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1、成本管理中心管理办法一、总则（一）为加强开发项目成本管理力度，完善工程成本控制工作程序，使成本控制工作更具计划性、规范性和可操作性，合理控制工程成本，结合公司组织机构设置情况，制定本办法。（二）本办办法适用用于祥泰泰实业有有限公司司及所属属项目公公司。（三）在保保证项目目建设目目标的前前提下，做好工程施工前期及施工过程的成本控制，规范成本控制工作流程，以目标成本控制动态成本，以限额设计促使施工图纸的优化和深化，以变更审批促进不可预测成本的优化和减少，以经济签证的评审会签减少不必要签证的计取，从而达到对工程成本的控制。二、机构设设置与人人员管理理（一）机构构设置：祥泰实实业本部部设预算算部和招招
2、标合同同部，各各项目公公司设项项目预算算部。（二）人员员配备：预预算部设设经理一一名、预预算工程程师一名名；招标标合同部部设经理理一名、招招标合同同工程师师一名；各项目预预算部设设经理一一名、土土建预算算工程师师一名、安安装预算算工程师师一名。成本管管理中心心根据项项目规模模、区域域、复杂杂程度等等，综合合调整项项目预算算部人员员配备。（三）员工工培训：成本管管理中心心结合每每位员工工的要求求及岗位位设置情情况，制制定年度度员工培培训计划划，如遇遇有关成成本政策策、法律律法规等等发生变变化，随随时根据据相关政政府部门门的要求求组织员员工参加加学习和和培训。（四）人员员分工：根据公公司职职位说明
3、明书的的规定完完成职位位范围内内的各项项工作。三、职责（一）成本本中心成成本管理理职责1、负责制制定并组组织落实实成本管理理中心成成本管理理办法。督促、指指导各项项目公司司建立完完善的成成本管理理办法，跟踪、检检查其执行情情况。负责项项目全过过程动态态成本控控制管理理工作，制制定降低低成本措措施。2、参与公公司中长长期发展展和项目目开发计计划的制制定；测测算项目目预计成本本，为各各项目制制定资金金计划和和目标成成本提供供依据。3、对各项项目目标标成本制定定及其执执行情况况进行监控控，以月为周期期分析、总总结工程程动态成成本实际际变化情况况，建立成成本变化化台帐，指导各项目公司做好项目开发过程中
4、的成本控制管理工作。4、建立成成本控制制信息档档案，负责收集集各项目目公司工工程造价价有关资料，对资料料的合理理有效性性进行分分析，并并把分析析结果反反馈给各各项目公公司。5、定期组组织成本本管理人人员召开开有关成成本控制制管理会会议，交交流，学学习、改改进成本本控制管理理方法。组织公司成本管理骨干人员与同行业专业人士进行成本管理研讨，增进全员的成本管理意识，推广成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进公司成本管理水平的提高。6、根据成成本管理理的需要要，协调调公司范围围内成本本管理人人员，确确保各项项目公司司成本管管理人员员满足工工程建设设的需要要。提出项项目公司司预算部部人员的的委派考考
5、核建议议。7、组织工工程量清清单编制制及工程程竣工结结算的审审核，对对工程竣竣工结算算进行详详细的分分析、总总结，建建立竣工工程程结算分析析数据库库，为公公司本部部开发战战略决策策提供可可靠的依依据。（二）项目目预算部部成本管管理职责责1、成本管管理中心心在各项项目公司司设立预预算部，项目预算部负责项目公司成本控制管理工作。2、执行成成本管理理中心制定定的成本本管理办办法，结结合项目目实际起草草项目公公司成本本管理工工作流程程，经成本本管理中心心审批后后实施，并接受成本管理中心监督。 3、规划设设计阶段段，认真真审查设设计概算算的经济济合理性性，提出出限额设设计指标标，使限限额设计计既符合合规
6、范及及交房标标准要求求，又能达达到成本本控制的的目的。4、组织进进行项目目成本费费用测算算，编制制项目及及每个单单项工程程的目标标成本，分分解成本本费用控控制指标标。5、正确处处理工程程成本、工工程质量量、工期期之间的的关系，加加强同项项目公司司各部门门人员的的交流和和协助，从从全面管管理的角角度思考考项目开开发过程程中的成成本控制制管理工工作。6、加强各各阶段成成本动态态控制工工作，定定期编制制动态成成本汇总总表，及时了了解成本本变化情情况，并并把工程程建设过过程中形形成的成成本有关关的资料料报成本本中心一一份留存存。 7、不断学学习国家家及地方方招投标标、预结结算等方方面法规规政策，不不断
7、提高高自身业业务水平平和成本控控制的预预见性，努力寻寻求降低低成本费费用的方方法。 8、对项目目成本控控制工作作进行总总结，填填写项项目成本本节超情情况分析析表，以每月为期限，把总结的情况报送成本管理中心。四、目标成成本科目目的分解解与设定定（一）新开开项目实实施前应应设定目目标成本本，目标标成本由由成本管管理中心心负责编编制，具具体数据据由成本本科目发发生部门门根据国国家有关关规定并并结合预预期市场场情况确确定，目目标成本本编制完完成后经经祥泰实实业本部部总经理理审核批批准后实实施，是是该项目目的预期期成本。（二）目标标成本编编制时科科目划分分按照成成本科目目分析表表进行行。（三）项目目公司
8、在在成本本科目分分析表各各项费用用的限额额下，制制定详细细的成本本控制计计划，该该成本计计划不应应超成成本科目目分析表表中设设定的成成本限额额。并经项目目公司总总经理批批准后报报成本管管理中心心备案，以以便对实际发发生成本本状况进进行考核核。五、图纸的的限额设设计和设设计招标标（一）设计计单位的的选择应应采用招招标方式式，并提提出图纸纸限额设设计要求求。成本本限额根根据目标标成本中中的建安安成本设设定，该限额额由项目目预算部部会同工工程设计计人员综综合考虑虑工程结结构形式式、人材材机市场场价格、交房标准准等因素素后提出出，报项项目公司司总经理批准准。相关关部门在在委托图纸纸设计时时，应将将装饰
9、工工程材料料档次、外墙保温形式及交房标准等资料交设计单位。（二）对于于无法准准确编制制成本限限额的工工程，工程设设计人员员应明确规规定主要要工程做做法和主主要材料料档次等等,由项项目公司司总经理批批准后实实行。(主要适适用于室室外、配配套等工工程)。（三）设计计完成后后的施工工图纸首首先进行行内部会审，会审审由营销销、工程程、预算算人员会同同监理单单位（建建议监理理单位在在施工图图设计前前确定）共同完成，核对其是否符合公司提出的图纸要求。标底及清单的编制根据会审后的施工图纸进行。（四）营销销、工程程、预算算人员应应会同监监理单位位、施工工单位，对对施工图图的技术术性、安安全性、经经济性等等进行
10、会会审，提提出明确确的书面面审查意意见，并并督促设设计单位位进行修修正，避避免或减减少设计计不合理理甚至失失误所造造成的投投资浪费费。六、工程标标底、工工程量清清单编制制和工程程招标（一）为规规范统一一工程量量清单及及标底的的编制格格式和内内容，提提高工程程量清单单及标底底编制质质量，除除由项目目预算部部自行编制制的工程程量清单单及标底底外，其其余工程程量清单单及标底底编制均均由成本本管理中心心统一委委托外部部咨询机机构完成成。具体体时间要要求由项项目公司司提出。项项目公司司制定项项目开发发计划时时，必须须留出合理理的工程量量清单编编制时间间（一般应应不少于200日历天天，在讨讨论开发发计划时
11、时确定）。对于在济南地区以外开发的项目，其工程量清单及标底编制可以经成本管理中心批准后，在统一格式要求下，由项目预算部完成委托工作。（二）拟招招标项目目的工程程预算投投资超过过50万元元的工程程招标文文件，项目预算算部完成成项目公公司评审审程序，经成本管理理中心审审核并上报祥泰泰实业本本部总经经理批准准后方可实实施。如如成本管管理中心心对招标标文件及及合同格格式内容容有固定定要求的的，预算算部应按按照成本本中管理理心要求求编制。（三）工程程招标还还必须遵遵守以下下规定：1、除垄断断性质的的工程项项目外，其其他工程程的施工工单位，不不得直接接指定。2、主体施施工单位位的选择择，必须须采取公公开或
12、邀邀请招标标方式进进行。3、公司成成立招标标委员会会，就招招标范围围、招标标内容、招招标条件件等进行行详细、具具体的策策划，拟拟订招标标文件，开开展招标标活动；对投标标单位应应就其资资质、经经济实力力、技术术力量、以以往施工工项目和和施工管管理水平平等进行行综合考察察，提出出书面考考察意见见；对投投标情况况进行评评估，提提出书面面评估意意见。4、零星工工程（一一般指工工程造价价在500万元（含含）以下下工程）应当在三个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。由预算部编制招标所需的标底及工程量清单。5、垄断性性质的工工程项目目（如水水、电、气气等）应应尽力进进行公关关协调，最最大程
13、度度降低造造价。6工程合同同谈判人人员至少少应包括括工程、预预算两方方面的专专业人员员，对于于进行招招标的工工程，合合同条件件必须符符合招标标条件，合合同条款款及内容容概念应应清晰，严禁因工程紧而不签合同就开工。（四）在标标底和工工程量清清单编制制过程中中，如需需各相关关部门配配合工作作，各相相关部门门人员应应予以积积极配合合。（五）在进进行标底底及工程程量清单单编制时时存在的的设计问问题及其其他问题题，有相相关资料时时按资料料确定，无无相关资资料时在在编制说说明中书书面说明明。（六）工程程量清单单中的工工程量，如超过过限额工工程量，由设计院负责优化图纸设计，主动提出变更，以降低成本。（七）工
14、程程量清单单一般包包括以下下部分：1、工程量量清单总总说明。2、各专业业工程量量清单说说明。3、各专业业工程量量清单。（八）预算算（或标标底）一一般包括括以下部部分：1、预算书书。2、编制说说明。3、人材机机分析汇汇总表。七、工程调调整因素素的成本本控制（一）工程程变更、材材料调整整等的提提出，应应有充分分的理由由；工程程变更提提出后，由由变更提提出部门门（或设设计院）提出相应的方案，附提出部门的变更申请资料报送项目预算部。材料调整需由采购部将相应资料报送项目预算部。（二）项目目预算部根根据工程程变更和和材料调调整方案案计算出出相应的的成本变变化，工程部部组织评评审变更更的必要要性和经经济性，
15、形形成一致致意见后后报项目公公司总经理审批批，并填写设计变变更申请请单，由由变更申申请部门门负责文文件的传传递和报报批。（三）对于于成本增加加1万元（含含1万元）以以下且不不是对装装饰、使使用功能能等有直直接影响响的工程程变更和材材料调整整，由工程分管管领导批批准后实实施。（四）对于于成本增增加1万元以以上100万元以以下或对对装饰、使使用功能能有影响响的工程程变更和和材料调调整，需需经项目目公司总总经理批批准。如如成本影影响较大大，未获获批准，需需由设计计院优化化方案且且优化后后方案及及造价经经项目公公司总经理批批准后方方可实施施。对于成本增增加100万元以以上的工工程变更更和材料料调整需需
16、经项目目公司办办公会批批准。（五）每份份工程变变更或材材料调整整对成本本的影响响均在确确定实施施后由项项目预算算部将成本本调整以单单体工程为为单位进进行计算算和汇总总。（六）其它它业务部部门发生生的成本本变化，应在变化发生后48小时内将发生变化情况及变化原因以书面形式转项目预算部，所转资料需由相应部门经理和项目公司总经理签字批准，预算部及时调整动态成本。八、施工过过程成本本控制（一）工程程合同管管理：工工程合同同起草完成成后，按按合同金金额500万元为为界限，分分别填写写相应的的合同同审批单单；金金额小于于50万元元（含）的的工程合合同，经经项目公公司总经理审审批后即即可实施施。金额额大于55
17、0万元元的工程程合同，经项目公司评审完成后，项目预算部将合同评审稿及预算书（或施工单位报价书）报成本管理中心审核，成本管理中心审核后上报祥泰实业本部总经理审核批准。签订后的工程合同报成本管理中心一份备案。（二）工程程测、预预算管理理：项目目预算部部负责工工程测、预预算工作作，工程程测、预预算工作作完成后后，项目目公司预预算部需需将测、预预算成果果留存一一份，对对于工作作量比较较大且时时间要求求比较紧紧的测、预预算工作作，根据据项目预预算部工工作安排情况况，可经经成本管管理中心心批准后后委托外外部咨询询机构完完成。（三）工程程进度款款审核管管理：项项目预算算部负责责对工程程进度款款的审核核工作。
18、工工程进度度款的审审核应严严格按照照合同约约定。审审核完成成后，项项目预算算部将填填写的工程进进度款审审核确认认单报报成本管管理中心心一份留留存。（四）工程程经济签签证管理理：项目目预算部部负责对对工程经经济签证证的管理理工作，工工程经济济签证实实行每周周定期会签签制度，具具体会签签时间由由项目公公司根据据实际情情况安排排确定。项项目预算算部需将将项目公公司评审审完成后后的工工程签证证评审单单，附附所有盖章章确认后后的工程程经济签签证需报报送成本本管理中心心一份备案案。（五）工程程索赔管管理：工工程索赔赔事项由由项目公公司工程程部组织织，项目目预算部部配合，成成本管理理中心根根据索赔赔事项的的
19、复杂性性、索赔赔金额的的大小及及项目预预算人员员的配备备情况，确确定是否否派人参参加。预预估索赔金金额超过过50万元元的索赔赔事项，项目预算算部需在在索赔谈谈判前将将索赔事事项的具体体情况以以书面形形式报成成本管理理中心。（六）工程程结算管管理：1、工程竣竣工结算算必须具具备以下下基本条条件：AA、符合合合同（协协议）有有关结算算条款的的规定；B、 具备完完整有效效的质量量评定结结果和符符合规范范要求的的竣工验验收资料料；C、 项目设设计变更更、现场场签证及及其他有有关结算算的原始始资料齐齐备；DD、工程遗遗留问题题已处理理完毕；E 施施工单位位结算书书按要求求编制，所所附资料料齐全。2、项目
20、预预算部对对符合基基本条件件的结算算予以接接收，项项目预算算部根据据工作安安排可自自行完成成工程结结算的审审核，或或直接报报送成本本管理中心心统一委委托外部部咨询机机构审核核。审核核完成的的工程结结算，必必须经成成本管理理中心确确认，成成本管理理中心确确认后返返还项目目预算部部，由项项目预算算部完成成项目公公司工程程结算管管理程序序。九、成本控控制后评价（一）工程程竣工结结算完成成后，由由项目预预算部填填写工工程结算算情况分分析表，分分析表的的内容应应严格按按照成本本管理中心心的要求求填写。（二）项目目预算部部应根据项项目目标标成本设设置情况况，收集集、分析析工程开开发过程程中的各各项费用用支
21、出，填填写成成本科目目分析表表中所所列项目目，与目目标成本本进行比比较，分分析项目目成本节节超情况况，报成成本管理理中心备案案，成本本管理中心心审核完完成后报报送祥泰泰实业本本部总经经理审批批，作为最最终考核核项目公公司目标标成本完完成情况况的依据据。十、资料的的收集与与存档（一）项目目预算部部应于每每月5日前，将将上月项项目公司司产生的的有关工工程造价价资料汇汇集并报报送成本本管理中中心一份份，所报送资资料必须须是原件件，如不不能报送送原件，应应在报送送的复件件上注明明原件保保存地点点和保存存人。（二）工程程造价所所有资料料必须有有编号，每每类资料料编号必必须连续续且不得得重复。如如资料中中
22、注明有有附件的的，应连连同附件件一并报报送。（三）需报报送的资资料主要要包括：招标文文件、合合同、预预测算、工工程变更更、工程程签证、材材料批价价单、甲甲供材明明细、结结算、索索赔、各各种文件件评审表表、工程程款审核核表等。十一、附则则（一）本办办法由成成本管理理中心负责责制订并并解释。（二）本办办法效力力优先于于成本管管理中心心管理实施施细则。（三）本办办法自发发布之日日执行。成本管理中中心管理理实施细细则一、项目目目标成本本管理实实施细则则项目预算部部负责根根据成本本管理中中心设定定的项目目目标成成本，编编制项目目公司详详细的成成本控制制计划，项项目成本本控制计计划应在在成本管管理中心心设
23、定的的目标成成本限额额内，并并经项目目公司总总经理批批准后报报成本管管理中心心备案。（一）成本本管理中中心负责责设定项项目总目目标成本本，目标标成本科科目所涉涉及的部部门，应应及时按按成本管管理中心心的要求求提供相相应的目目标数据据；（二）项目目预算部部在项目目总目标标成本的的限额下下，以标标段（或或单体工工程）为为目标编编制详细细的成本本控制计计划，经经项目公公司总经经理批准准后作为为项目成成本控制制的最高高限额；（三）项目目预算部部把经项项目公司司总经理理批准的的成本控控制计划划报成本本管理中中心备案案；（四）成本本控制计计划以成成本科目目分析表表的方方式设置置；（五）项目目预算部部根据项
24、项目进展展状况，每每月100日前汇汇总上月月项目成成本节超超情况，填填写项项目成本本节超情情况分析析表，并并提出相相应的成成本纠偏偏措施；（六）项目目开发完完成后，由由项目预预算部汇汇集所有有项目成成本数据据，并把把汇集的的数据分分类填入入成本本科目分分析表，与与总目标标成本相相比较，计计算节超超数额，分分析节超超原因。二、工程（材材料）招招标管理理实施细细则（一）制定定本细则则目的 规范祥泰实实业有限限公司工工程招标标管理，以以合理低低价选择择合适的的承包方方（供应应商），维维护招标标单位的的权益。（二）本细细则适用用范围 本细则适用用于祥泰泰实业有有限公司司各项目目公司的的所有工工程施工工
25、、材料料设备采采购等业业务。（三）招标标原则1、透明公公正原则则：招标标过程必必须有充充分的透透明度，各各部门积积极配合合、全面面沟通、信信息共享享，所有有招标决决策应公公开决策策，杜绝绝暗箱操操作。2、 充分分竞争、择择优中标标原则：每次招招标都应应有充分分适量的的投标队队伍参与与投标，公公司应鼓鼓励投标标单位积积极开展展公平竞竞争，保保证招标标具有充充分的竞竞争性，公公司应选选择具有有充分竞竞争优势势的单位位中标。3、廉洁奉奉公原则则：所有有与招标标工作相相关的员员工都应应保持廉廉洁，不不得利用用职务、职职权之便便谋求私私利，任任何个人人不得影影响招标标小组进进行客观观公正的的评价。4、维
26、护信信誉原则则：选择择投标入入围单位位、评标标、定标标时应客客观公正正，树立立并维护护公司良良好的招招标信誉誉和形象象。5、保密原原则：各各单位的的投标文文件、评评标过程程、未发发放中标标通知书书前的定定标意向向，都是是公司的的重要机机密，不不得泄露露或作不不当承诺诺；并且且要求各各投标单单位对自自己的投投标资料料保密，互互不串讲讲。6、可追溯溯原则：项目的的招标资资料，包包括：招招标文件件、投标标文件、承承包商考考察结果果审批表表、答疑疑记录、开开标和评评标的记记录、评评定标评评审表、约约谈记录录、相关关会议纪纪要等；须及时时收集、整整理、归归档、保保管。（四） 职职责分工工 1、成本管管理
27、中心心：负责责本细则则的制订订、修订订、解释释、监督督和检查查。按成成本管理理办法规规定，负负责组织织所有主主体工程程招标工工作及预预算投资资额度550万元元以上项项目招标标工作。组组织投标标单位资资质审查查，编制制招标文文件并组组织评审审，组织织发标、接接标、开开标，主主持评审审经济标标，主持持谈判。控控制招标标工作进进度，负负责招标标资料的的收集、整整理、归归档、保保存，组组织安排排全过程程的招标标会务。 2、招（评评）标委委员会：招标工工作的决决策机构构，对定定标起集集体决策策的作用用。招标标委员会会主任为为项目公公司总经经理，成成员包括括：财务务管理中中心领导导、成本本管理中中心领导导
28、、项目目公司工工程分管管领导、预预算部经经理、工工程部经经理、采采购部经经理。3、工程部部主要职职能：组组织相关关人员对对进行投投标单位位考察，参参与资格格审查，编编制项目目招标计计划，提提出详细细的招标标要求，如如招标范范围、质质量要求求、承包包单位及及材料设设备的进进场计划划、技术术要求，评评审技术术标。建建立及维维护合格格供方名名录。4、采购部部主要职职能：组组织相关关人员进进行投标标单位考考察，参参与资格格审查，提提出详细细的招标标要求，如如材料设设备的进进场计划划和技术术要求等等 ，评评审经济济标、技技术标。建建立及维维护合格格供方名名录。5、预算部部主要职职能：按按成本管管理办法法
29、规定，负负责组织织预算投投资额度度50万万元及以以下项目目招标工工作，组组织投标标单位资资质审查查，编制制招标文文件并组组织评审审，组织织发标、接接标、开开标，主主持评审审经济标标，主持持谈判。控控制招标标工作进进度，负负责招标标资料的的收集、整整理、归归档、保保存，组组织安排排全过程程的招标标会务。招招标工作作结束后后将评标标结果报报成本管管理中心心备案。（五）邀请请招标实实施过程程1、招标启启动根据公司年年度开发发计划及及工程实实际需要要，招标标申请部部门提出出招标申申请，填填写招招标申请请表，经经项目公公司总经经理审批批同意后后实施招招标工作作。2、项目招招标策划划 （1）项目目招标工工
30、作实施施前，由由招标组组织部门门组织工工程部、采采购部、预预算部等等相关部部门进行行项目招招标策划划，经招招标委员员会审批批后执行行。（2） 招招标策划划主要内内容应包包括：标标段划分分、采购购方式（邀邀请招标标、竞争争性谈判判、询价价、直接接委托）、计计价方式式的选择择（固定定综合单单价、固固定总价价、费率率）、入入围单位位的选择择标准、商商务谈判判方式等等。（3）标段段划分：应综合合工程的的复杂程程度、技技术要求求、工期期要求，结结合承建建商的实实力以及及招标人人自身的的管理水水平，合合理划分分标段。避避免标段段过小导导致承建建方不能能发挥规规模效益益，而提提高报价价；也要要防止标标段划分
31、分过大导导致不能能按时竣竣工或者者降低工工程质量量。3、招标文文件（1）招标标文件编编制1）招标申申请部门门负责提提供满足足招标需需要的有有关设计计图纸和和技术资资料等。2）成本管管理中心心（预算算部）组组织编制制招标文文件、工工程量清清单（如如需要）。编编制完毕毕，组织织相关部部门及招招标委员员会对招招标文件件进行评评审，并并形成招招标文件件评审表表。对对于使用用频率较较高的某某类招标标文件，成成本管理理中心应应组织相相关人员员编制“ 标准准招标文文件”或“示范招招标文件件”。3）在开展展施工类类项目招招标时，应应对拟招招标项目目的市场场价格、主主流供应应商等有有清晰的的了解。各各类招标标应
32、根据据工程量量清单、当当地预算算定额和和取费标标准、市市场行情情编制评评标参考考价，应应力求准准确、全全面、不不漏项。（2）招标标文件评评审评审部门及及评审内内容包括括但不限限于：1）招标申申请部门门负责项项目概况况、招标标范围、合合同工期期（或供供货周期期）、质质量要求求等条款款的审查查；负责责对工程程技术类类条款（或或材料供供应类条条款）的的审查。2）项目预预算部负负责对招招标文件件的投标标报价说说明、评评分办法法、工程程量清单单、结算算约定等等经济类类条款的的审查；负责对对主要条条款完备备性、文文字表述述准确性性等事项项的审查查。3）财务部部负责对对付款、结结算方式式等条款款的审查查。4
33、）律师负负责对合合同条款款的准确确性、合合法性及及双方权权利义务务、违约约责任等等条款的的审查。5）项目公公司总经经理在招招标文件件评审表表提出出审批意意见，同同意后加加盖公章章形成正正式招标标文件。6）预算金金额超过过50万万元的招招标文件件，由项项目预算算部完成成项目公公司评审审后，报报成本管管理中心心，成本本管理中中心评审审后报祥祥泰实业业本部总总经理审审批后方方可加盖盖公章。4、投标单单位的选选择（1） 投投标单位位的选择择直接影影响到招招标工作作的质量量。招标标申请部部门应深深入了解解市场，包包括能承承接该招招标工程程的队伍伍数量、市市场价格格、供求求现状，以以及拟选选入围单单位的技
34、技术实力力、管理理水平、资资信状况况、历史史工程，结结合我方方的工程程管理水水平、招招标工程程项目的的特点，选选择入围围考察单单位。（2） 各各项招标标采用邀邀请招标标的方式式，必须须有3家家以上的的投标单单位参与与竞标。多多标段同同时发标标时，一一个标段段不得少少于3家家投标单单位，同同一单位位不应参参加2个个以上的的标段投投标，总总体中标标率不得得高于550%。（3）参与与投标的的单位是是通过资资格审查查或在合合格供方方名录选选择的单单位。该该工作由由招标组组织部门门主持，工工程部、采采购部等等相关部部门均可可以推荐荐队伍，通通过资质质审查后后参与投投标；入入围投标标单位的的最终选选择由招
35、招标委员员会确定定。（4）对拟拟参加投投标但未未列入“合格供供方名录录”中的单单位，应应由招标标申请部部门组织织相关部部门考察察，考察察人员不不得少于于三人（且且分属不不同部门门），考考察结束束后填写写考察察报告，经经招标委委员会审审批后准准予投标标。（5）选择择入围投投标单位位应注意意保证其其间有充充分的竞竞争，避避免相互互之间有有关联关关系、十十分熟悉悉的同类类承包商商参加同同一项工工程的竞竞标。工工程招标标必须保保证每次次招标均均有新入入围的投投标单位位参与。（6） 公公司优先先选择具具有良好好合作记记录的合合格承包包（供应应）商参参加投标标，合作作记录评评价包括括：工程程质量、现现场管
36、理理、经济济结算、历历次投标标记录等等；在公公司投标标记录中中，经常常投出最最高价或或接近最最高价的的队伍，一一般情况况下，不不再选择择其入围围投标。（7）各项项目公司司应建立立本公司司的合合格供方方名录。（8） 合合格承包包（供应应）商应应符合以以下要求求：证照照齐全、守守法经营营、管理理规范；技术力力量和资资金实力力雄厚，满满足相应应投标工工程的需需求；重重合同、守守信用，信信誉良好好；近三三年无重重大质量量、安全全事故；近三年年与祥泰泰实业有有限公司司无诉讼讼，无舞舞弊、贿贿赂、串串标等行行为。（9） 招招标申请请部门应应组织相相关部门门定期（每每半年一一次）对对合格承承包（供供应）商商
37、资格进进行评审审，评审审依据包包括履约约情况、合合作情况况、技术术能力和和经济能能力变化化状况等等，对不不合适的的承包（供供应）商商应及时时从合格格承包（供供应）商商名录中中删除。5、发标与与招标答答疑（1） 招招标文件件的发放放由招标标组织部部门直接接发放给给投标单单位。为为保证投投标单位位履行其其投标承承诺，须须根据项项目规模模收取一一定的投投标保证证金。（2） 招招标答疑疑会由招招标组织织部门组组织，工工程部、采采购部、预预算部参参加；应应注意把把招标工工程概况况、技术术要求、报报价要求求、及招招标中的的非常规规做法向向所有的的投标方方进行交交底，避避免理解解差异。（3）招标标答疑要要做
38、好记记录，并并作为招招标文件件的附件件发给所所有投标标单位，包包括投标标期间招招标方认认为需要要回答的的投标方方的其它它疑问。（5） 如如有必要要组织现现场踏勘勘的，由由工程部部统一安安排，负负责现场场组织、回回答施工工单位现现场提出出的疑问问，并将将书面记记录统一一发送至至招标组组织部门门。6、开标（1）投标标单位应应在招标标文件规规定的日日期之前前将投标标文件送送交招标标组织部部门，逾逾期递交交视为废废标，接接标人应应予以记记录。（2）开标标会议公公开进行行，时间间、地点点按招标标文件约约定。7、 评标标招标委员会会按照招招标文件件确定的的评标标标准和方方法，遵遵循公平平、公正正、合理理的
39、原则则，对投投标单位位的投标标书进行行综合评评议，推推荐拟中中标单位位、拟定定评标结结果，形形成评评标报告告。中中标额度度超过550万元元的中中标单位位推荐表表由成成本管理理中心上上报祥泰泰实业本本部总经经理审批批。主体工程招招标过程程中，招招标委员员会根据据投标情情况对投投标单位位进行排排序，成成本管理理中心将将招标全全过程情情况提报报祥泰实实业本部部办公会会，由办办公会集集体决策策，确定定中标单单位。（1） 经经济标评评比由预预算部负负责分析析，技术术标评比比由工程程部（采采购部）负负责分析析，分别别在定标标时提供供各自的的分析报报告并解解释。（2）经济济标评比比中，应应以总价价对比为为基
40、础，同同时比较较主要项项目单价价和工程程量调整整情况，防防止投标标单位不不平衡报报价。8、商务谈谈判（1） 评评定标过过程中，如如投标价价皆高于于招标人人预期，但但差距较较小，仍仍属合理理报价范范围，不不宜全部部废除重重新招标标时，经经招标委委员会同同意后，可可与报价价较低的的投标单单位就中中标条件件进行商商务谈判判。（2）招标标实施过过程中应应维护招招标的严严肃性和和招标人人的威信信。若意意向中标标人的合合作条件件符合市市场行情情，应避避免再就就中标条条件进行行反复谈谈判。（3） 谈谈判由成成本管理理中心（预预算部）组组织，但但与承包包商的谈谈判应有有两个部部门以上上的人员员参与，并并就谈判
41、判结果填填写谈谈判记录录。9、定标（1）定标标按如下下方法执执行：A、合理最最低价投投标单位位中标；B、先选择择技术实实力与配配合情况况良好的的单位，再再确定价价格，但但价格应应控制在在中等价价格水平平左右。（2）A类类适用范范围：技技术要求求一般的的工程，或或技术要要求较高高但所有有投标方方的技术术实力和和配合态态度相当当。只要要最低投投标价不不是明显显低于成成本，则则应由其其中标。（3）B类类适用范范围：咨咨询类服服务项目目（如监监理、造造价咨询询、招标标代理等等）、勘勘察设计计类、装装修方案案等项目目。（5）技术术实力指指：投标标方资质质、工期期及质量量承诺；项目经经理和主主要技术术人员
42、水水平；近近期及在在建工程程质量及及获奖情情况。配配合情况况指：施施工和保保修期配配合的主主动性和和及时性性，进度度款申报报的合理理程度，预预结算核核对的配配合情况况等。（6）下列列情况不不应确定定中标单单位，应应作为废废标，须须重新招招标：1）投标单单位相互互串通投投标；2）开标后后发现所所有投标标皆不满满意；如如各标价价皆高出出预期，不不在合理理报价范范围之内内。（7）成本本管理中中心（预预算部）于于定标后后 3个个工作日日内向中中标人发发出中标标通知书书，同时时将中标标结果通通知所有有未中标标人。（8）中标标结果通通知后 10个个工作日日内，非非中标单单位应将将有关设设计图纸纸和技术术资
43、料等等退还成成本管理理中心（预预算部）；有关图图纸资料料归还后后，财务务部及时时将投标标保证金金及图纸纸押金等等返还给给未中标标单位。（9）成本本管理中中心（预预算部）负负责项目目招标资资料（招招标文件件、投标标文件、承承包商考考察报告告、答疑疑记录、开开标和评评标的记记录、中中标单位位推荐表表、谈判判记录、相相关会议议纪要等等）的收收集、整整理、归归档、保保管工作作。 10、签约约定标后 55个工作作日内，成成本管理理中心（预预算部）组组织完成成与中标标单位合合同洽谈谈事宜。合合同洽谈谈完成后后7个工工作日内内，成本本管理中中心（预预算部）组组织完成成合同签签订。（六）公开开招标实实施过程程
44、1、招标启启动根据公司年年度开发发计划及及工程实实际需要要，招标标申请部部门提出出招标申申请，填填写招招标申请请表，经经项目公公司总经经理审批批同意后后实施招招标工作作。2、招标备备案（1）成本本管理中中心提供供拟选用用造价咨咨询、招招标代理理公司名名单，招招标委员员会审议议确定造造价咨询询、招标标代理公公司。（2）成本本管理中中心与造造价咨询询、招标标代理公公司签订订合同并并备案，项项目公司司向政府府主管机机构缴纳纳劳务工工资保证证金（按按政府收收费基数数计算的的工程造造价的22%），配配合招标标代理公公司发布布招标公公告。3、招标文文件、招招标控制制价审核核成本管理中中心负责责组织招招标文
45、件件、工程程量清单单、招标标控制价价编制、评评审工作作，程序序同邀请请招标文文件评审审。并将将公司评评审通过过后的招招标文件件、招标标控制价价报政府府主管部部门审查查。4、发标、答答疑（1）招标标代理公公司对拟拟投标单单位进行行资质审审查。（2）招标标文件、招招标控制制价报政政府主管管部门审审核通过过后由招招标代理理公司向向通过资资格审查查的投标标单位发发售招标标文件。（3）成本本管理中中心协调调招标申申请部门门组织投投标单位位踏勘现现场。（4）成本本管理中中心对投投标单位位疑问做做出书面面答复，经经相关部部门评审审及项目目公司总总经理审审批同意意后加盖盖公章形形成正式式答疑文文件，由由招标代
46、代理公司司发给投投标单位位。5、开标、评评标和中中标（1）公开开招标评评标委员员会（从从建筑市市场专家家库中抽抽取）对对投标单单位的投投标书进进行综合合评议并并确定中中标单位位。（2）成本本管理中中心配合合招标代代理公司司发布中中标公示示，打印印中标通通知书。（3）中标标人确定定后，由由成本管管理中心心按招标标文件和和中标人人的投标标文件与与中标单单位订立立书面合合同，并并向政府府主管部部门进行行合同备备案。6、招标代代理公司司将资资料汇编编交成成本管理理中心存存档。（七）邀请请招标、公公开招标标中指定定价格材材料在工工程实施施过程采采用询价价方式确确定材料料品牌及及价格。1、成立询询价小组组
47、：采购购部为询询价采购购活动的的组织部部门，询询价小组组由采购购部、工工程部、预预算部相相关人员员及工程程分管领领导组成成，项目目总经理理根据项项目情况况决定是是否参加加。2、准备询询价文件件。询价价小组准准备询价价文件，询询价文件件应包括括拟采购购项目的的技术要要求、价价格构成成、报价价要求和和评定成成交的标标准等事事项。3、确定被被询价供供应商名名单。询询价小组组从合合格供方方名录中中选定被被询价供供应商，或或通过考考察市场场，从符符合相应应资格条条件的供供应商名名单确定定被询价价供应商商，每次次询价采采购活动动被询价价单位应应不少于于3家。4、询价、报报价。采采购部向向确定被被询价的的供
48、应商商发出询询价文件件，要求求其报价价。如各各标价皆皆高出预预期，不不在合理理报价范范围之内内，需重重新组织织询价活活动。5、确定成成交候选选品牌。询询价小组组对各品品牌报价价由低至至高进行行排序后后向项目目总经理理推荐成成交候选选品牌。一一般应根根据符合合采购需需求，质质量和服服务相等等且报价价最低的的原则，确确定候选选品牌，每每次询价价活动应应确定两两个及以以上品牌牌供主体体施工单单位选择择。50万元以以下采购购项目成成交候选选品牌由由项目公公司总经经理审批批确定，采采购部将将询价结结果提交交成本管管理中心心备案,由成本本管理中中心依据据材料市市场情况况，确定定本次询询价采购购活动的的材料价价格市场场符合度度。50万元以以上采购购项目完完成项目目公司审审批程序序后，由由采购部部将询价价相关资资料交成成本管理理中心审审核，并并报请祥祥泰实业业本部总总经理审审批确定定成交候候选品牌牌。6、将询价价采购结结