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1、推断题1.以目前对企业集团的相识，协同运营应成为维系企业集团的纽带。（ ）2.企业通过资本市场融资功能及其企业间并购重组等做大企业属于内源性开展。（ ） 3.西方国家经济开展阅历说明，单一企业组织向企业集团化演进，既是内源性开展的产物，但更是并购性增长的结果。（ ）4.“先有子公司、后有母公司”是中国国有企业集团产生的主要特征。（ ）5.交易本钱是把货物和效劳从一个经营单位转移到另一个单位所发生的本钱。（ ）6. 企业集团作为一个族群，协同运营是维系其生成及开展的纽带纽带。( )7.企业集团是由母公司、子公司和其他成员企业等法人组成的企业群体。所以，“企业集团”本身也具有法人资格。 （ ）8.
2、从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具有高杠杆性。（ ）9.企业集团是一个多级法人结合体，企业集团本身具有法人地位。（ ）10.进步母公司的将来融资实力，既是母公司成立集团初衷，也是母公司有实力吸引其他企业并入集团的前提，这两者互为因果。（ ）11.在企业集团的组建中，管理优势则是企业集团安康开展的保障。（ ）12.产业型企业集团在选择成员企业时，主要根据母公司战略定位、产业布局等因素。（ ）13. 从财务管控角度，集团总部及集团下属单位之间不存在 “上-下”级间的财务管理互动关系。（ ）14.从企业集团开展历程看， U型组织构造主要合适于处于初创期、规模较大或业务繁多的企业集团。（
3、 ）15.在企业集团组织形式的选择中，影响集团组织构造的最主要因素是公司环境及公司战略。（ ）16.企业集团最大优势表达在涉及的经营领域比拟繁多、困难。（ ）17.企业集团事业部本身并不具备法人资格。（）18.一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。（）19.在集团治理框架中，董事会是最高权利机关。（ ）20. 集团内部纵向财务组织体系，是为落实集团内部各级组织的财务管理责任，而对其各级次财务组织或机构的一种细划及设计。 （ ）21.“战略确定构造、构造追随战略”，也就是说，影响集团组织构造的最主要因素是公司环境及公司
4、战略。（ ）22.分权式财务管理体制下，集团大局部的财务决策权下沉在子公司或事业部。（ ）23.集团的经营者（含总会计师）可以在股东大会受权之下行使决策权。 （ ） 24.总部财务组织是代表母公司管理集团某一产业或某一市场区域业务的中间组织。 （ ）25.事业部财务机构是强化事业部管理及限制的核心部门，具有双重身份。（ ）26.混合型财务总监制的核心定位在决策、管理，而不在于代表总部对子公司进展监视。（ ）27.企业集团战略是实现企业集团目的的根本。（ ）28.可持续增长率说明，任何企业的开展速度都不是随意而定。集团开展速度受制于现有资产的周转实力。（ ）29.企业集团财务实力越强，财务战略导
5、向就可能越激进；财务实力弱，财务战略就越可能稳健保守。（ ）30.融资方式大体分为“股权融资”和“内源融资”两类。（ ）31.财务战略及经营战略之间存在“自然”互补性，经营上的高风险性也要求财务上的高杠杆化。（ ）32.并购战略的首要任务是确定并购投资方向及产业领域。（ ）33.集团扩张速度可分为超常增长、适度平衡增长、低速增长等三种不同类型。（ ）34.集团的业务经营环境属于集团财务战略制定根据的内部因素。（ ）35.对于产业型企业集团而言，资产剥离或子公司出售的动机及集团战略、产业布局等的调整无关。（ ）36.西方企业集团管理中，一般认为出售资产或子公司的动因是一样的。（ ）37.固定资产
6、折旧，一般认为属于外源性融资。（）38.在企业集团管控形式中，最集权、组织及管理本钱最昂贵的是战略规划型。（ ）39.折旧是企业集团内部集中融资的唯一来源。（ ）40.利润留存资本本钱状况有显性的支付本钱，但无有时机本钱。（ ）41通常意义上，投资方向涉及两方面问题：一是业务方向，二是地域方向。但从集团战略看，投资方向主要针对地域方向选择而言。( )42任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。（ ）43从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。( ) 44企业集团投资管理体制的核心是合理安排投资决策权。（ ）45在投资工程的决策分析过程中，最重
7、要同时也是最困难的环节之一就是评估工程的现金流量。（ ）46通过审慎性调查可以在肯定程度上削减并购风险，但并不能消退风险。（ ）47并购中对目的公司价值评估方法中的市盈率法，一般合适于主并或目的公司为上市公司的状况。（ ）48对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比拟高。( )49管理层收买中多采纳杠杆收买方式。（ ）50并购支付方式各有优劣，可单独运用，也可以组合运用。在支付方式的选择上，必需审慎地考虑并购价格及不同的支付方式对将来资本构造及财务风险的影响。（ ）51企业集团外部融资须要量完全等同于集团下属各单一企业外部融资须要量的简洁加总。（ ）52不管是干脆融资还是间接融资，其目的都是
8、实现资本在社会上合理流淌和配置。（ ）53企业集团融资决策的核心问题主要是融资决策权配置。（ ）54企业集团成立的财务公司，其效劳对象既可以为企业集团内部成员企业效劳，也可以向社会供应金融效劳。（ ）55股利政策属于集团重大财务决策，因此，股利类型、安排比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。（ ）56企业集团融资战略的核心是要在追求可持续增长的理念下，明确企业融资可以容忍的负债规模，以避开因过度运用杠杆而导致企业集团整体偿债实力下降。（ ）57集团内部成员单位的互保业务必需由总部统一审批。（ ）58融资是为了投资，没有投资需求也就无须融资。因此，企业集团融资规划应及集团总体投资需求
9、相匹配。（ ）59集团资金集中管理形式中的总部财务统收统支形式，有利于调动成员企业开源节流的主动性。（ ）60集团成立财务公司的目的在于为集团资金管理、内部资本市场运作供应有效平台，因此，财务公司注册资本金只能从成员单位中募集。（）61整体上市就是集团公司将其全部资产证券化的过程。（ ）62对企业集团来说，获得商业银行的集团统一授信有利于成员企业借助集团资信获得银行授信支持，进步融资实力。（ ）63及单一企业组织相比，集团预算管理的构成更为困难、战略导向及总部主导更为明显。（）64企业集团预算不包括集团下属成员单位预算。( )65集团选择“做大”、“做强”途径时，会干脆影响预算指标的选择。“做
10、大”导向下，预算指标会侧重利润总额、净资产收益率、息税前利润及其增长率等指标。( )66集团预算工作组成员一般由总部经营团队、集团总部相关职能机构负责人及下属主要子公司总经理等组成。作为常设机构，工作组应当单独设立。( )67集团总部在集团预算管理体系中具有主导地位，拥有集团预算决策权。（ ）68假如集团下属子公司属于集团总部全资控股，则总部有权干脆下达预算目的。（ ）69确定并下发企业集团预算编制大纲是集团预算编制的起点及核心。（ ）70资本预算安排方法中的干脆安排资本额度方法，集团总部（母公司）扮演资本干脆供应者的角色，干脆拨付资本进展工程干脆投资。( )71公司战略是预算管理的前提、根据
11、，预算管理是落实公司战略的工具、手段。（ ）72企业集团总部有权对母公司肯定控股的子公司下达预算目的。( )73企业集团预算考核只考评预算目的执行质量。( )74财务报表分析是单纯的财务数据分析，它不应被当作一种“数字嬉戏”。（ ）75企业集团财务管理分析是集团整体分析及分局部析的统一，两者缺一不行。（ ）76.盈利程度反映公司管理实力，同时也反映了公司满足利益相关者（股东、债权人、员工等）利益诉求的程度。（ ）77资产负债表反映了企业在某一特定时段的财务状况，如资产总额及其资原来源（负债和股东权益），资产构造及资本构造等。（ ）78营业利润 反映反映了企业在肯定时期间的经营性收益，它是企业利
12、润的根原来源。（） 79企业总资产由流淌资产和无形资产两大局部构成。（ ）80. “资产”是公司作为一个独立法人所拥有、限制的完好资产，具有不行分割性。（ ）81“负债”是公司将在履行的责任及权利。（）82“投入资本总额”是指某一时点对企业资产具有利益索取权的各类投资者（如债权人和股东）为企业所供应的资本总额。（ ）83“资本构造”是负债及资产额之间的比例关系，它大体反映了企业财务风险。（ ）84营业利润它反映了企业在一个时点上的经营性收益，它是企业利润的根原来源。（ ）85经营活动产生的现金流量，它是指由于管理活动而产生的现金流量净变更额。（ ）86筹资活动是指导致企业股本及债务规模、构成变
13、更的项活动，如汲取投资和获得借款收到现金、归还债务本息等支出现金、安排股利等。（ ）87短期偿债实力通常及流淌资产、流淌负债的构造相关。（ ）88财务业绩指标主要包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习及成长。（ ）89奉献毛益是销售收入减去全部变动费用后的净额，也称边际奉献。（ ）90利用奉献毛益法对分部及非独立法人单位进展财务业绩评价，具有肯定的主观性。（ ）91经济增加值的核心理念是“资本获得的收益至少要能补偿投资者担当的风险”。（ ）92经营业绩是对企业肯定时期内全部经营及管理活动产生结果的客观、综合反映。（ ）93管理鼓励，即通过管理业绩评价，将业绩评价结果及薪酬支配挂钩，从而鼓励管理
14、者。（ ）94长期负债是指归还期在一年以内的债务总额。（ ）95财务业绩指标是指除财务业绩以外的、反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。（ ）96业绩评价是财务业绩评价及非财务业绩评价两者的结合。( )97投入资本总额，它是指投资者（包括有息负债的债权人和股东）投入企业的资本总额，计算上它及“投入资本酬劳率”所确定的口径不一样。（ ）98根据国资委相关规则，国有企业平均资本本钱率统一为6.5%。（ ）99利用EVA进展评价，其核心是确定 EVA是否小于零，也就是“当年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零则说明公司在创建价值，反之则相反。（ ）100从集团管理角度，母公司自身业绩评价
15、其实并不重要，重要的是集团总部作为战略管理中心、管理限制中心等，承受集团股东对其集团整体业绩的全面评价。（ ）五、理论问题：（答案要点仅供参考）1.简述企业集团的概念及特征。企业集团是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资本（产权关系）为纽带、以协同运营为手段、以实现整体价值最大化为目的的企业群体。及单一企业组织相比，企业集团具有如下根本特征：（1）产权纽带企业集团作为一个企业族群，产权是维系其生成及开展的纽带。产权表达为一家企业对另一家企业的资本投入，企业间借此形成“投资及被投资”、“投资控股”关系。产权具有排它性，它衍生或干脆表达为对被投资企业重大决策的表决权、收益安排权等等一系列权利。母公
16、司通过对外投资及由此形成的产权关系，维系着企业集团整体运行和开展。 （2）多级法人企业集团是一个多级法人结合体。在企业集团中，母公司作为独立法人，在企业集团组织架构中处于顶端，而企业集团下属各成员单位，则作为独立法人被分置于集团组织架构的中端或末端，形成 “金字塔”式企业集团组织架构。在这里，“级”是指企业集团内部控股级次或控股链条，它包括：第一级：集团总部（母公司）、第二级：子公司、第三级：孙公司、等等。（3）多层限制权企业集团中，母公司对子公司的限制权视不同控股比例而分为全资控股、肯定控股和相对控股等，而 “会计意义上的限制权”及“财务意义的限制权”两者的涵义也不尽一样。2.简述企业集团产
17、生的理论说明。企业集团的存在及开展的说明性理论有许多，但主流理论有两种，即交易本钱理论和资产组合及风险分散理论。此外，还有规模经济理论、垄断理论、范围经济理论和角色缺失理论。（1）交易本钱理论交易本钱是把货物和效劳从一个经营单位转移到另一个单位所发生的本钱。当人们须要某种产品时，人们可以干脆通过市场买卖来获得，因此，市场交易是一种最干脆的交易形式。市场交易形式的重要特征是：交易价格合理和交易行为便捷。但也有缺乏，主要表达在：交易本钱较高和可能缺乏中间产品交易市场。及市场交易相对应，企业则被视为内部化的一种交易机制。会使在市场上无法交易或交易本钱很高的交易行为在其内部得以实现、且交易本钱相对较低
18、。交易本钱理论认为，“市场”及“企业”是不同但可互相替代或互补的机制，当（企业内部）管理上的协调（本钱）比市场机制的协调能带来更大的消费力、较低的本钱及较高的利润时，现代企业就会取代传统小公司。企业集团产生及开展正是基于这一理论逻辑。交易本钱理论较好地说明了“纵向一体化”、“横向一体化”等战略的企业集团组织。（2）资产组合及风险分散理论 单一企业因受规模或行业等多种因素限制而难以避开风险，而为抵挡市场风险，企业不仅须要在某一行业内做大做强，而且还须要涉足其他行业并力图做大做强，因为只有这样才能在肯定程度上保证某一行业（或企业）的不良业绩及风险能被其他行业（或企业）的良好业绩所抵消，从而使得企业
19、集团总体业绩处于平稳状态，从而躲避风险。可见，资产组合及风险分散理论下的企业集团在本质上是一个“资产组”，它由不同子公司或业务部等的“资产”构成，通过不同行业、不同风险状态的“资产”组合，平滑企业集团整体风险。这一理论有助于说明“多元化”战略的企业集团组织战略。（3）其他理论说明除上述两种说明性理论以外，还存在其他的说明性理论。如规模经济理论、垄断理论、范围经济理论、角色缺失理论等。规模经济理论规模经济是指在技术程度不变的状况下，产出倍数高于要素投入倍数，当产量到达肯定规模后，单位产品的本钱渐渐降低，出现要素酬劳递增的现象。可见，随着企业规模尤其是消费经营规模的不断扩大，会带来经济效益不断进步
20、。而企业集团内局部工、协作则是进步规模效益的主要方式，通过企业间的专业化分工协作进步企业劳动消费率，降低本钱，从而实现了规模经济效益。垄断理论垄断理论源于企业规模经济原理及企业对垄断利润的追求。由于企业可以通过进步产量来降低本钱，从而意味大企业在本钱上比小企业更具优势，小企业在竞争中将破产或被并购。而当大企业获得其垄断地位并对市场具有限制力的时候，垄断利润因此产生。另外，通过大企业的垄断地位，不断抬高了“新企业”的“市场准入”门槛，进而强化大企业的市场垄断优势。范围经济理论范围经济是企业从事多产品消费所带来的本钱节约现象，比方，当两个或多个产品消费线结合在一个企业中消费比把它们独立分散在只消费
21、一种产品的不同企业中更节约，这就属于范围经济。对企业集团而言，母公司的先进技术、管理方式、经营信息等都可看作是一种“公共资源”，子公司增加对这些技术、管理和信息等“共享运用”并不削减母公司对这些消费要素的运用，相反，对这些公共资源的共享鼓励着企业的横向或纵向结合，提升了集团内的范围经济效益。角色缺失理论针对转型经济体，理论界还提出角色理论。在转型经济中，企业集团的产生及开展，在很大程度是由于企业集团可以在转型经济中扮演替代制度缺失的角色。比方，中国企业集团是在经济转型过程中自发产生的。从支配经济向市场经济过渡进展中，国家全部权的行使主体往往缺失，而集团母公司正好担纲了这一角色。同时，探讨说明，
22、中国企业集团的产生及开展不仅有利于解决全部权缺失问题，而且还有助于产业构造调整和集团整体业绩进步。3.简述相关多元化企业集团协同效应及经营管理优势的主要表现。相关多元化企业集团是指所涉及产业之间具有某种相关性的企业集团。“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，意味着资源共享性以及由此而产生协同效应及经营管理优势，主要表现为：（1）优势转换。将专有技能、消费实力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势；（2）降低本钱。将不同经营业务的相关活动合并在一起，从而降低本钱；（3）共享品牌。新的经营业务借用公司原有业务的品牌及信誉，从而共享资源价值。4.在企业集团组建中，母公司所需的组建优势有
23、哪些？单一企业组织要集成、演化为企业集团，必需有优势。惟此才能辐射外围企业参加集团之中。一般认为，母公司所需的组建有：1资本及融资优势假如母公司没有资本优势，组建集团也就成为一句空话。资本优势不单纯表如今母公司现存账面的资本实力（即存量资本实力），更重要的是其潜在通过市场进展资本融通的实力（即将来资本实力）。因此，推断母公司资本优势主要考虑母公司自身的存量资本实力和将来融资实力两点。2产品设计、消费、效劳或营销网络等方面资源优势对于产业型企业集团而言，集团总部的产品研发、设计、选购、消费、营销网络等实力，是做强做大集团的根本保证。母公司只有具备上述各项中的独特优势，方可及被并入企业形成互补，从
24、而形成真正意义的企业集团。在这里，“资源”的概念是广义的，它具有价值性、不行复制性、排他性等根本特征。3管理实力及管理优势管理实力是指母公司对企业集团成员单位的组织、协调、指导、限制等实力。母公司只有自身练就了很强的管理实力，并渐渐形成一套有效的管理限制体系（管理优势），才有可能开展对并购并“输出管理”。须要留意的是，企业集团组建中母公司的优势和实力并不是仅上述中的某一方面，而是一种复合实力和优势。其中，资本优势是企业集团成立的前提；资源优势则企业集团开展的根本；管理优势则是企业集团安康开展的保障。5.简述企业集团财务管理特点。财务管理是一项综合性的价值管理活动。及单一企业组织相比，企业集团财
25、务管理无论是在目的、战略导向、管理形式及管理方法论等各方面都有其特殊之处，集中表达在：（1）集团整体价值最大化的目的导向在企业集团中，集团总部既是集团股东发起设立并受权管理的经营单位，因此要最大限度地满足集团股东价值最大化愿望，这一愿望就是实现“集团整体价值最大化”；企业集团价值最大化最终将表达为母公司股东价值最大化。（2）多级理财主体及财务职能的分化及拓展针对企业集团大多采纳“母公司子公司孙公司”等这样一种组织架构，集团财务管理主体也呈现“集团总部下属成员企业”等多级化特征。同时，由于总部及下属成员企业处于不同的管理层次，因此，其各自财务管理权限、所拥有的决策权利、职能范围大小也不尽一样的，
26、由此导致企业集团财务管理职能的分化及拓展：从财务管控角度，集团总部及集团下属单位之间存在着“上-下”级间的财务管理互动关系，上级对下级负有财务监视、限制责任，下级对上级负有信息反响、财务分析及报告义务，并形成立体化的财务管理格局。（3）财务管理理念的战略化及单一企业组织相比，集团财务管理的战略导向更为明显。集团财务资源的集中配置（如资金集中管理）、集团融资、集团担保、企业股利政策、集团统一保险等等，都是集团财务管理战略化的具体表达。（4）总部管理形式的集中化倾向企业集团安康开展离不开有效的财务管控。为保证总部及下属成员单位之间利益目的的一样性并实现集团财务目的，强化总部财务对下属成员单位的集中
27、化管理是一种趋势。在这里，财务管理“集中化”并不等于财务管理“集权制”，财务管理集中化意味着企业集团财务制度、管理体系的统一。财务管理集中化是落实企业集团战略、进步企业集团资源配置效率的根本保障。（5）集团财务的管理关系“超越”法律关系为更好地发挥集团财务资源优势，企业集团财务管理并不完全以法律关系为根底。从集团资源整合角度，集团内部“管理关系”须要超越“法律关系”，子公司、孙公司甚至更低级次的下属成员单位，也可能因其重点性、战略性等而成为集团总部的“直辖单位”（它类似于“直辖市”或“支配单列市”、“经济特区”等属性）。这种“超越”法律关系的集团内部管理体制有助于提升集团内部资源整合力度、集团
28、总部对下属成员单位的财务限制力度，从而保障集团战略的有效施行，但也有可能“引发”集团内部“治理”及内部“管理”间的冲突，增加集团财务管理的困难性。6.简述企业集团的根本组织构造及其新开展。（1）企业集团的根本构造现代企业组织，尤其是大型企业集团，其根本组织构造大体分三种类型，即U 型构造、H型构造和M型构造。其一，U 型构造(“总公司-分公司”型)U 型构造也称“一元构造”,产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最根本的一种组织形式。从企业集团开展历程看，U型组织主要合适于处于初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团。其二，H型构造(“母公司-子公司”型)H型构造大体采纳“母公司子
29、公司”这样一种组织体制。集团总部下设若干子公司，每家子公司拥有独立的法人地位和比拟完好的职能部门。集团总部作为母公司，利用股权关系以出资者身份行使对子公司的管理权。总部如何发挥其战略管理功能，强化母子公司的“目的一样”及应有的管理互动，妥当平衡集团内部集权及分权关系，发挥集团业务经营、管理的协同效应等，是这类集团组织面临的主要问题。其三，M 型构造(“母公司-事业部-工厂”型)M型构造也称事业部制。在M型构造中，总部按产品、业务、区域、客户（市场）等将集团所属业务及下属各经营单位进展归类，从而形成总部干脆限制的若干事业部，然后由事业部行使对其所辖各业务经营单位（即子公司或孙公司等）的“归口”管
30、理。事业部作为集团总部及子公司间的“中间管理层”，并不是一个独立的法人，但却拥有相对独立完好的经营权、管理权，作为受控的利润中心，要对其所辖各独立法人单位就产品设计、选购、消费制造、营销、财务及资金管理等，行使统一或集中管理 U型、M型及H型组织的优劣比拟 组织构造优劣分析U型M型H型优点1.总部管理全部业务2.简化限制机制3.明确的责任分工4.职能部门垂直管理1.产品或业务领域明确2.便于衡量各分部绩效3.利于集团总部关注战略4.总部强化集中效劳1.总部管理费用较低2.可弥补亏损子公司损失3.总部风险分散4.总部可自由运营子公司5.便于施行分权管理缺乏1.总部管理层负担重2.简洁无视战略问题
31、3.难以处理多元化业务4.职能部门的协作比拟困难1.各分部间存在利益冲突2.管理本钱、协调本钱高3.分部规模可能太大而不利于限制1.不能有效地利用总部资源和技能扶植各成员企业2.业务缺乏协同性3.难以集中限制（2）企业集团组织构造的新开展其一，混合组织构造不同组织构造各具优缺点，并适应不同状况。现代企业集团往往业务困难，因此多采纳混合组织形式，即U型、H型、M型三种根本形式的混合状态。其二，N 型组织(网络型组织)N型组织也称网络型组织，它是继U 型、H型、M 型之后的一种新型的企业组织形式。从总体上看，N 型组织是一个由众多独立的创新经营单位组成的彼此有严密纵横联络的网络，其主要特点是: 组
32、织原则是分散化、有良好的创新环境和独特的创新过程、具有较大的敏捷性和对市场快速反响实力、密集的横向交往和沟通。7.企业集团总部功能定位的主要表如今哪些方面？ 企业集团最大优势表达为资源整合及管理协同，要达成资源整合及管理协同效应，母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间应当遵循集团一体化的统一“标准”以实现协调有序性运行。一般认为，无论企业集团选择何种组织构造，其总部功能定位大体一样，主要表达在： （1）战略决策和管理功能。母公司负责组织制定和监视施行集团的开展战略和中长期规划，同时对战略实现中的重大事项进展协调和管理。 （2）资本运营和产权管理功能。母公司通过投资、融资和产权运作，实现资本的保
33、值增值，包括通过投资、兼并等方式经营子公司，调整重组集团的存量资产和产业构造，也包括在国内外资本市场融资，通过上市、配股、出售股权、发行债券等形式，获得开展资本，推动集团的持续开展。产权管理则包括对股权代表的管理及对子公司产权变动和产权交易的决策和监视。 （3）财务限制和管理功能。财务限制在是公司战略和财务战略引领下，利用财务管控手段对集团进展的限制，包括预算管理、财务管理分析及财务预警、财务业绩评价等等。财务限制及管理功能是企业集团管理的核心。 （4）人力资源管理功能。人力资源是企业集团的重要资源，加强人力资源管理已成出资人、企业家的管理共识。集团总部在企业集团管理中应当充分发挥其主导功能，
34、通过集团组织章程、集团战略、管理政策及制度等，为集团整体及下属成员企业的协调、有序运行等确立行为标准。当然，上述全部管理都应基于集团公司治理的框架之下。8.简述企业集团财务管理体制及其主要内容。企业集团财务管理体制是指根据集团战略、集团组织构造及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进展划分的一种制度支配。集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以安排总部及子公司之间的财权为主要内容。一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。（1）集权式财务管理体制。在这一体制下，集团重大财务决策权集中于总部
35、。这一体制的优点主要有：第一，集团总部统一决策，有利于标准各成员企业的行动，促使集团整体政策目的的贯彻及实现；第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置；第三，有利于发挥总部财务决策及管控实力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。而这一体制的缺乏也特别明显，主要表达在：第一，决策风险。集权制依靠于总部决策及管控实力，依靠于其所拥有的决策及管控信息，而假如不具备这些条件，将导致企业集团重大财务决策失误；第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的主动性；第三，降低应变实力。由于总部并不干脆面对市场，其决策依靠于内部信息传递，而真正面对市场并具应变实力的下属成员单位并不拥有决策权，
36、因此也有可造成集团市场应变力、敏捷性差等而贻误市场时机。（2）分权式财务管理体制。在这一体制下，集团大局部的财务决策权下沉在子公司或事业部，总部对子公司等下属成员单位的管理具有“行政化”色调而无市场化本质。其优点主要是：第一，有利于调动下属成员单位的管理主动性；第二，具有较强的市场应对实力和管理弹性；第三，使总部财务集中精力于战略规划及重大财务决策，从而摆脱日常管控等具体管理事务。而这一体制的缺乏主要有：第一，不能有效集中资源进展集团内部整合，失去集团财务整合优势；第二，职能失调，即在肯定程度上鼓励子公司追求自身利益而无视甚至损害公司整体利益；第三，管理弱化，从而潜在产生集团及子公司层面的经营
37、风险和财务风险。（3）混合式财务管理体制。这一体制试图调和“集权”及“分权”两极，即努力通过必要的集权及适度分权（受权）等来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能，同时激发子公司的主动性和创建性，限制经营风险及财务风险。企业集团财务管理理论证明，大多数状况下，混合式财务管理体制是一种相对可行的财务管理体制，但如何把握“权利划分”的度，则取决于集团战略、总部管理实力、公司内部信息构造及传递速度等一系列因素，但有一点是明确的，即从总部拥有子公司限制权这一“产权”源头动身，集团内部子公司（或事业部）的财务管理权利都应被视为总部产权延长后“授予”的，它可“放”也可“收”。9.企业集团战略有哪些层次？
38、企业集团战略是在分析集团内外环境因素根底上，设定企业集团开展目的并规划其实现途径的总称。企业集团战略可分为三个级次，即集团整体战略、经营单位级战略和职能战略。（1）集团整体战略集团整体战略又称公司级战略或总部战略，其核心是明确集团产业开展方向及战略目的。从管理角度，集团整体战略的管理涉及的内容有：第一，明确企业集团将来开展方向（产业选择）和战略目的；第二，进展集团内的产业布局，如确定企业集团种子产业、成熟产业、拟调整产业等，明确产业开展依次及产业进入方式或途径（如新建或并购）；第三，清晰定义企业集团下属各经营单位（事业部或子公司等）的业务线、产品线，并对各业务的竞争策略进展评估；第四，把控各业
39、务线、产品线的经营运作体系，谋求相关业务间的协同优势，并将其转化为可持续开展的竞争优势；第五，集中集团资源（尤其是财务资源），并在各业务线、产品线进展有效配置（如，在战略上加大对战略优先开展的业务线、产品线等的投资力度）；第六，对经营单位竞争战略的施行过程和结果进展评价，调整或修正竞争战略；第七，审核并确定集团总部各职能部门（如人力、财务、研发、市场等）的职能战略并进展调整。（2）经营单位级战略经营单位级战略又称为事业部（或子公司）战略或竞争战略。其战略管理重点是：第一，在既定产业及经营范围内，选择保持竞争优势的竞争策略。一般认为，竞争战略主要有低本钱战略、差异化战略两种；第二，制定具体战略施
40、行方案（行动方案或举措等），并对外部环境变更做出快速反响；第三，统筹经营单位内的职能部门战略。（3）职能战略职能战略由集团总部主要副总裁提出，并由总部、下属经营单位相关职能部门经理协同落实。为实现企业集团整体战略目的，须要从企业集团总部、经营单位等不同层面，就其各自的职能部门（如财务、消费、营销、人事、研发等）进展战略定位，并提出各职能战略目的及施行途径、规划。职能战略包括：第一，制定职能范围内的行动支配，以支持公司战略或事业部经营战略；第二，提出并实现职能部门的业绩目的；第三，及其他职能部门进展管理协调，追求管理一体化；第四，对下属职能部门的工作方案进展评估或提出建议，帮助其工作落实，并在职
41、能部门的范围内进展管理统筹。10.企业集团财务战略的概念及含义。企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目的而就财务方面（包括投资、融资、集团资金运作等等）所作的总体部署和支配。在企业集团战略管理中，财务战略既表达为整个企业集团财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健主义或财务激进主义、财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等；也表达为集团总部、集团下属各经营单位等为实现集团战略目的而部署的各种具体财务支配和运作策略，包括投资及并购、融资支配及资本构造、财务资源优化配置及整合、股利政策等等。具体地说，企业集团财务战略包括以下三方面层次（含义）：（1）集团财务理念及财务文化集团财务理念是公司理念
42、、公司战略在财务上的表达或反映，它为解决集团战略中的重大财务问题供应根本性、导向性的价值推断标准或准则。企业集团开展到肯定规模，应有集团独特的财务理念及管理文化。在财务管理理论中，集团财务理念主要有：第一，可持续开展的增长理念；第二，协同效应最大化的价值理念；第三，数据化的管理文化。（2）集团总部财务战略集团总部财务战略是在集团战略及财务理念指导下，对企业集团整体开展所涉及的重大财务决策和管理政策等所进展的规划及战略部署。这些重大财务政策及部署主要有：第一，企业集团整体财务业绩目的及增长速度支配、规划；第二，集团内优先开展产业及其投资规模的规划、预算；第三，集团投资回报率要求；第四，集团融资规
43、划；第五，集团财务资源优化配置方式及方法；第六，集团股利政策及规划；第七，集团财务管控体系规划；第八，集团财务受权规划；第九，集团财务人员管理政策及规划。（3）子公司（或事业部）财务战略子公司财务战略是对集团总部财务战略的细化，它是总部财务战略的施行战略及行动支配，主要解决既定财务受权范围内的具体财务运行策略问题。11.企业集团财务战略制定的根据。 作为企业集团战略重要组成局部，集团财务战略的制定并不是孤立的，它是综合分析、评估集团内外各种因素之后的结果。其制定根据主要有内部因素和外部因素两个方面：（1）内部因素企业集团财务战略制定根据的内部因素主要包括集团整体战略；行业、产品生命周期及集团内
44、各产业的交替开展；集团综合财务实力等内容。（2）外部因素企业集团财务战略制定根据的外部因素主要包括金融环境、财税环境、业务经营环境和法律环境等。12.简述企业集团投资战略的类型。从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体可分为扩张型投资战略、收缩型投资战略和稳固开展型投资战略三种。（1）扩张型投资战略（并购投资战略）扩张型投资战略也称为主动型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。由于企业集团快速扩张主要依靠于对外并购方式，因此，扩张型投资战略又被称为并购投资战略，它是针对企业集团对外并购事项所进展的一系列规划及支配。扩张型投资战略至少要涵盖并购投资方向及投资领域确实定和企业集团对外
45、扩张速度确实定等重大决策事项。（2）收缩型投资战略企业集团开展应当做到有张有弛。收缩型投资战略代表的就是一种调整性的防卫或后退战略。收缩型投资战略通常以资产剥离、股份回购和子公司出售等为主要实现形式，而作为一种战略支配，可能还有其他财务上的表现，如债务归还、减持子公司股份、收缩集团业务及经营范围、财务集权限制加强等。收缩型投资战略通常以同行转让、分立和管理层收买为主要方式。（3）稳固开展型投资战略大多数企业集团将采纳此类战略。稳固开展型投资战略要求：第一，集团总部根据集团战略、自身经营状况和财务实力等确定可持续的开展速度，追求平衡增长，不急于冒进；第二，强调财务稳健，限制负债额度及负债比率、强
46、调税后利润留存及积累，主动稳妥地支持集团投资规模的增长；第三，慎重从事并购投资，事先确定拟进入并购领域的财务要求、标准，如资本酬劳率应到达的“底线”等；第四，慎重进入及集团经营并不相关的领域，走专业化、规模化战略；第五，根据集团开展及市场变更等须要，对企业集团组织架构进展微调，而不进展重大组织变革，以保持投资决策及投资管理上的连续性。13.简述企业集团融资战略的类型及特点。集团融资战略既要表达集团整体战略，也是表达集团投资战略对融资战略的影响。从集团融资及财务风险导向看，集团融资战略也可分为三种类型：（1）激进型融资战略；（2）中庸型融资战略；（3）保守型融资战略。（1）激进型融资战略激进型融
47、资战略（负债及权益相比，负债较高）意味着：第一，集团整体资本构造中“高杠杆化”倾向。一般认为，高杠杆即高风险，但同时也潜在意味着高收益。第二，杠杆构造 “短期化”。所谓构造短期化是指短期债务占全部债务总额比例较高的一种构造型态，其典型表现为“利用短期贷款用于长期资产占用”，俗称“短贷长占”或“短贷长投”。激进型融资战略具有低本钱、高收益、高风险的特点。（2）保守型融资战略及激进型融资战略相反，保守型融资战略（负债及权益相比，负债较低），在整体资本构造中具有“低杠杆化”、低风险、杠杆构造长期化的倾向。保守型融资战略，具有低杠杆化、杠杆构造长期化等特点。（3）中庸型融资战略这是一种“中间路途”策略。从可持续增长角度，中间路途或许是可行的战略选择。14.企业集团并购有哪些主要过程。 并购是兼并和收买的合称。在兼并活动中被兼并企业不再具有法人资格，兼并企业成为其新的全部者和债权债务担当者；而在收买行为中，目的企业仍可能以法人实体存在，收买企业成为被收买企业的新股东，并以收买出资的股本为限担当风险。在现实经济