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1、 第一章 人力资源规划第一节 企业组织构造设计及变革知识要求组织构造设计的根本理论：组织是组织内局部工协作的根本形式或框架。组织构造设计是指以企业组织构造为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计是在组织设计理论的指导下进展的，组织设计理论是企业组织理论的一局部。组织理论及组织设计理论的比照分析：组织理论又被称为文义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、构造、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。组织设计理论那么被称作为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织构造的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等总是作为影响因素来研究。外延不同，组织理论应
2、该包括组织设计理论。组织理论的开展：古典组织理论：以马克思韦伯，亨利法约尔等人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性构造。近代组织理论：以行为科学为理论依据，强调人的因素。现代组织理论：从行为科学中别离出来，以权变管理理论为依据，即吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进展组织设计。组织设计理论的分类：静态的组织设计理论：主要研究组织的体制权、责构造、机构部门划分的形式和构造和规章管理行为标准动态的组织设计理论：除了上述的根本内容外，还加进了人的因素，加进了组织构造设计，以及组织在运行过程中的各种问题。组织设计的根本原那么：西方管理学家厄威克曾比拟系统地归纳
3、了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了8条指导原那么：目标原那么、相符原那么、职责原那么、组织阶层原那么、管理幅度原那么、专业化原那么、协商原那么和明确性原那么。美国管理学家孔茨等人提出15条原那么：目标一致原那么、效率原那么、管理幅度原那么、分级原那么、授权原那么、职责的绝对性原那么、职权和职责对等原那么、统一指挥原那么、职权等级原那么、分工原那么、职能明确性原那么、检查职务及业务部门分设原那么、平衡原那么、灵活性原那么和便于领导原那么。 我国提出5条原那么：1、 任务及目标原那么；2、专业分工和协作的原那么；3、有效管理幅度原那么；4、集权及分权相结合原那么；5、稳定性和适应性
4、相结合的原那么。新型组织构造模式：1、 多维立体组织构造。又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，是矩阵组织的进一步开展，把矩阵及事业部制组织构造形式有机地结合在一起。2、 模拟分权组织构造。指根据生产经营活动连续性很强大的大型联合企业内部各组成局部的生产技术特点及其对管理的不同要示，人为地把企业分成许多“组织单位并实现“模拟的独立经营独立核算。3、 分公司及总公司。较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。4、 子公司及母公司。指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。5、 企业集团。是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，及众多企业
5、法人组织共同组成的经济联合体。企业集团的职能机构框图：1、依托型组织职能机构依托及实力雄厚的主体企业；2、独立型组织职能机构各成员企业之上建一套独立的企业集团的专业职能机构；3、智囊机构及业务公司和专业中心；4、非常设机构。能力要求组织构造设计的程序：1、 分析组织构造的影响因素，选择最正确的组织构造模式。1企业环境；2企业规模；3企业战略目标；4信息沟通。2、 根据所选的组织构造模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、 为各个部门选择适宜的部门构造，进展组织构造设置。4、 将各个部门组织起来，形成特定的组织构造。5、 根据环境的变化不断调整组织构造。部门构造不同模式的选择：部门构造模式
6、主要有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。1、 以工作和任务为中心来设计部门构造：直线制、直线职能制、矩阵构造；最大的优点：具有明确性和高度以稳定性。2、 以成果为中心来设计部门构造：事业部制、模拟分权制。3、 以关系为中心来设计部门构造：特巨大的企业或工程。如跨国公司知识要求企业战略及组织构造的关系：1、 组织构造的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织构造服从战略。2、 企业开展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时企业应采用适合的组织开展战略对组织构造做出相应的调整。主要战略有：1增大数量战略；2扩大地区战略；3纵向整合战略选择事业部制；4
7、多种经营战略。能力要求企业组织构造变革的程序：一、 组织构造诊断：1、组织构造调查：1工作岗位说明书；2组织体系图；3管理业务流程图；2、组织构造分析：1内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？2哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织构造的中心地位；3分析各种职能的性质及类别。即：产生成果的职能，如产品的制造、销售和开发。3、组织决策分析：1决策影响的时间；2决策对各职能的影响面；3决策者所需具备的能力；4决策的性质。4、组织关系分析二、 实施构造变革：1、企业组织构造变革的征兆：1企业经营业绩下降；2组织构
8、造本身病症的显露；3员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少。2、企业组织构造变革的方式：1改进式变革；2爆破式变革。3方案式变革。尽量采用这种方式。3、排除组织构造变革的阻力。采取相应措施：1证员工参加变革的调查、诊断和方案，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；2大力推行及组织变革相适应的人员培训方案，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；3大胆起用年富力强的和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。三、 企业组织构造评价：分析后将相关组织变革的效果和存在问题的信息反应给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。企业组织构造的整合：一、 企业构造
9、整合的依据：第一步：按照整分合原理，在总体目标指导下进展构造分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能；第二步：企业构造整合；二、 新建企业的构造整合三、 现有企业的构造整合：通常，企业组织构造内部的不协调会从以下几方面表现出来：1、各部门间经常出现冲突；2、存在过多的委员会，说明构造分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责；3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者；4、组织构造本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协商。四、 企业构造整合的过程：1、拟定目标阶段；2、规划阶段；3、互动阶段；4、控制阶段。第二节 企业人力资源规划的根本程序知识要求企业人力资源
10、规划的内容：广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。五年以上的方案可以称之为规划。狭义的人力资源规划有：1、人员配备方案；2、人员补充方案；3、人员晋升方案。广义的人力资源规划有：除了上述的三种人员方案外还包括：1、人员培训开发方案；2、员工薪酬鼓励方案；3、员工绩效管理方案；4、其他方案。企业人力资源规划的作用：1、满足企业总体战略开展的要求；2、促进企业人力资源管理的开展；3、协商人力资源管理的各项方案；4、提高企业人力资源的利用效率；5、使组织和个人开展目标相一致。企业人力资源规划的环境：一、外部环境：1、经济环境；2、人口环境；3、科技环境；4
11、、文化法律等社会因素。二、内部环境：1、企业的行业特征；2、企业的开展战略；3、企业文化；4、企业人力资源管理系统。制定企业人员规划的根本原那么：1、确保人力资源需求的原那么；2、及内外环境相适应的原那么；3、及战略目标相适应的原那么；4、保持适度流动性的原那么。能力要求制定企业人力资源规划的根本程序：1、 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划根底，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备准确而翔实的资料。3、 在分析人力资料需求和供给的影响因素的根底上，采用定性和定量相相合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进展预
12、测。4、 制定人力资源供求协调平衡的总方案和各项业务方案，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5、 人员规划的评价及修正。企业各类人员方案的 1、 人员配置方案；2、人员需求方案；3、人员供给方案；4、人员培训方案；5、人力资源费用方案；6、人力资源政策调整方案；7、对风险进展评估并提出对策。第三节 企业人力资源的需求预测人力资源预测的内涵：1、 预测：预测是方案的根底，是对未来状况做出估计的专门技术，其根本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进展分析，发现事物开展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。人员预测包括需求预测和供给预测。2、 人力资历源需求预测就是估算组织未
13、来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司开展规划和年度预算。预测的根本原理是根据过去推测未来。需求和净需求的区别：需求通常是指毛需求，即企业用人总的数量；净需求是指需求及企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数。人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。人力资源的供给预测及需求预测不同：人力资源的需求预测只是对企业组织内部对人力资源的需求，而人力资源供给预测那么需要研究组织内部的人力资源供给及组织外部的人力资源供给两方面因素。人力资源规划是指企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，
14、以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来开展过程中的相互匹配。包括三方面的含义：1、 从组织的目标及任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和构造符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；2、 在实现组织目标的同时，也要满足个人利益；3、 保证人力资源及未来组织开展各阶段的动态适应。人力资源预测及人员规划的关系：人力资源预测是人员规划的一局部，是人员规划中定量分析最多的局部。人力资源需求预测的内容：1、企业人力资源需求预测；2、企业人力资源存量及增量预测；3、企业人力资源构造预测；4、企业特种人力资源预测。企业人力资源需求预测：指从企业经济
15、开展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进展的科学分析和预测。企业人力资源存量及增量预测：是对企业现在和未来拥有的不同层次的人和资源的数量的推测及判断；存量指：企业人力资源的自然消耗和自然流动；增量指：随时着企业规模扩大、行业调整等开展变化带来的人力资源上新的需求。人力资源预测的作用：一、对组织方而的奉献：1、满足组织在生存开展过程中对人力资源的需求。2、提高组织的竞争力。二、对人力资源管理的奉献：1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；2、有助于调发动工的积极性。人力资源预测的局限性：1、环境的不确定性；2、企业内部的抵抗3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制。影响人力资源
16、需求预测的一般因素：1、顾客需求的变化市场需求；2、生产需求或者企业总产值；3、劳动力本钱趋势工资状况；4、劳动生产率的变化趋势；5、追加培训的需求；6、每个工种员工的移动情况；7、旷工趋向或出勤率；8、政府的方针政策的影响；9、工作小时的变化；10、退休年龄的变化；11、社会平安福利保障。人力资源需求预测包括：现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。人力资源需求预测具体程序：一、准备阶段：一、构建人力资源需求预测系统企业总体经济开展预测系统、企业人力资源总量及构造预测系统、人力资源预测模型及评估系统三个子系统。二预测环境及影响因素分析：环境分析方法：1、SWOT分析
17、法：S代表优势，W代表劣势；O代表时机；T代表威胁。是对企业内外部条件各方面内容进展综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的时机和威胁的一种方法。2、竞争五要素分析法：迈克尔波特提出的：对新参加竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供给商的分析。三岗位分类：1、企业专门技能人员的分类；2、企业专业技术人员的分类；3、企业经营管理者人员的分类。四资料采集及初步处理：1、数据的采集；2、数据的初步处理。二、 预测阶段：1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2、进展人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3、将上述统计结果及部门管理
18、者进展讨论，修正并得出统计结果现实的人力资源需求量；4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职人员进展统计，得出统计结果；5、根据企业开展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位及人员数量，得出统计结果；6、将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来的人力资源需求量进展汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。三、 编制人员需求方案：平衡式如下：方案期内员工补充需求量=方案期内员工总需求量-报告期期末员工总数+方案期内自然减员员工总数人力资源需求预测的原理：1、惯性原理；2、相关性原理；3、相似性原理。对象指标：指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以
19、是构造需求预测指标。依据指标：影响需求预测的变量因素。主导着企业的活动决定着人才的需求。人力资源需求预测的定性方法：1、经历预测法自上而下、自下而上；2、描述法短期；3、德尔菲法专家长期人力资源需求预测的定量方法：1、转换比率法；2、人员比率法；3、趋势外推法；4、回归分析法；5、经济计量模型法；6、灰色预测模型法；7、生产模型法；8、马尔可夫分析法；9、定员定额分析法：工作定额分析法；岗位定员法；设备看管定额定员法；劳动效率定员法；比例定员法。10、计算机模拟法。转换比率法企业经营活动规模的估计方法是：经营活动活动=人力资源的数量人均生产率计算公式： 目前的业务量+方案期业务的增长量 方案期
20、末需要的员工数量= 目前人均业务量1+生产率的增长率趋势外推法：y=a+bt (t 是时间变量，a、b是侍定值回归分析法：y=a+ bi xini经济计量模型法：y=f(x1,x2,x3xi,xn)生产模型法：Y总产出=劳动投入量弹性系数调节资本投入量弹性系统调节 总生产率系数一般为常数正态分布误差定员定额分析法： W1、工作定额分析法： N= q(1+R)2、 岗位定员法：定员人数+岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业时间标准3、 设备看管定额定员法： 岗位作业时间标准设备看管定额= 看管单台设备班平均消耗的体力劳动时间 方案需要同时开动的设备台数定员人数= 设备看管定额4、 劳动效率定
21、员法： 测定期班平均工作任务总量岗位作业时间标准 劳动定额= 班平均体力劳动时间总和 方案期班平均工作任务总量定员人数数= 劳动定额5、 比例定员法 标志物数量岗位作业时间标准定员比例= 班平均体力劳动时间总和第四节 企业人力资源供给预测及供求平衡内部供给预测考虑下述因素：企业内部人员的自然流失伤残、退休、死亡等、内部流动晋升、降职、平调等、跳槽辞职、解聘等。影响企业外部劳动力供给的因素：1、地域性因素；2、人口政策及人口现状。3、劳动力市场发育程序；4、社会就业意识和择业心理偏好。还有严格的户籍制度。企业外部人力资源供给的主要渠道：1、大中专院校应届毕业生；2、复员转业军人；3、失业人员、流
22、动人员；4、其他组织在职人员。企业人员供给预测的步骤：1、对企业现有的人力资源进展盘点，了解企业员工队伍的现状；2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例；3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；4、将上述的所有数据进展汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测；5、分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测；6、将企业同外部人力资源预测进展汇总，得出企业人力资源供给预测。内部供给预测的方法：一、人力资源信息库：1、技术清单。2、管理才能清单。二、管理人员接替模型P65；三、马尔夫模型典型矩阵模型根本思想是：通过发现组织人
23、事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。具体做法是：将方案初期每一种工作的人数及每一种工作的人员变动的概率相乘，然后纵向相加，得到组织内部未来劳动力的净供给量。其计算公式是：企业人力资源供求关系：1、人力资源供求平衡；2、人力资源供大于求；3、人力资源供小于求。如何防止企业人力资源供不应求：1、将符合条件，而又处于相对充裕状态的人调往空缺职位；2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升方案，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘方案；3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，那么可以根据?劳动法?等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的方案，这只是一种短期应急措施。4、提高
24、企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局；5、制定聘用非全日制临时用工方案；6、制定聘用全日制临时用工方案。防止企业人力资源供大于求：1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；2、合并和关闭某些臃肿的机构；3、鼓励提前退体或内退；4、加强培训工作，提高员整体素质，使员工始终有一局部在承受培训，为企业扩大再生产准备人力资本；5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增加他们的竞争力。鼓励局部员自谋职业，同时，可拨出局部资金，开办第三产业。6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平；7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的方法。