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1、成本管理中心管理办法一、总则（一）为加强开发项目成本管理力度，完善工程成本控制工作程序，使成本控制工作更具计划性、规范性和可操作性，合理控制工程成本，结合公司组织机构设置情况，制定本办法。（二）本办法适用于祥泰实业有限公司及所属项目公司。（三）在保证项目建设目标的前提下，做好工程施工前期及施工过程的成本控制，规范成本控制工作流程，以目标成本控制动态成本，以限额设计促使施工图纸的优化和深化，以变更审批促进不可预测成本的优化和减少，以经济签证的评审会签减少不必要签证的计取，从而达到对工程成本的控制。二、机构设置与人员管理（一）机构设置：祥泰实业本部设预算部和招标合同部，各项目公司设项目预算部。（二
2、）人员配备：预算部设经理一名、预算工程师一名；招标合同部设经理一名、招标合同工程师一名；各项目预算部设经理一名、土建预算工程师一名、安装预算工程师一名。成本管理中心根据项目规模、区域、复杂程度等，综合调整项目预算部人员配备。（三）员工培训：成本管理中心结合每位员工的要求及岗位设置情况，制定年度员工培训计划，如遇有关成本政策、法律法规等发生变化，随时根据相关政府部门的要求组织员工参加学习和培训。（四）人员分工：根据公司职位说明书的规定完成职位范围内的各项工作。三、职责（一）成本中心成本管理职责1、负责制定并组织落实成本管理中心成本管理办法。督促、指导各项目公司建立完善的成本管理办法，跟踪、检查其
3、执行情况。负责项目全过程动态成本控制管理工作，制定降低成本措施。2、参与公司中长期发展和项目开发计划的制定；测算项目预计成本，为各项目制定资金计划和目标成本提供依据。3、对各项目目标成本制定及其执行情况进行监控，以月为周期分析、总结工程动态成本实际变化情况，建立成本变化台帐，指导各项目公司做好项目开发过程中的成本控制管理工作。4、建立成本控制信息档案，负责收集各项目公司工程造价有关资料，对资料的合理有效性进行分析，并把分析结果反馈给各项目公司。5、定期组织成本管理人员召开有关成本控制管理会议，交流，学习、改进成本控制管理方法。组织公司成本管理骨干人员与同行业专业人士进行成本管理研讨，增进全员的
4、成本管理意识，推广成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进公司成本管理水平的提高。6、根据成本管理的需要，协调公司范围内成本管理人员，确保各项目公司成本管理人员满足工程建设的需要。提出项目公司预算部人员的委派考核建议。7、组织工程量清单编制及工程竣工结算的审核，对工程竣工结算进行详细的分析、总结，建立竣工工程结算分析数据库，为公司本部开发战略决策提供可靠的依据。（二）项目预算部成本管理职责1、成本管理中心在各项目公司设立预算部，项目预算部负责项目公司成本控制管理工作。2、执行成本管理中心制定的成本管理办法，结合项目实际起草项目公司成本管理工作流程，经成本管理中心审批后实施，并接受成本管理中心
5、监督。 3、规划设计阶段，认真审查设计概算的经济合理性，提出限额设计指标，使限额设计既符合规范及交房标准要求，又能达到成本控制的目的。4、组织进行项目成本费用测算，编制项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标。5、正确处理工程成本、工程质量、工期之间的关系，加强同项目公司各部门人员的交流和协助，从全面管理的角度思考项目开发过程中的成本控制管理工作。6、加强各阶段成本动态控制工作，定期编制动态成本汇总表，及时了解成本变化情况，并把工程建设过程中形成的成本有关的资料报成本中心一份留存。 7、不断学习国家及地方招投标、预结算等方面法规政策，不断提高自身业务水平和成本控制的预见性，努力寻求降
6、低成本费用的方法。 8、对项目成本控制工作进行总结，填写项目成本节超情况分析表，以每月为期限，把总结的情况报送成本管理中心。四、目标成本科目的分解与设定（一）新开项目实施前应设定目标成本，目标成本由成本管理中心负责编制，具体数据由成本科目发生部门根据国家有关规定并结合预期市场情况确定，目标成本编制完成后经祥泰实业本部总经理审核批准后实施，是该项目的预期成本。（二）目标成本编制时科目划分按照成本科目分析表进行。（三）项目公司在成本科目分析表各项费用的限额下，制定详细的成本控制计划，该成本计划不应超成本科目分析表中设定的成本限额。并经项目公司总经理批准后报成本管理中心备案，以便对实际发生成本状况进
7、行考核。五、图纸的限额设计和设计招标（一）设计单位的选择应采用招标方式，并提出图纸限额设计要求。成本限额根据目标成本中的建安成本设定，该限额由项目预算部会同工程设计人员综合考虑工程结构形式、人材机市场价格、交房标准等因素后提出，报项目公司总经理批准。相关部门在委托图纸设计时，应将装饰工程材料档次、外墙保温形式及交房标准等资料交设计单位。（二）对于无法准确编制成本限额的工程，工程设计人员应明确规定主要工程做法和主要材料档次等,由项目公司总经理批准后实行。(主要适用于室外、配套等工程)。（三）设计完成后的施工图纸首先进行内部会审，会审由营销、工程、预算人员会同监理单位（建议监理单位在施工图设计前确
8、定）共同完成，核对其是否符合公司提出的图纸要求。标底及清单的编制根据会审后的施工图纸进行。（四）营销、工程、预算人员应会同监理单位、施工单位，对施工图的技术性、安全性、经济性等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资浪费。六、工程标底、工程量清单编制和工程招标（一）为规范统一工程量清单及标底的编制格式和内容，提高工程量清单及标底编制质量，除由项目预算部自行编制的工程量清单及标底外，其余工程量清单及标底编制均由成本管理中心统一委托外部咨询机构完成。具体时间要求由项目公司提出。项目公司制定项目开发计划时，必须留出合理的工程量清单编制时间（一
9、般应不少于20日历天，在讨论开发计划时确定）。对于在济南地区以外开发的项目，其工程量清单及标底编制可以经成本管理中心批准后，在统一格式要求下，由项目预算部完成委托工作。（二）拟招标项目的工程预算投资超过50万元的工程招标文件，项目预算部完成项目公司评审程序，经成本管理中心审核并上报祥泰实业本部总经理批准后方可实施。如成本管理中心对招标文件及合同格式内容有固定要求的，预算部应按照成本中管理心要求编制。（三）工程招标还必须遵守以下规定：1、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工单位，不得直接指定。2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。3、公司成立招标委员会，就招标范围、招标内容、
10、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订招标文件，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行综合考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。4、零星工程（一般指工程造价在50万元（含）以下工程）应当在三个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。由预算部编制招标所需的标底及工程量清单。5、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。6工程合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，对于进行招标的工程，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，严禁因工程紧而不签合同就开工。（四）
11、在标底和工程量清单编制过程中，如需各相关部门配合工作，各相关部门人员应予以积极配合。（五）在进行标底及工程量清单编制时存在的设计问题及其他问题，有相关资料时按资料确定，无相关资料时在编制说明中书面说明。（六）工程量清单中的工程量，如超过限额工程量，由设计院负责优化图纸设计，主动提出变更，以降低成本。（七）工程量清单一般包括以下部分：1、工程量清单总说明。2、各专业工程量清单说明。3、各专业工程量清单。（八）预算（或标底）一般包括以下部分：1、预算书。2、编制说明。3、人材机分析汇总表。七、工程调整因素的成本控制（一）工程变更、材料调整等的提出，应有充分的理由；工程变更提出后，由变更提出部门（或
12、设计院）提出相应的方案，附提出部门的变更申请资料报送项目预算部。材料调整需由采购部将相应资料报送项目预算部。（二）项目预算部根据工程变更和材料调整方案计算出相应的成本变化，工程部组织评审变更的必要性和经济性，形成一致意见后报项目公司总经理审批，并填写设计变更申请单，由变更申请部门负责文件的传递和报批。（三）对于成本增加1万元（含1万元）以下且不是对装饰、使用功能等有直接影响的工程变更和材料调整，由工程分管领导批准后实施。（四）对于成本增加1万元以上10万元以下或对装饰、使用功能有影响的工程变更和材料调整，需经项目公司总经理批准。如成本影响较大，未获批准，需由设计院优化方案且优化后方案及造价经项
13、目公司总经理批准后方可实施。对于成本增加10万元以上的工程变更和材料调整需经项目公司办公会批准。（五）每份工程变更或材料调整对成本的影响均在确定实施后由项目预算部将成本调整以单体工程为单位进行计算和汇总。（六）其它业务部门发生的成本变化，应在变化发生后48小时内将发生变化情况及变化原因以书面形式转项目预算部，所转资料需由相应部门经理和项目公司总经理签字批准，预算部及时调整动态成本。八、施工过程成本控制（一）工程合同管理：工程合同起草完成后，按合同金额50万元为界限，分别填写相应的合同审批单；金额小于50万元（含）的工程合同，经项目公司总经理审批后即可实施。金额大于50万元的工程合同，经项目公司
14、评审完成后，项目预算部将合同评审稿及预算书（或施工单位报价书）报成本管理中心审核，成本管理中心审核后上报祥泰实业本部总经理审核批准。签订后的工程合同报成本管理中心一份备案。（二）工程测、预算管理：项目预算部负责工程测、预算工作，工程测、预算工作完成后，项目公司预算部需将测、预算成果留存一份，对于工作量比较大且时间要求比较紧的测、预算工作，根据项目预算部工作安排情况，可经成本管理中心批准后委托外部咨询机构完成。（三）工程进度款审核管理：项目预算部负责对工程进度款的审核工作。工程进度款的审核应严格按照合同约定。审核完成后，项目预算部将填写的工程进度款审核确认单报成本管理中心一份留存。（四）工程经济
15、签证管理：项目预算部负责对工程经济签证的管理工作，工程经济签证实行每周定期会签制度，具体会签时间由项目公司根据实际情况安排确定。项目预算部需将项目公司评审完成后的工程签证评审单，附所有盖章确认后的工程经济签证需报送成本管理中心一份备案。（五）工程索赔管理：工程索赔事项由项目公司工程部组织，项目预算部配合，成本管理中心根据索赔事项的复杂性、索赔金额的大小及项目预算人员的配备情况，确定是否派人参加。预估索赔金额超过50万元的索赔事项，项目预算部需在索赔谈判前将索赔事项的具体情况以书面形式报成本管理中心。（六）工程结算管理：1、工程竣工结算必须具备以下基本条件：A、符合合同（协议）有关结算条款的规定
16、；B、 具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；C、 项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；D、工程遗留问题已处理完毕；E 施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。2、项目预算部对符合基本条件的结算予以接收，项目预算部根据工作安排可自行完成工程结算的审核，或直接报送成本管理中心统一委托外部咨询机构审核。审核完成的工程结算，必须经成本管理中心确认，成本管理中心确认后返还项目预算部，由项目预算部完成项目公司工程结算管理程序。九、成本控制后评价（一）工程竣工结算完成后，由项目预算部填写工程结算情况分析表，分析表的内容应严格按照成本管理中心的要求填写。（二）项目预算部应根
17、据项目目标成本设置情况，收集、分析工程开发过程中的各项费用支出，填写成本科目分析表中所列项目，与目标成本进行比较，分析项目成本节超情况，报成本管理中心备案，成本管理中心审核完成后报送祥泰实业本部总经理审批，作为最终考核项目公司目标成本完成情况的依据。十、资料的收集与存档（一）项目预算部应于每月5日前，将上月项目公司产生的有关工程造价资料汇集并报送成本管理中心一份，所报送资料必须是原件，如不能报送原件，应在报送的复件上注明原件保存地点和保存人。（二）工程造价所有资料必须有编号，每类资料编号必须连续且不得重复。如资料中注明有附件的，应连同附件一并报送。（三）需报送的资料主要包括：招标文件、合同、预
18、测算、工程变更、工程签证、材料批价单、甲供材明细、结算、索赔、各种文件评审表、工程款审核表等。十一、附则（一）本办法由成本管理中心负责制订并解释。（二）本办法效力优先于成本管理中心管理实施细则。（三）本办法自发布之日执行。成本管理中心管理实施细则一、项目目标成本管理实施细则项目预算部负责根据成本管理中心设定的项目目标成本，编制项目公司详细的成本控制计划，项目成本控制计划应在成本管理中心设定的目标成本限额内，并经项目公司总经理批准后报成本管理中心备案。（一）成本管理中心负责设定项目总目标成本，目标成本科目所涉及的部门，应及时按成本管理中心的要求提供相应的目标数据；（二）项目预算部在项目总目标成本
19、的限额下，以标段（或单体工程）为目标编制详细的成本控制计划，经项目公司总经理批准后作为项目成本控制的最高限额；（三）项目预算部把经项目公司总经理批准的成本控制计划报成本管理中心备案；（四）成本控制计划以成本科目分析表的方式设置；（五）项目预算部根据项目进展状况，每月10日前汇总上月项目成本节超情况，填写项目成本节超情况分析表，并提出相应的成本纠偏措施；（六）项目开发完成后，由项目预算部汇集所有项目成本数据，并把汇集的数据分类填入成本科目分析表，与总目标成本相比较，计算节超数额，分析节超原因。二、工程（材料）招标管理实施细则（一）制定本细则目的 规范祥泰实业有限公司工程招标管理，以合理低价选择合
20、适的承包方（供应商），维护招标单位的权益。（二）本细则适用范围 本细则适用于祥泰实业有限公司各项目公司的所有工程施工、材料设备采购等业务。（三）招标原则1、透明公正原则：招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标决策应公开决策，杜绝暗箱操作。2、 充分竞争、择优中标原则：每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标，公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。3、廉洁奉公原则：所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之便谋求私利，任何个人不得影响招标小组进行客观公正的评价。4、维护信誉原则：选择投
21、标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。5、保密原则：各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；并且要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串讲。6、可追溯原则：项目的招标资料，包括：招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、约谈记录、相关会议纪要等；须及时收集、整理、归档、保管。（四） 职责分工 1、成本管理中心：负责本细则的制订、修订、解释、监督和检查。按成本管理办法规定，负责组织所有主体工程招标工作及预算投资额度50万元以上项目招标工作。组织投标单位资质审查
22、，编制招标文件并组织评审，组织发标、接标、开标，主持评审经济标，主持谈判。控制招标工作进度，负责招标资料的收集、整理、归档、保存，组织安排全过程的招标会务。 2、招（评）标委员会：招标工作的决策机构，对定标起集体决策的作用。招标委员会主任为项目公司总经理，成员包括：财务管理中心领导、成本管理中心领导、项目公司工程分管领导、预算部经理、工程部经理、采购部经理。3、工程部主要职能：组织相关人员对进行投标单位考察，参与资格审查，编制项目招标计划，提出详细的招标要求，如招标范围、质量要求、承包单位及材料设备的进场计划、技术要求，评审技术标。建立及维护合格供方名录。4、采购部主要职能：组织相关人员进行投
23、标单位考察，参与资格审查，提出详细的招标要求，如材料设备的进场计划和技术要求等 ，评审经济标、技术标。建立及维护合格供方名录。5、预算部主要职能：按成本管理办法规定，负责组织预算投资额度50万元及以下项目招标工作，组织投标单位资质审查，编制招标文件并组织评审，组织发标、接标、开标，主持评审经济标，主持谈判。控制招标工作进度，负责招标资料的收集、整理、归档、保存，组织安排全过程的招标会务。招标工作结束后将评标结果报成本管理中心备案。（五）邀请招标实施过程1、招标启动根据公司年度开发计划及工程实际需要，招标申请部门提出招标申请，填写招标申请表，经项目公司总经理审批同意后实施招标工作。2、项目招标策
24、划 （1）项目招标工作实施前，由招标组织部门组织工程部、采购部、预算部等相关部门进行项目招标策划，经招标委员会审批后执行。（2） 招标策划主要内容应包括：标段划分、采购方式（邀请招标、竞争性谈判、询价、直接委托）、计价方式的选择（固定综合单价、固定总价、费率）、入围单位的选择标准、商务谈判方式等。（3）标段划分：应综合工程的复杂程度、技术要求、工期要求，结合承建商的实力以及招标人自身的管理水平，合理划分标段。避免标段过小导致承建方不能发挥规模效益，而提高报价；也要防止标段划分过大导致不能按时竣工或者降低工程质量。3、招标文件（1）招标文件编制1）招标申请部门负责提供满足招标需要的有关设计图纸和
25、技术资料等。2）成本管理中心（预算部）组织编制招标文件、工程量清单（如需要）。编制完毕，组织相关部门及招标委员会对招标文件进行评审，并形成招标文件评审表。对于使用频率较高的某类招标文件，成本管理中心应组织相关人员编制“ 标准招标文件”或“示范招标文件”。3）在开展施工类项目招标时，应对拟招标项目的市场价格、主流供应商等有清晰的了解。各类招标应根据工程量清单、当地预算定额和取费标准、市场行情编制评标参考价，应力求准确、全面、不漏项。（2）招标文件评审评审部门及评审内容包括但不限于：1）招标申请部门负责项目概况、招标范围、合同工期（或供货周期）、质量要求等条款的审查；负责对工程技术类条款（或材料供
26、应类条款）的审查。2）项目预算部负责对招标文件的投标报价说明、评分办法、工程量清单、结算约定等经济类条款的审查；负责对主要条款完备性、文字表述准确性等事项的审查。3）财务部负责对付款、结算方式等条款的审查。4）律师负责对合同条款的准确性、合法性及双方权利义务、违约责任等条款的审查。5）项目公司总经理在招标文件评审表提出审批意见，同意后加盖公章形成正式招标文件。6）预算金额超过50万元的招标文件，由项目预算部完成项目公司评审后，报成本管理中心，成本管理中心评审后报祥泰实业本部总经理审批后方可加盖公章。4、投标单位的选择（1） 投标单位的选择直接影响到招标工作的质量。招标申请部门应深入了解市场，包
27、括能承接该招标工程的队伍数量、市场价格、供求现状，以及拟选入围单位的技术实力、管理水平、资信状况、历史工程，结合我方的工程管理水平、招标工程项目的特点，选择入围考察单位。（2） 各项招标采用邀请招标的方式，必须有3家以上的投标单位参与竞标。多标段同时发标时，一个标段不得少于3家投标单位，同一单位不应参加2个以上的标段投标，总体中标率不得高于50%。（3）参与投标的单位是通过资格审查或在合格供方名录选择的单位。该工作由招标组织部门主持，工程部、采购部等相关部门均可以推荐队伍，通过资质审查后参与投标；入围投标单位的最终选择由招标委员会确定。（4）对拟参加投标但未列入“合格供方名录”中的单位，应由招
28、标申请部门组织相关部门考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察结束后填写考察报告，经招标委员会审批后准予投标。（5）选择入围投标单位应注意保证其间有充分的竞争，避免相互之间有关联关系、十分熟悉的同类承包商参加同一项工程的竞标。工程招标必须保证每次招标均有新入围的投标单位参与。（6） 公司优先选择具有良好合作记录的合格承包（供应）商参加投标，合作记录评价包括：工程质量、现场管理、经济结算、历次投标记录等；在公司投标记录中，经常投出最高价或接近最高价的队伍，一般情况下，不再选择其入围投标。（7）各项目公司应建立本公司的合格供方名录。（8） 合格承包（供应）商应符合以下要求：证照齐全、守法
29、经营、管理规范；技术力量和资金实力雄厚，满足相应投标工程的需求；重合同、守信用，信誉良好；近三年无重大质量、安全事故；近三年与祥泰实业有限公司无诉讼，无舞弊、贿赂、串标等行为。（9） 招标申请部门应组织相关部门定期（每半年一次）对合格承包（供应）商资格进行评审，评审依据包括履约情况、合作情况、技术能力和经济能力变化状况等，对不合适的承包（供应）商应及时从合格承包（供应）商名录中删除。5、发标与招标答疑（1） 招标文件的发放由招标组织部门直接发放给投标单位。为保证投标单位履行其投标承诺，须根据项目规模收取一定的投标保证金。（2） 招标答疑会由招标组织部门组织，工程部、采购部、预算部参加；应注意把
30、招标工程概况、技术要求、报价要求、及招标中的非常规做法向所有的投标方进行交底，避免理解差异。（3）招标答疑要做好记录，并作为招标文件的附件发给所有投标单位，包括投标期间招标方认为需要回答的投标方的其它疑问。（5） 如有必要组织现场踏勘的，由工程部统一安排，负责现场组织、回答施工单位现场提出的疑问，并将书面记录统一发送至招标组织部门。6、开标（1）投标单位应在招标文件规定的日期之前将投标文件送交招标组织部门，逾期递交视为废标，接标人应予以记录。（2）开标会议公开进行，时间、地点按招标文件约定。7、 评标招标委员会按照招标文件确定的评标标准和方法，遵循公平、公正、合理的原则，对投标单位的投标书进行
31、综合评议，推荐拟中标单位、拟定评标结果，形成评标报告。中标额度超过50万元的中标单位推荐表由成本管理中心上报祥泰实业本部总经理审批。主体工程招标过程中，招标委员会根据投标情况对投标单位进行排序，成本管理中心将招标全过程情况提报祥泰实业本部办公会，由办公会集体决策，确定中标单位。（1） 经济标评比由预算部负责分析，技术标评比由工程部（采购部）负责分析，分别在定标时提供各自的分析报告并解释。（2）经济标评比中，应以总价对比为基础，同时比较主要项目单价和工程量调整情况，防止投标单位不平衡报价。8、商务谈判（1） 评定标过程中，如投标价皆高于招标人预期，但差距较小，仍属合理报价范围，不宜全部废除重新招
32、标时，经招标委员会同意后，可与报价较低的投标单位就中标条件进行商务谈判。（2）招标实施过程中应维护招标的严肃性和招标人的威信。若意向中标人的合作条件符合市场行情，应避免再就中标条件进行反复谈判。（3） 谈判由成本管理中心（预算部）组织，但与承包商的谈判应有两个部门以上的人员参与，并就谈判结果填写谈判记录。9、定标（1）定标按如下方法执行：A、合理最低价投标单位中标；B、先选择技术实力与配合情况良好的单位，再确定价格，但价格应控制在中等价格水平左右。（2）A类适用范围：技术要求一般的工程，或技术要求较高但所有投标方的技术实力和配合态度相当。只要最低投标价不是明显低于成本，则应由其中标。（3）B类
33、适用范围：咨询类服务项目（如监理、造价咨询、招标代理等）、勘察设计类、装修方案等项目。（5）技术实力指：投标方资质、工期及质量承诺；项目经理和主要技术人员水平；近期及在建工程质量及获奖情况。配合情况指：施工和保修期配合的主动性和及时性，进度款申报的合理程度，预结算核对的配合情况等。（6）下列情况不应确定中标单位，应作为废标，须重新招标：1）投标单位相互串通投标；2）开标后发现所有投标皆不满意；如各标价皆高出预期，不在合理报价范围之内。（7）成本管理中心（预算部）于定标后 3个工作日内向中标人发出中标通知书，同时将中标结果通知所有未中标人。（8）中标结果通知后 10个工作日内，非中标单位应将有关
34、设计图纸和技术资料等退还成本管理中心（预算部）；有关图纸资料归还后，财务部及时将投标保证金及图纸押金等返还给未中标单位。（9）成本管理中心（预算部）负责项目招标资料（招标文件、投标文件、承包商考察报告、答疑记录、开标和评标的记录、中标单位推荐表、谈判记录、相关会议纪要等）的收集、整理、归档、保管工作。 10、签约定标后 5个工作日内，成本管理中心（预算部）组织完成与中标单位合同洽谈事宜。合同洽谈完成后7个工作日内，成本管理中心（预算部）组织完成合同签订。（六）公开招标实施过程1、招标启动根据公司年度开发计划及工程实际需要，招标申请部门提出招标申请，填写招标申请表，经项目公司总经理审批同意后实施
35、招标工作。2、招标备案（1）成本管理中心提供拟选用造价咨询、招标代理公司名单，招标委员会审议确定造价咨询、招标代理公司。（2）成本管理中心与造价咨询、招标代理公司签订合同并备案，项目公司向政府主管机构缴纳劳务工资保证金（按政府收费基数计算的工程造价的2%），配合招标代理公司发布招标公告。3、招标文件、招标控制价审核成本管理中心负责组织招标文件、工程量清单、招标控制价编制、评审工作，程序同邀请招标文件评审。并将公司评审通过后的招标文件、招标控制价报政府主管部门审查。4、发标、答疑（1）招标代理公司对拟投标单位进行资质审查。（2）招标文件、招标控制价报政府主管部门审核通过后由招标代理公司向通过资格
36、审查的投标单位发售招标文件。（3）成本管理中心协调招标申请部门组织投标单位踏勘现场。（4）成本管理中心对投标单位疑问做出书面答复，经相关部门评审及项目公司总经理审批同意后加盖公章形成正式答疑文件，由招标代理公司发给投标单位。5、开标、评标和中标（1）公开招标评标委员会（从建筑市场专家库中抽取）对投标单位的投标书进行综合评议并确定中标单位。（2）成本管理中心配合招标代理公司发布中标公示，打印中标通知书。（3）中标人确定后，由成本管理中心按招标文件和中标人的投标文件与中标单位订立书面合同，并向政府主管部门进行合同备案。6、招标代理公司将资料汇编交成本管理中心存档。（七）邀请招标、公开招标中指定价格
37、材料在工程实施过程采用询价方式确定材料品牌及价格。1、成立询价小组：采购部为询价采购活动的组织部门，询价小组由采购部、工程部、预算部相关人员及工程分管领导组成，项目总经理根据项目情况决定是否参加。2、准备询价文件。询价小组准备询价文件，询价文件应包括拟采购项目的技术要求、价格构成、报价要求和评定成交的标准等事项。3、确定被询价供应商名单。询价小组从合格供方名录中选定被询价供应商，或通过考察市场，从符合相应资格条件的供应商名单确定被询价供应商，每次询价采购活动被询价单位应不少于3家。4、询价、报价。采购部向确定被询价的供应商发出询价文件，要求其报价。如各标价皆高出预期，不在合理报价范围之内，需重
38、新组织询价活动。5、确定成交候选品牌。询价小组对各品牌报价由低至高进行排序后向项目总经理推荐成交候选品牌。一般应根据符合采购需求，质量和服务相等且报价最低的原则，确定候选品牌，每次询价活动应确定两个及以上品牌供主体施工单位选择。50万元以下采购项目成交候选品牌由项目公司总经理审批确定，采购部将询价结果提交成本管理中心备案,由成本管理中心依据材料市场情况，确定本次询价采购活动的材料价格市场符合度。50万元以上采购项目完成项目公司审批程序后，由采购部将询价相关资料交成本管理中心审核，并报请祥泰实业本部总经理审批确定成交候选品牌。6、将询价采购结果通知所有被询价供应商，并以书面形式将询价结果通知主体
39、施工单位，由主体施工单位与最终选定单位签订采购合同。三、工程（材料）合同管理实施细则（一）制定本细则目的加强祥泰实业有限公司的工程合同管理，规范工作流程，维护公司权益。（二）范围本细则适用于祥泰实业有限公司所属各项目公司所有工程施工（包括土建、安装、装饰、市政、园林环境等）、监理、材料设备采购等合同管理。勘测设计、造价咨询委托类合同参照本细则执行。（三）工程合同管理应遵循的原则：1、合法性原则：工程合同管理必须全面符合有关法律法规及行业规定，使得公司的权益能够依法受到保护。2、合同书原则：工程项目必须正式签署合同书以明确双方的权利、义务和责任。3、事前签订原则：工程合同应在经济事项发生前签署，
40、禁止工程类业务未签署合同即先行施工。4、招标原则本原则包括以下两方面含义：（1）采用招标方式确定合作方。除下列情况外的所有合同的合作方均应通过招标方式确定：（1）某些政府垄断工程；（2）某些经公司有关负责人集体会签批准，可采用考察比价的方法确定合作方的项目。（2）合同随附招标文件。拟签合同正文及其补充协议，应作为招标文件的附件一并发给投标单位，投标单位需对其进行确认。5、利益明晰原则：合同应清楚地界定、描述各方的权利和义务，以杜绝模糊、歧义、推诿、扯皮现象。合同中尤其应该明确的、界定清楚的是合同价款、结算办法及付款方式。如果合同价款可能调整，则应明确调整依据、调整方式（如何计价、总价如何最后确
41、定等），并就现场签证的有效性作出明确规定。（四）职责1、成本管理中心负责本细则的制订、修改、解释、指导、监督检查。按成本管理办法规定，负责组织实施标的额50万元以上合同签订工作，填写50万以上合同会签审批单。负责合同及相关资料的收集、整理、归档、保存。 2、祥泰实业有限公司所属各项目公司负责签订、履行工程合同的人员（包括经办、审批、资料管理等）贯彻执行本细则。按成本管理办法规定，项目预算部负责组织实施标的额50万元以下合同签订工作。负责合同及相关资料的收集、整理、归档、保存。（五）工程合同订立的管理1、标准示范合同：在招标（合同作为招标文件附件）及合同签署时，工程合同应尽量应用合同标准文本。2
42、、 祥泰实业有限公司成本管理中心将就房地产业务，逐步建立统一的工程合同标准文本，各项目公司应予采用。3、 工程主体施工、监理合同标准文本内容分为协议书、通用条款、专用条款和附件，其中协议书根据具体业务、对象的不同而定，通用条款适用于所有的同类合同，专用条款则由经办人在具体经办合同时补充加入协议条款、通用条款中未尽事宜；4、如当地政府部门有强制性规定，可按当地政府部门标准合同执行，但必须通过补充条款等方式充分补充与公司合同标准文本之间存在差异的内容。5、如公司尚未制定合同标准文本，可以延用以往的合同，但经办部门应联系成本管理中心尽快制定相应的标准合同。6、当客观条件发生重大变化、原有合同标准文本
43、不再适用时，业务部门应及时提出与相关部门共同修改。7、合同的经济条款应包括但不限于以下内容：（1）合同价款：采用招标方式选择合作方的，应以双方确定的最终报价作为合同金额；如果是采用费率折扣方式确定合同价款，合同中应明确费用计取的依据、主材价格计取办法，并规定合同双方如何尽快核实施工图预算确定合同价款，以及就确定后的合同价款签署补充协议。（2）施工合同为防止承包单位高估结算，应与承包单位在工程合同中约定控制办法。比如：报送的结算造价最终核减额在审核总价5以内（含5）的造价咨询酬金由发包单位支付，若结算造价最终核减额超出5，则因造价超出部分而引起的造价咨询酬金之增加部分由承包单位支付；若承包单位报
44、送的结算金额超出最终审定结算金额10（含10）时，承包单位除承担造价咨询酬金外，发包单位应进一步扣款（扣款比例、金额各公司自定）。（3）计价依据：工程类合同应将施工图、预算书作为合同的组成附属部分，合同附属文件一般还包括：招标文件、投标文件、答疑文件等，并应在合同条款中明确以下问题：1）包干形式、定额标准、取费方法；2）综合单价包含费用的范围（是否含规费、税金，是否全费用单价）；3）发包单位分包工程、甲供（发包单位）材料设备、（发包单位）限价的范围和种类；4）人工、材料、机械台班的价格及其价差的结算办法；5）总分包的关系、配合的范围以及总承包服务费的计取方法等；6）措施项目费等费用的取舍、计取
45、办法及其包括的具体范围。（4）设计变更及现场签证：合同中应结合设计变更及现场签证管理细则规定设计变更及现场签证的认定依据、结算核价办法。（5）总价结算办法：工程类合同可在合同中明确规定按“结算=合同价（或预算造价）+材料价差+设计变更+现场签证+增加项目-减少项目+奖励-罚款”确定结算总价。（6）结算和付款办法：合同应明确规定验收及付款办法、保修办法及保修金处理办法；进度款的支付一般按形象进度分阶段确定付款金额，或采用分月审核进度款的方法；各期进度款累计不应超过总造价的80%；无准确施工图预算或无准确合同总价时，应充分考虑付款风险，尤其在施工中后期更应有效地控制好进度款，以防超付。（7）保修条
46、款：对施工合同，为保证工程质量，保护公司利益，应在合同中约定保修范围、保修期限、维修质量既保证措施等条款。8、合同起草、谈判与签署的主要职能部门：工程部负责工期、质量、付款方式等技术部分的起草、谈判和合同签署；成本管理中心（预算部）负责其中的合同价款、计价方式等经济部分工程的起草和谈判。9、合同审批流程：通过招标确定合作方后，工程合同价款在50万元（含）以下的，由项目公司预算部自行组织合同签订工作，填写50万以下合同会签审批单，在征得有关职能部门同意（会签）后上报项目公司分管副总、总经理审批，合同签订完毕后将合同文本及相关资料报成本管理中心备案，详见合同备案单。合同价款50万元以上的，还需由成
47、本管理中心审核后报祥泰实业本部总经理审批。（六）合同履行的管理1、合同的交底：在合同签订之后，一般要求至少就主体施工合同向工程、成本、采购等有关人员进行合同讲解交底，说明工期、质量、工程范围、付款方式、发包单位职责（即甲供材料设备、甲方限价、甲方分包等范围）等，以便各岗位人员协调、配合。2、合同款支付（1）业务部门负责合同款支付的经办，填写付款申请单、工程付款审批表等，经相关职能部门审核、公司领导审批后支付。详见工程进度款审核管理细则。（2） 合同对保修金等余款的支付办法应作明确规定。3、 合同变更的管理合同订立后，因客观条件发生变化需要变更合同内容的，或者签约单位提出变更要求的，业务部门应及
48、时向业务分管领导请示报告，业务分管领导同意变更的，业务部门、预算部在与对方协商一致后起草变更后的条款，再按照合同订立的有关程序办理，严禁擅自变更合同。4、 合同结算（1） 当合同中约定的签约单位的责任和义务已全部完成，并且通过验收、达到工程结算条件，按照工程结算管理实施细则办理。（2） 如工程存在质量问题或履约过程中签约单位存在违约情况等，业务部门应在结算申请表中作出详细说明及处理意见。5、合同执行情况的评估主体合同等金额较大的合同执行完后，应由工程部对发包单位的合同管理（工期、质量、成本、配合等）、承包单位的工期、质量、成本、配合等进行总结，并填写合同执行情况评估表。（七）合同档案的管理1、合同文本应及时整理、分类、归档、保