本无危险，无职业病危险。直接下属间接下属晋升方向轮转岗位5. 绩效考核5.1. 考核规则 针对本岗位，

20、制定四个关键项，分别为：工作质量、工作态度、道德行为、人际关系。其中，对于各个关键项设置关键考核项目和重要考核项目。在关键考核项目中，设置合格和不合格两个选择项；重要项目设置五个标准，对应1.2.3.4.5五个分值。若关键项目考核中有不合格结论，则考核不合格，若关键项目全部合格，则进行重要项目考核。（合格包括优、良、中、劣四个等级，不合格即为差）5.2. 考核关键项1.工作质量A.关键项目：工作任务完成率（以任务指标的80%为界）B.重要项目：产品设计完成的合格率（五个标准）2.工作态度A.关键项目：工作过程中是否由于态度问题致使企业利益损失B.重要项目：出勤率C.重要项目：工作态度3.道德行

21、为A.关键项目：是否有损害公司根本利益的行为（如与企业竞争对手的合作等等）B.重要项目：基本职业道德4.人际关系A.关键项目：是否与同事或上司发生不可调和的矛盾，导致企业利益的损失B.重要项目：人际关系处理5.3. 考核表关键项考核分类考核类容分数结论工作质量关键项目工作任务完成率80%合格80%不合格重要项目（X：产品设计合格率）产品设计合格率X90%5产品设计合格率80%X90%4产品设计合格率70%X80%3产品设计合格率60%X70%2产品设计合格率X2次1重要项目积极进取，不断提高技能水平与熟练程度，爱岗敬业，为企业创造10%指标任务的额外收益5尽职尽责，积极完成任务，为企业创造10

22、%指标任务的额外收益4按指定完成本职工作，不拖拉，但没有创新3工作不积极，有闲聊、打电话情况2工作极不认真，实施偷工减料等手段1道德行为关键项目是否有损害公司根本利益的行为 （如与企业竞争对手的合作等）合格不合格重要项目工作认真、积极进取，在企业找到归属感5工作认真，做事从维护企业利益出发4只求做好本职工作3将自己的利益作为做事的出发点，对损害企业的行为漠不关心2工作给企业形象带来了不好的影响，或直接损害了企业的利益1人际关系关键项目是否与上司或同事发生不可调和的矛盾，导致企业利益的损失合格不合格重要项目用心去和他人交流，常从别人的角度看问题，替他人排忧解难5与他人相处融洽，虚心听取他人的意见

23、4能与他人和睦相处，没有说话中伤别人，也不用心去听取他人的看法3常道听途说，待人不真诚2常独来独往，不与别人产生任何交集1关键项目总结（若该项考核全部合格，则进行重要项目统计，若有不合格的结论，则该考核不合格，考核结果为差，毋须进行重要项目的统计）合格不合格重要项目分数总计考核结果（X：重要项目考核分数）优X23良20X23中18X20劣15X18差（不合格）X156. 研发人员薪酬体系分析6.1. 薪酬奖金体系 公司为调动研发人员积极性、主动性，提高研发效率，结合公司实际，制定了绩效奖金薪酬体系。研发部将设立项目奖，由项目考核小组考核后予以兑现。1) 项目立项 研发项目的立项审批程序按质量体

24、系程序文件要求执行。项目奖金数额的确定a. 项目奖金 公司针对每一个研发成功的项目设立专项奖金，奖金数额按项目的技术复杂程度（技术含量）及项目完成后在一年内的预计净收益的一定比例提取。具体计算办法如下：项目奖金一年内预计净收益计提比例一年内预计净收益一年内该项目产品的预计销售额开发费用预算产品成本预算 开发费用预算：包括主要开发仪器设备投资预算、模具加工投资预算、外协加工投资预算、原材料（元器件、配件等）消耗预算、样品试制预算、检测检验（含样机型式试验）费用预算等。 产品成本预算：包括生产设备投资预算、检验设备投资预算、产品原材料成本预算、财务费用、人工成本、因产品设计不完善造成的坏帐损失等。

25、 计提比例的确定如下： 技术负责程度由高到低（计提比例10%8%6%）b. 个人奖金 研发设计人员所得的奖金按其在项目中的贡献度予以兑现，具体计算办法为： 个人奖金项目奖金个人贡献度 个人贡献度个人所得分值/项目组总分值 项目组负责人考核指标分值计分办法：管理及协调能力50分五个等级（好、良好、一般、较差、差），每个等级10分 项目输出资料的完整性30分三个等级（符合要求、基本符合、不符合） 项目进度的控制效果30按设计开发计划书，每延期一次扣10分，延期两次此项不得分 研发产品质量（试产前）40根据试产出现问题的多少（多、较多、一般、较少、少） 项目组成员考评指标分值计分办法：项目输出资料的

26、完整性30分三个等级（符合要求、基本符合、不符合） 项目进度的控制效果30按设计开发计划书，每延期一次扣10分，延期两次此项不得分 研发产品质量（试产前，包括试产）40根据试产出现问题的多少（少、较少、一般、较多、多）6.2. 项目奖金发放方式：1、项目初步完成，并通过样机验证的次月，发放奖金总额的30。2、小批量试产后，试产总结报告完成的次月，发放奖金总额的30。3、首批新产品投放市场后，经12个月的实际运行检验，未出现质量问题的，发放剩余奖金。6.3. 项目奖惩规定为了使得每位研发人员有成本意识和降低成本的观念，项目奖惩将按照利益共享，风险共担的原则。1、 节省费用开支、显著降低产品成本（

27、按预算），奖励节余部分的10。2、如项目延期，并给公司造成经济损失的，根据损失的小，应从其项目奖金中扣除损失的20。3、新产品投放市场后，若出现一次质量问题，则扣发项目负责人奖金的30，扣发主要责任人奖金的40；出现两次以上的质量问题，则扣除已发放奖金的20（项目负责人、主要责任人）。6.4. 研发部绩效考核方案存在的问题1. 考核指标建立难； 2. 考核周期很难设定：项目的周期有的一周,有的半年甚至更长；3. 考核须与项目的可行性分析、风险控制、成本控制等工作密切相关6.5. 薪酬体系改革措施1 明确绩效指标应给研发人员比较明确的绩效指标，以指标的完成情况确定其奖金的多少。由于研发工作的周期

28、相对较长，成果相对而言不容易量化，所以绩效指标的定义和衡量要根据实际情况仔细斟酌。2 加强绩效指导和监控为了保证研发指标的完成并提前发现指标不能完成的迹象，对研发人员的工作进度和状态需要时刻关注。这里的方法有很多，例如定期的例会、中期回顾，不定期指导等。3 对重大贡献实施重奖为激励研发人员不断进取，取得成绩，太和顾问建议给那些有重大贡献，对企业发展有长期正面影响和成就的研发人员给予重奖，从正面激励研发人员的工作行为。4 加大人员淘汰和流动的力度为激励研发人员努力工作，淘汰不合格人员，在加大奖励力度的同时，应当加强审核和淘汰机制，在不断的引进和淘汰过程中，将最适合的研发人员留下来，并确保资金用在他们身上，确保资金使用的效率。