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1、成本管理中心管理办法一、总则（一）为加加强开发项项目成本管管理力度，完完善工程成成本控制工工作程序，使使成本控制制工作更具具计划性、规规范性和可可操作性，合理控制工程成本，结合公司组织机构设置情况，制定本办法。（二）本办办法适用于于祥泰实业业有限公司司及所属项项目公司。（三）在保保证项目建建设目标的的前提下，做好工程施工前期及施工过程的成本控制，规范成本控制工作流程，以目标成本控制动态成本，以限额设计促使施工图纸的优化和深化，以变更审批促进不可预测成本的优化和减少，以经济签证的评审会签减少不必要签证的计取，从而达到对工程成本的控制。二、机构设设置与人员员管理（一）机构构设置：祥祥泰实业本本部设
2、预算算部和招标标合同部，各各项目公司司设项目预预算部。（二）人员员配备：预算算部设经理理一名、预预算工程师师一名；招招标合同部部设经理一一名、招标标合同工程程师一名；各项目预算算部设经理理一名、土土建预算工工程师一名名、安装预预算工程师师一名。成本管理理中心根据据项目规模模、区域、复复杂程度等等，综合调调整项目预预算部人员员配备。（三）员工工培训：成成本管理中中心结合每每位员工的的要求及岗岗位设置情情况，制定定年度员工工培训计划划，如遇有有关成本政政策、法律律法规等发发生变化，随随时根据相相关政府部部门的要求求组织员工工参加学习习和培训。（四）人员员分工：根根据公司职职位说明书书的规定定完成职
3、位位范围内的的各项工作作。三、职责（一）成本本中心成本本管理职责责1、负责制制定并组织织落实成本本管理中心成成本管理办办法。督促、指指导各项目目公司建立立完善的成成本管理办办法，跟踪、检检查其执行情况况。负责项目目全过程动动态成本控控制管理工工作，制定定降低成本本措施。2、参与公公司中长期期发展和项项目开发计计划的制定定；测算项项目预计成本，为为各项目制制定资金计计划和目标标成本提供供依据。3、对各项项目目标成本制定及其执执行情况进进行监控，以月为周期分分析、总结结工程动态态成本实际际变化情况，建立成本本变化台帐帐，指导各项目公司司做好项目目开发过程中中的成本控控制管理工作。4、建立成成本控制
4、信信息档案，负责收集各项目目公司工程程造价有关资料，对资料的的合理有效效性进行分分析，并把把分析结果果反馈给各各项目公司司。5、定期组组织成本管管理人员召召开有关成成本控制管理会会议，交流流，学习、改改进成本控控制管理方方法。组织织公司成本本管理骨干干人员与同同行业专业业人士进行行成本管理理研讨，增进全员员的成本管管理意识，推推广成本管管理经验，寻寻求降低成成本的有效效途径，促促进公司成成本管理水水平的提高高。6、根据成成本管理的的需要，协协调公司范围内内成本管理理人员，确确保各项目目公司成本本管理人员满足工工程建设的的需要。提出项目目公司预算算部人员的的委派考核核建议。7、组织工工程量清单单
5、编制及工工程竣工结结算的审核核，对工程程竣工结算算进行详细细的分析、总总结，建立竣工工程结算算分析数据库库，为公司司本部开发战战略决策提提供可靠的的依据。（二）项目目预算部成本本管理职责责1、成本管管理中心在在各项目公公司设立预预算部，项项目预算部部负责项目公公司成本控控制管理工作。2、执行成成本管理中心制定的的成本管理理办法，结合合项目实际起草项目公公司成本管管理工作流流程，经成本管理理中心审批批后实施，并接受成本管理中心监督。 3、规划设设计阶段，认真审查设计概算的经济合理性，提出限额设计指标，使限额设计既符合规范及交房标准要求，又能达到成本控制的目的。4、组织进进行项目成成本费用测测算，
6、编制制项目及每每个单项工工程的目标标成本，分分解成本费费用控制指指标。5、正确处处理工程成本、工工程质量、工期之间的关系，加强同项目公司各部门人员的交流和协助，从全面管理的角度思考项目开发过程中的成本控制管理工作。6、加强各各阶段成本本动态控制制工作，定定期编制动动态成本汇汇总表，及时了解解成本变化化情况，并并把工程建建设过程中中形成的成成本有关的的资料报成成本中心一一份留存。 7、不断学学习国家及及地方招投投标、预结结算等方面面法规政策策，不断提提高自身业业务水平和和成本控制制的预见性性，努力寻求求降低成本本费用的方方法。 8、对项目目成本控制制工作进行总总结，填写写项目成成本节超情情况分析
7、表表，以每每月为期限，把把总结的情情况报送成成本管理中心。四、目标成成本科目的的分解与设设定（一）新开开项目实施施前应设定定目标成本本，目标成成本由成本本管理中心心负责编制制，具体数数据由成本本科目发生生部门根据据国家有关关规定并结结合预期市市场情况确确定，目标标成本编制制完成后经经祥泰实业业本部总经经理审核批批准后实施施，是该项项目的预期期成本。（二）目标标成本编制制时科目划划分按照成本本科目分析析表进行行。（三）项目目公司在成成本科目分分析表各各项费用的的限额下，制制定详细的的成本控制制计划，该该成本计划划不应超成成本科目分分析表中中设定的成本本限额。并并经项目公公司总经理批准准后报成本管
8、理理中心备案案，以便对实际发生生成本状况况进行考核。五、图纸的的限额设计计和设计招招标（一）设计计单位的选选择应采用用招标方式式，并提出图纸纸限额设计计要求。成本本限额根据据目标成本本中的建安安成本设定定，该限额由由项目预算部部会同工程程设计人员员综合考虑虑工程结构构形式、人人材机市场场价格、交房标准等等因素后提提出，报项项目公司总总经理批准。相关关部门在委委托图纸设设计时，应应将装饰工工程材料档档次、外墙墙保温形式式及交房标标准等资料料交设计单单位。（二）对于于无法准确确编制成本本限额的工工程，工程设计计人员应明确规定定主要工程做做法和主要要材料档次次等,由项项目公司总经理批准准后实行。(主
9、要适用用于室外、配配套等工程程)。（三）设计计完成后的的施工图纸纸首先进行内部会审，会审由营销销、工程、预预算人员会同监监理单位（建建议监理单单位在施工工图设计前前确定）共共同完成，核对其是否符合公司提出的图纸要求。标底及清单的编制根据会审后的施工图纸进行。（四）营销销、工程、预预算人员应应会同监理理单位、施施工单位，对对施工图的的技术性、安安全性、经经济性等进进行会审，提提出明确的的书面审查查意见，并并督促设计计单位进行行修正，避避免或减少少设计不合合理甚至失失误所造成成的投资浪浪费。六、工程标标底、工程程量清单编制和工程程招标（一）为规规范统一工程量量清单及标标底的编制制格式和内内容，提高
10、高工程量清清单及标底底编制质量量，除由项项目预算部部自行编制的工程程量清单及及标底外，其其余工程量量清单及标标底编制均均由成本管管理中心统统一委托外外部咨询机机构完成。具体时间要求由项目公司提出。项目公司制定项目开发计划时，必须留出合理的工程量清单编制时间（一般应不少于20日历天，在讨论开发计划时确定）。对于在济南地区以外开发的项目，其工程量清单及标底编制可以经成本管理中心批准后，在统一格式要求下，由项目预算部完成委托工作。（二）拟招招标项目的的工程预算算投资超过过50万元的工程程招标文件件，项目预算部部完成项目目公司评审程程序，经成本管理中心审审核并上报祥泰实实业本部总经理理批准后方可实施施
11、。如成本本管理中心对对招标文件件及合同格格式内容有有固定要求求的，预算算部应按照照成本中管管理心要求求编制。（三）工程程招标还必必须遵守以以下规定：1、除垄断断性质的工工程项目外外，其他工工程的施工工单位，不不得直接指定。2、主体施施工单位的的选择，必必须采取公公开或邀请请招标方式式进行。3、公司成成立招标委员会会，就招标标范围、招招标内容、招招标条件等等进行详细细、具体的的策划，拟拟订招标文文件，开展展招标活动动；对投标标单位应就就其资质、经经济实力、技技术力量、以以往施工项项目和施工工管理水平平等进行综综合考察，提提出书面考考察意见；对投标情情况进行评评估，提出出书面评估估意见。4、零星工
12、工程（一般般指工程造造价在500万元（含）以下下工程）应应当在三个以上的的施工单位位中，综合合考察其技技术力量、报报价等进行行选择。由由预算部编编制招标所所需的标底底及工程量量清单。5、垄断性性质的工程程项目（如如水、电、气气等）应尽尽力进行公公关协调，最最大程度降降低造价。6工程合同同谈判人员员至少应包包括工程、预预算两方面面的专业人人员，对于于进行招标标的工程，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，严禁因工程紧而不签合同就开工。（四）在标标底和工程程量清单编编制过程中中，如需各各相关部门门配合工作作，各相关关部门人员员应予以积积极配合。（五）在进进行标底及及工程量清清单编制时
13、时存在的设设计问题及及其他问题题，有相关关资料时按按资料确定定，无相关关资料时在在编制说明明中书面说说明。（六）工程程量清单中中的工程量量，如超过限限额工程量量，由设计计院负责优优化图纸设设计，主动动提出变更更，以降低低成本。（七）工程程量清单一一般包括以以下部分：1、工程量量清单总说说明。2、各专业业工程量清清单说明。3、各专业业工程量清清单。（八）预算算（或标底底）一般包包括以下部部分：1、预算书书。2、编制说说明。3、人材机机分析汇总总表。七、工程调调整因素的的成本控制制（一）工程程变更、材材料调整等等的提出，应应有充分的的理由；工工程变更提提出后，由由变更提出出部门（或或设计院）提出相
14、应的方案，附提出部门的变更申请资料报送项目预算部。材料调整需由采购部将相应资料报送项目预算部。（二）项目目预算部根据据工程变更更和材料调调整方案计计算出相应应的成本变变化，工程部组组织评审变变更的必要要性和经济济性，形成成一致意见见后报项目公司司总经理审批，并填写设计变更更申请单，由由变更申请请部门负责责文件的传传递和报批批。（三）对于于成本增加1万元（含1万元）以下下且不是对对装饰、使使用功能等等有直接影影响的工程程变更和材料料调整，由工程分管领领导批准后后实施。（四）对于于成本增加加1万元以上上10万元元以下或对装装饰、使用用功能有影影响的工程程变更和材材料调整，需需经项目公公司总经理批准
15、准。如成本本影响较大大，未获批批准，需由由设计院优优化方案且且优化后方方案及造价价经项目公公司总经理批准准后方可实施。对于成本增增加10万万元以上的的工程变更更和材料调调整需经项项目公司办办公会批准准。（五）每份份工程变更更或材料调调整对成本本的影响均均在确定实实施后由项项目预算部将成本调整以单体工程为单单位进行计计算和汇总总。（六）其它它业务部门门发生的成成本变化，应在变化发生后48小时内将发生变化情况及变化原因以书面形式转项目预算部，所转资料需由相应部门经理和项目公司总经理签字批准，预算部及时调整动态成本。八、施工过过程成本控控制（一）工程程合同管理理：工程合同起草完成后后，按合同同金额5
16、00万元为界界限，分别别填写相应应的合同同审批单；金额小于于50万元（含含）的工程程合同，经经项目公司司总经理审批批后即可实实施。金额额大于500万元的工工程合同，经项目公司评审完成后，项目预算部将合同评审稿及预算书（或施工单位报价书）报成本管理中心审核，成本管理中心审核后上报祥泰实业本部总经理审核批准。签订后的工程合同报成本管理中心一份备案。（二）工程程测、预算算管理：项项目预算部部负责工程程测、预算算工作，工工程测、预预算工作完完成后，项项目公司预预算部需将将测、预算算成果留存存一份，对对于工作量量比较大且且时间要求求比较紧的的测、预算算工作，根根据项目预预算部工作作安排情况，可可经成本管
17、管理中心批批准后委托托外部咨询询机构完成成。（三）工程程进度款审审核管理：项目预算算部负责对对工程进度度款的审核核工作。工工程进度款款的审核应应严格按照照合同约定定。审核完完成后，项项目预算部部将填写的工程进度度款审核确确认单报报成本管理理中心一份留留存。（四）工程程经济签证证管理：项项目预算部部负责对工工程经济签签证的管理理工作，工工程经济签签证实行每每周定期会签制制度，具体体会签时间间由项目公公司根据实实际情况安安排确定。项项目预算部部需将项目目公司评审审完成后的的工程签签证评审单单，附所有盖章确确认后的工工程经济签签证需报送送成本管理理中心一份备案。（五）工程程索赔管理理：工程索索赔事项
18、由由项目公司司工程部组组织，项目目预算部配配合，成本本管理中心根根据索赔事事项的复杂杂性、索赔赔金额的大大小及项目目预算人员员的配备情情况，确定定是否派人人参加。预预估索赔金额额超过500万元的索赔赔事项，项目预算部部需在索赔谈判判前将索赔赔事项的具体情情况以书面面形式报成成本管理中心。（六）工程程结算管理理：1、工程竣竣工结算必必须具备以以下基本条条件：A、符符合合同（协协议）有关关结算条款款的规定；B、 具具备完整有有效的质量量评定结果果和符合规规范要求的的竣工验收收资料；CC、 项目目设计变更更、现场签签证及其他他有关结算算的原始资资料齐备；D、工程遗留留问题已处处理完毕；E 施工工单位
19、结算算书按要求求编制，所所附资料齐齐全。2、项目预预算部对符符合基本条条件的结算算予以接收收，项目预预算部根据据工作安排排可自行完完成工程结结算的审核核，或直接接报送成本本管理中心统统一委托外外部咨询机机构审核。审核完成的工程结算，必须经成本管理中心确认，成本管理中心确认后返还项目预算部，由项目预算部完成项目公司工程结算管理程序。九、成本控控制后评价（一）工程程竣工结算算完成后，由由项目预算算部填写工工程结算情情况分析表表，分析析表的内容容应严格按按照成本管管理中心的的要求填写写。（二）项目目预算部应根据项目目目标成本本设置情况况，收集、分分析工程开开发过程中中的各项费费用支出，填填写成本本科
20、目分析析表中所所列项目，与与目标成本本进行比较较，分析项项目成本节节超情况，报成本管理中心备案，成本管理中心审核完成后报送祥泰实业本部总经理审批，作为最终考核项目公司目标成本完成情况的依据。十、资料的的收集与存存档（一）项目目预算部应应于每月55日前，将将上月项目目公司产生生的有关工工程造价资资料汇集并报送送成本管理理中心一份份，所报送资料料必须是原原件，如不不能报送原原件，应在在报送的复复件上注明明原件保存存地点和保保存人。（二）工程程造价所有有资料必须须有编号，每每类资料编编号必须连连续且不得得重复。如如资料中注注明有附件件的，应连连同附件一一并报送。（三）需报报送的资料料主要包括括：招标
21、文文件、合同同、预测算算、工程变变更、工程程签证、材材料批价单单、甲供材材明细、结结算、索赔赔、各种文文件评审表表、工程款款审核表等等。十一、附则则（一）本办办法由成本本管理中心负责制制订并解释释。（二）本办办法效力优优先于成本管理理中心管理理实施细则。（三）本办办法自发布布之日执行行。成本管理中中心管理实实施细则一、项目目目标成本管管理实施细细则项目预算部部负责根据据成本管理理中心设定定的项目目目标成本，编编制项目公公司详细的的成本控制制计划，项项目成本控控制计划应应在成本管管理中心设设定的目标标成本限额额内，并经经项目公司司总经理批批准后报成成本管理中中心备案。（一）成本本管理中心心负责设
22、定定项目总目目标成本，目目标成本科科目所涉及及的部门，应应及时按成成本管理中中心的要求求提供相应应的目标数数据；（二）项目目预算部在在项目总目目标成本的的限额下，以以标段（或或单体工程程）为目标标编制详细细的成本控控制计划，经经项目公司司总经理批批准后作为为项目成本本控制的最最高限额；（三）项目目预算部把把经项目公公司总经理理批准的成成本控制计计划报成本本管理中心心备案；（四）成本本控制计划划以成本本科目分析析表的方方式设置；（五）项目目预算部根根据项目进进展状况，每每月10日日前汇总上上月项目成成本节超情情况，填写写项目成成本节超情情况分析表表，并提提出相应的的成本纠偏偏措施；（六）项目目开
23、发完成成后，由项项目预算部部汇集所有有项目成本本数据，并并把汇集的的数据分类类填入成成本科目分分析表，与与总目标成成本相比较较，计算节节超数额，分分析节超原原因。二、工程（材材料）招标标管理实施施细则（一）制定定本细则目目的 规范祥泰实实业有限公公司工程招招标管理，以以合理低价价选择合适适的承包方方（供应商商），维护护招标单位位的权益。（二）本细细则适用范范围 本细则适用用于祥泰实实业有限公公司各项目目公司的所所有工程施施工、材料料设备采购购等业务。（三）招标标原则1、透明公公正原则：招标过程程必须有充充分的透明明度，各部部门积极配配合、全面面沟通、信信息共享，所所有招标决决策应公开开决策，杜
24、杜绝暗箱操操作。2、 充分分竞争、择择优中标原原则：每次次招标都应应有充分适适量的投标标队伍参与与投标，公公司应鼓励励投标单位位积极开展展公平竞争争，保证招招标具有充充分的竞争争性，公司司应选择具具有充分竞竞争优势的的单位中标标。3、廉洁奉奉公原则：所有与招招标工作相相关的员工工都应保持持廉洁，不不得利用职职务、职权权之便谋求求私利，任任何个人不不得影响招招标小组进进行客观公公正的评价价。4、维护信信誉原则：选择投标标入围单位位、评标、定定标时应客客观公正，树树立并维护护公司良好好的招标信信誉和形象象。5、保密原原则：各单单位的投标标文件、评评标过程、未未发放中标标通知书前前的定标意意向，都是
25、是公司的重重要机密，不不得泄露或或作不当承承诺；并且且要求各投投标单位对对自己的投投标资料保保密，互不不串讲。6、可追溯溯原则：项项目的招标标资料，包包括：招标标文件、投投标文件、承承包商考察察结果审批批表、答疑疑记录、开开标和评标标的记录、评评定标评审审表、约谈谈记录、相相关会议纪纪要等；须须及时收集集、整理、归归档、保管管。（四） 职职责分工 1、成本管管理中心：负责本细细则的制订订、修订、解解释、监督督和检查。按按成本管理理办法规定定，负责组组织所有主主体工程招招标工作及及预算投资资额度500万元以上上项目招标标工作。组组织投标单单位资质审审查，编制制招标文件件并组织评评审，组织织发标、
26、接接标、开标标，主持评评审经济标标，主持谈谈判。控制制招标工作作进度，负负责招标资资料的收集集、整理、归归档、保存存，组织安安排全过程程的招标会会务。 2、招（评评）标委员员会：招标标工作的决决策机构，对对定标起集集体决策的的作用。招招标委员会会主任为项项目公司总总经理，成成员包括：财务管理理中心领导导、成本管管理中心领领导、项目目公司工程程分管领导导、预算部部经理、工工程部经理理、采购部部经理。3、工程部部主要职能能：组织相相关人员对对进行投标标单位考察察，参与资资格审查，编编制项目招招标计划，提提出详细的的招标要求求，如招标标范围、质质量要求、承承包单位及及材料设备备的进场计计划、技术术要
27、求，评评审技术标标。建立及及维护合格格供方名录录。4、采购部部主要职能能：组织相相关人员进进行投标单单位考察，参参与资格审审查，提出出详细的招招标要求，如如材料设备备的进场计计划和技术术要求等 ，评审经经济标、技技术标。建建立及维护护合格供方方名录。5、预算部部主要职能能：按成本本管理办法法规定，负负责组织预预算投资额额度50万万元及以下下项目招标标工作，组组织投标单单位资质审审查，编制制招标文件件并组织评评审，组织织发标、接接标、开标标，主持评评审经济标标，主持谈谈判。控制制招标工作作进度，负负责招标资资料的收集集、整理、归归档、保存存，组织安安排全过程程的招标会会务。招标标工作结束束后将评
28、标标结果报成成本管理中中心备案。（五）邀请请招标实施施过程1、招标启启动根据公司年年度开发计计划及工程程实际需要要，招标申申请部门提提出招标申申请，填写写招标申申请表，经经项目公司司总经理审审批同意后后实施招标标工作。2、项目招招标策划 （1）项目目招标工作作实施前，由由招标组织织部门组织织工程部、采采购部、预预算部等相相关部门进进行项目招招标策划，经经招标委员员会审批后后执行。（2） 招招标策划主主要内容应应包括：标标段划分、采采购方式（邀邀请招标、竞竞争性谈判判、询价、直直接委托）、计计价方式的的选择（固固定综合单单价、固定定总价、费费率）、入入围单位的的选择标准准、商务谈谈判方式等等。（
29、3）标段段划分：应应综合工程程的复杂程程度、技术术要求、工工期要求，结结合承建商商的实力以以及招标人人自身的管管理水平，合合理划分标标段。避免免标段过小小导致承建建方不能发发挥规模效效益，而提提高报价；也要防止止标段划分分过大导致致不能按时时竣工或者者降低工程程质量。3、招标文文件（1）招标标文件编制制1）招标申申请部门负负责提供满满足招标需需要的有关关设计图纸纸和技术资资料等。2）成本管管理中心（预预算部）组组织编制招招标文件、工工程量清单单（如需要要）。编制制完毕，组组织相关部部门及招标标委员会对对招标文件件进行评审审，并形成成招标文文件评审表表。对于于使用频率率较高的某某类招标文文件，成
30、本本管理中心心应组织相相关人员编编制“ 标准招招标文件”或“示范招标标文件”。3）在开展展施工类项项目招标时时，应对拟拟招标项目目的市场价价格、主流流供应商等等有清晰的的了解。各各类招标应应根据工程程量清单、当当地预算定定额和取费费标准、市市场行情编编制评标参参考价，应应力求准确确、全面、不不漏项。（2）招标标文件评审审评审部门及及评审内容容包括但不不限于：1）招标申申请部门负负责项目概概况、招标标范围、合合同工期（或或供货周期期）、质量量要求等条条款的审查查；负责对对工程技术术类条款（或或材料供应应类条款）的的审查。2）项目预预算部负责责对招标文文件的投标标报价说明明、评分办办法、工程程量清
31、单、结结算约定等等经济类条条款的审查查；负责对对主要条款款完备性、文文字表述准准确性等事事项的审查查。3）财务部部负责对付付款、结算算方式等条条款的审查查。4）律师负负责对合同同条款的准准确性、合合法性及双双方权利义义务、违约约责任等条条款的审查查。5）项目公公司总经理理在招标标文件评审审表提出出审批意见见，同意后后加盖公章章形成正式式招标文件件。6）预算金金额超过550万元的的招标文件件，由项目目预算部完完成项目公公司评审后后，报成本本管理中心心，成本管管理中心评评审后报祥祥泰实业本本部总经理理审批后方方可加盖公公章。4、投标单单位的选择择（1） 投投标单位的的选择直接接影响到招招标工作的的
32、质量。招招标申请部部门应深入入了解市场场，包括能能承接该招招标工程的的队伍数量量、市场价价格、供求求现状，以以及拟选入入围单位的的技术实力力、管理水水平、资信信状况、历历史工程，结结合我方的的工程管理理水平、招招标工程项项目的特点点，选择入入围考察单单位。（2） 各各项招标采采用邀请招招标的方式式，必须有有3家以上上的投标单单位参与竞竞标。多标标段同时发发标时，一一个标段不不得少于33家投标单单位，同一一单位不应应参加2个个以上的标标段投标，总总体中标率率不得高于于50%。（3）参与与投标的单单位是通过过资格审查查或在合合格供方名名录选择择的单位。该该工作由招招标组织部部门主持，工工程部、采采
33、购部等相相关部门均均可以推荐荐队伍，通通过资质审审查后参与与投标；入入围投标单单位的最终终选择由招招标委员会会确定。（4）对拟拟参加投标标但未列入入“合格供方方名录”中的单位位，应由招招标申请部部门组织相相关部门考考察，考察察人员不得得少于三人人（且分属属不同部门门），考察察结束后填填写考察察报告，经经招标委员员会审批后后准予投标标。（5）选择择入围投标标单位应注注意保证其其间有充分分的竞争，避避免相互之之间有关联联关系、十十分熟悉的的同类承包包商参加同同一项工程程的竞标。工工程招标必必须保证每每次招标均均有新入围围的投标单单位参与。（6） 公公司优先选选择具有良良好合作记记录的合格格承包（供
34、供应）商参参加投标，合合作记录评评价包括：工程质量量、现场管管理、经济济结算、历历次投标记记录等；在在公司投标标记录中，经经常投出最最高价或接接近最高价价的队伍，一一般情况下下，不再选选择其入围围投标。（7）各项项目公司应应建立本公公司的合合格供方名名录。（8） 合合格承包（供供应）商应应符合以下下要求：证证照齐全、守守法经营、管管理规范；技术力量量和资金实实力雄厚，满满足相应投投标工程的的需求；重重合同、守守信用，信信誉良好；近三年无无重大质量量、安全事事故；近三三年与祥泰泰实业有限限公司无诉诉讼，无舞舞弊、贿赂赂、串标等等行为。（9） 招招标申请部部门应组织织相关部门门定期（每每半年一次次
35、）对合格格承包（供供应）商资资格进行评评审，评审审依据包括括履约情况况、合作情情况、技术术能力和经经济能力变变化状况等等，对不合合适的承包包（供应）商商应及时从从合格承包包（供应）商商名录中删删除。5、发标与与招标答疑疑（1） 招招标文件的的发放由招招标组织部部门直接发发放给投标标单位。为为保证投标标单位履行行其投标承承诺，须根根据项目规规模收取一一定的投标标保证金。（2） 招招标答疑会会由招标组组织部门组组织，工程程部、采购购部、预算算部参加；应注意把把招标工程程概况、技技术要求、报报价要求、及及招标中的的非常规做做法向所有有的投标方方进行交底底，避免理理解差异。（3）招标标答疑要做做好记录
36、，并并作为招标标文件的附附件发给所所有投标单单位，包括括投标期间间招标方认认为需要回回答的投标标方的其它它疑问。（5） 如如有必要组组织现场踏踏勘的，由由工程部统统一安排，负负责现场组组织、回答答施工单位位现场提出出的疑问，并并将书面记记录统一发发送至招标标组织部门门。6、开标（1）投标标单位应在在招标文件件规定的日日期之前将将投标文件件送交招标标组织部门门，逾期递递交视为废废标，接标标人应予以以记录。（2）开标标会议公开开进行，时时间、地点点按招标文文件约定。7、 评标标招标委员会会按照招标标文件确定定的评标标标准和方法法，遵循公公平、公正正、合理的的原则，对对投标单位位的投标书书进行综合合
37、评议，推推荐拟中标标单位、拟拟定评标结结果，形成成评标报报告。中中标额度超超过50万万元的中中标单位推推荐表由由成本管理理中心上报报祥泰实业业本部总经经理审批。主体工程招招标过程中中，招标委委员会根据据投标情况况对投标单单位进行排排序，成本本管理中心心将招标全全过程情况况提报祥泰泰实业本部部办公会，由由办公会集集体决策，确确定中标单单位。（1） 经经济标评比比由预算部部负责分析析，技术标标评比由工工程部（采采购部）负负责分析，分分别在定标标时提供各各自的分析析报告并解解释。（2）经济济标评比中中，应以总总价对比为为基础，同同时比较主主要项目单单价和工程程量调整情情况，防止止投标单位位不平衡报报
38、价。8、商务谈谈判（1） 评评定标过程程中，如投投标价皆高高于招标人人预期，但但差距较小小，仍属合合理报价范范围，不宜宜全部废除除重新招标标时，经招招标委员会会同意后，可可与报价较较低的投标标单位就中中标条件进进行商务谈谈判。（2）招标标实施过程程中应维护护招标的严严肃性和招招标人的威威信。若意意向中标人人的合作条条件符合市市场行情，应应避免再就就中标条件件进行反复复谈判。（3） 谈谈判由成本本管理中心心（预算部部）组织，但但与承包商商的谈判应应有两个部部门以上的的人员参与与，并就谈谈判结果填填写谈判判记录。9、定标（1）定标标按如下方方法执行：A、合理最最低价投标标单位中标标；B、先选择择技
39、术实力力与配合情情况良好的的单位，再再确定价格格，但价格格应控制在在中等价格格水平左右右。（2）A类类适用范围围：技术要要求一般的的工程，或或技术要求求较高但所所有投标方方的技术实实力和配合合态度相当当。只要最最低投标价价不是明显显低于成本本，则应由由其中标。（3）B类类适用范围围：咨询类类服务项目目（如监理理、造价咨咨询、招标标代理等）、勘勘察设计类类、装修方方案等项目目。（5）技术术实力指：投标方资资质、工期期及质量承承诺；项目目经理和主主要技术人人员水平；近期及在在建工程质质量及获奖奖情况。配配合情况指指：施工和和保修期配配合的主动动性和及时时性，进度度款申报的的合理程度度，预结算算核对
40、的配配合情况等等。（6）下列列情况不应应确定中标标单位，应应作为废标标，须重新新招标：1）投标单单位相互串串通投标；2）开标后后发现所有有投标皆不不满意；如如各标价皆皆高出预期期，不在合合理报价范范围之内。（7）成本本管理中心心（预算部部）于定标标后 3个个工作日内内向中标人人发出中标标通知书，同同时将中标标结果通知知所有未中中标人。（8）中标标结果通知知后 100个工作日日内，非中中标单位应应将有关设设计图纸和和技术资料料等退还成成本管理中中心（预算算部）；有有关图纸资资料归还后后，财务部部及时将投投标保证金金及图纸押押金等返还还给未中标标单位。（9）成本本管理中心心（预算部部）负责项项目招
41、标资资料（招标标文件、投投标文件、承承包商考察察报告、答答疑记录、开开标和评标标的记录、中中标单位推推荐表、谈谈判记录、相相关会议纪纪要等）的的收集、整整理、归档档、保管工工作。 10、签约约定标后 55个工作日日内，成本本管理中心心（预算部部）组织完完成与中标标单位合同同洽谈事宜宜。合同洽洽谈完成后后7个工作作日内，成成本管理中中心（预算算部）组织织完成合同同签订。（六）公开开招标实施施过程1、招标启启动根据公司年年度开发计计划及工程程实际需要要，招标申申请部门提提出招标申申请，填写写招标申申请表，经经项目公司司总经理审审批同意后后实施招标标工作。2、招标备备案（1）成本本管理中心心提供拟选
42、选用造价咨咨询、招标标代理公司司名单，招招标委员会会审议确定定造价咨询询、招标代代理公司。（2）成本本管理中心心与造价咨咨询、招标标代理公司司签订合同同并备案，项项目公司向向政府主管管机构缴纳纳劳务工资资保证金（按按政府收费费基数计算算的工程造造价的2%），配合合招标代理理公司发布布招标公告告。3、招标文文件、招标标控制价审审核成本管理中中心负责组组织招标文文件、工程程量清单、招招标控制价价编制、评评审工作，程程序同邀请请招标文件件评审。并并将公司评评审通过后后的招标文文件、招标标控制价报报政府主管管部门审查查。4、发标、答答疑（1）招标标代理公司司对拟投标标单位进行行资质审查查。（2）招标标
43、文件、招招标控制价价报政府主主管部门审审核通过后后由招标代代理公司向向通过资格格审查的投投标单位发发售招标文文件。（3）成本本管理中心心协调招标标申请部门门组织投标标单位踏勘勘现场。（4）成本本管理中心心对投标单单位疑问做做出书面答答复，经相相关部门评评审及项目目公司总经经理审批同同意后加盖盖公章形成成正式答疑疑文件，由由招标代理理公司发给给投标单位位。5、开标、评评标和中标标（1）公开开招标评标标委员会（从从建筑市场场专家库中中抽取）对对投标单位位的投标书书进行综合合评议并确确定中标单单位。（2）成本本管理中心心配合招标标代理公司司发布中标标公示，打打印中标通通知书。（3）中标标人确定后后，
44、由成本本管理中心心按招标文文件和中标标人的投标标文件与中中标单位订订立书面合合同，并向向政府主管管部门进行行合同备案案。6、招标代代理公司将将资料汇汇编交成成本管理中中心存档。（七）邀请请招标、公公开招标中中指定价格格材料在工工程实施过过程采用询询价方式确确定材料品品牌及价格格。1、成立询询价小组：采购部为为询价采购购活动的组组织部门，询询价小组由由采购部、工工程部、预预算部相关关人员及工工程分管领领导组成，项项目总经理理根据项目目情况决定定是否参加加。2、准备询询价文件。询询价小组准准备询价文文件，询价价文件应包包括拟采购购项目的技技术要求、价价格构成、报报价要求和和评定成交交的标准等等事项
45、。3、确定被被询价供应应商名单。询询价小组从从合格供供方名录中中选定被询询价供应商商，或通过过考察市场场，从符合合相应资格格条件的供供应商名单单确定被询询价供应商商，每次询询价采购活活动被询价价单位应不不少于3家家。4、询价、报报价。采购购部向确定定被询价的的供应商发发出询价文文件，要求求其报价。如如各标价皆皆高出预期期，不在合合理报价范范围之内，需需重新组织织询价活动动。5、确定成成交候选品品牌。询价价小组对各各品牌报价价由低至高高进行排序序后向项目目总经理推推荐成交候候选品牌。一一般应根据据符合采购购需求，质质量和服务务相等且报报价最低的的原则，确确定候选品品牌，每次次询价活动动应确定两两
46、个及以上上品牌供主主体施工单单位选择。50万元以以下采购项项目成交候候选品牌由由项目公司司总经理审审批确定，采采购部将询询价结果提提交成本管管理中心备备案,由成成本管理中中心依据材材料市场情情况，确定定本次询价价采购活动动的材料价价格市场符符合度。50万元以以上采购项项目完成项项目公司审审批程序后后，由采购购部将询价价相关资料料交成本管管理中心审审核，并报报请祥泰实实业本部总总经理审批批确定成交交候选品牌牌。6、将询价价采购结果果通知所有有被询价供供应商，并并以书面形形式将询价价结果通知知主体施工工单位，由由主体施工工单位与最最终选定单单位签订采采购合同。三、工程（材材料）合同同管理实施施细则
47、（一）制定定本细则目目的加强祥泰实实业有限公公司的工程程合同管理理，规范工工作流程，维维护公司权权益。（二）范围围本细则适用用于祥泰实实业有限公公司所属各各项目公司司所有工程程施工（包包括土建、安安装、装饰饰、市政、园园林环境等等）、监理理、材料设设备采购等等合同管理理。勘测设设计、造价价咨询委托托类合同参参照本细则则执行。（三）工程程合同管理理应遵循的的原则：1、合法性性原则：工工程合同管管理必须全全面符合有有关法律法法规及行业业规定，使使得公司的的权益能够够依法受到到保护。2、合同书书原则：工工程项目必必须正式签签署合同书书以明确双双方的权利利、义务和和责任。3、事前签签订原则：工程合同同
48、应在经济济事项发生生前签署，禁禁止工程类类业务未签签署合同即即先行施工工。4、招标原原则本原则包括括以下两方方面含义：（1）采用用招标方式式确定合作作方。除下下列情况外外的所有合合同的合作作方均应通通过招标方方式确定：（1）某某些政府垄垄断工程；（2）某某些经公司司有关负责责人集体会会签批准，可可采用考察察比价的方方法确定合合作方的项项目。（2）合同同随附招标标文件。拟拟签合同正正文及其补补充协议，应应作为招标标文件的附附件一并发发给投标单单位，投标标单位需对对其进行确确认。5、利益明明晰原则：合同应清清楚地界定定、描述各各方的权利利和义务，以以杜绝模糊糊、歧义、推推诿、扯皮皮现象。合合同中尤其其应该明确确的、界定定清楚的是是合同价款款、结算办办法及付款款方式。如如果合同价价款可能调调整，则应应明确调整整依据、调调整方式（如如何计价、总总价