人力资源管理师二级第一章.pptx

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1、第一章第一章 人力资源规划人力资源规划人力资源管理师二级职业资格培训第一章第一章 人力资源规划人力资源规划第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革(二级二级)第二节第二节 企业人力资源规划企业人力资源规划(二二三级三级)第三节第三节 工作岗位分析与设计工作岗位分析与设计(三级三级)第四节第四节 企业劳动定员管理企业劳动定员管理(三级三级)第五节第五节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测(二级二级)第六节第六节 企业人力资源供给预测与供求平衡测企业人力资源供给预测与供求平衡测(二级二级)第七节第七节 人力资源管理制度规划人力资源管理制度规划(三级三级)第八节第八节 人

2、力资源费用预算审核与支出控制人力资源费用预算审核与支出控制(三级三级)第一章第一章 人力资源规划人力资源规划第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测第四节第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡企业人力资源供给预测与供求平衡第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论一、组织结构设计的基本理论什么是组织结构？什么是组织结构？组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。

3、组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。什么是组织结构设计？什么是组织结构设计？组织结构设计是指企业组织结构为核心的组织系统的组织结构设计是指企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。整体设计工作。第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革1、组织设计理论的内涵、组织设计理论的内涵（1）组织理论与组织设计理论的对比分析）组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论：组织理论：组织运行的全部问题，目标、环境、结构、技术、规模、权力、沟通等 组织设计理论：组织设计理论：研究企业组织结构的设计，把其他的问题作为影响因素来研究（2）组织理论的发展：古典、近代、现代）组织理论的发展：

4、古典、近代、现代（3）组织设计理论的分类：静态和动态）组织设计理论的分类：静态和动态组织结构设计的基本理论组织结构设计的基本理论知识要求 一、组织设计理论的内涵环境、目标、沟通技术、规模、权利结构组织设计理论组组织织理理论论组织设计理论组织设计理论组织结构设计其他作为影响因素来研究对比分析对比分析组织理论的发展组织理论的发展古典古典行政组织近代近代行为科学现代现代权变管理组织结构设计组织结构设计组织设计理论的分类组织设计理论的分类静态静态权责体制、机构、规章动态动态增加了人、结构设计及相关问题（沟通、协调信息、激励、绩效人员配置、培训）主导地位核心内容第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组

5、织结构设计与变革*2 2、组织设计的基本原则、组织设计的基本原则(1)(1)任务与目标原则，任务与目标原则，衡量组织结构的优劣，是否有利于实现企业任务和目标的完成，并适应变革。(2)(2)专业分工和协作的原则，专业分工和协作的原则，在合理分工的基础上，各部门能协调和配合，组织设计要重视横向协调。(3)(3)有效管理幅度原则，有效管理幅度原则，一个人能够进行有效管理的人数是有限度的。注重管理层次。(4)(4)集权与分权相结合的原则，集权与分权相结合的原则，放权与收权。(5)(5)稳定性和适应性相结合的原则，稳定性和适应性相结合的原则，在外部环境发生变化，企业能继续有效运转，并适应变化。第一节第一

6、节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式1、多维立体组织结构、多维立体组织结构2、模拟分权组织结构、模拟分权组织结构3、分公司与总公司、分公司与总公司4、子公司与母公司、子公司与母公司5、企业集团、企业集团 a.a.依托型组织职能机构依托型组织职能机构 b.b.独立型组织职能机构独立型组织职能机构 c.c.智囊机构及业务公司和专业中心智囊机构及业务公司和专业中心 d.d.非常设机构非常设机构新型组织的结构模式新型组织的结构模式v模式v多维立体组织结构v模拟分权组织结构v分公司与总公司v子公司与母公司v企业集团矩阵组织与事业部式的有机结合矩阵组织与

7、事业部式的有机结合产品利润中心、专业成本中心与地区利润中心组成产品事业委员会大型联合企业中相对独立的部门拥有生产经营自主权模拟性的盈亏责任企业集团的职能机构企业集团的职能机构依托型组织职能机构主体企业的职能机构兼任独立型组织职能机构独立的专门职能机构智囊型及业务公司和专业中心决策咨询委员会、战略研究部或信息公司非常设机构临时性工作机构（临时团队）新型组织的结构模式v模式v多维立体组织结构v模拟分权组织结构v分公司与总公司v子公司与母公司v企业集团矩阵组织与事业部式的有机结合矩阵组织与事业部式的有机结合产品利润中心、专业成本中心与地区利润中心组成产品事业委员会大型联合企业中相对独立的部门拥有生产

8、经营自主权模拟性的盈亏责任企业集团的职能机构企业集团的职能机构依托型组织职能机构主体企业的职能机构兼任独立型组织职能机构独立的专门职能机构智囊型及业务公司和专业中心决策咨询委员会、战略研究部或信息公司非常机构临时性工作机构（临时团队）第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革能力要求：能力要求：一、组织结构设计的程序一、组织结构设计的程序1 1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式 a.a.企业环境，内部、外部、复杂、稳定企业环境，内部、外部、复杂、稳定 b.b.企业规模，大、机构多；小，结构少。企业规模，大、机构多；小

9、，结构少。c.c.企业战略目标，什么样的战略就应有什么样的组织结构。企业战略目标，什么样的战略就应有什么样的组织结构。d.d.信息沟通信息沟通2 2、根据所选组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立、根据所选组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门的部门3 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5 5、根据环境的变化不断调整组织结构、根据环境的变化不断调整组织结构第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革二、部门结构不同模式

10、的选择二、部门结构不同模式的选择 1 1、以工作和任务为中心来设计部门结构、以工作和任务为中心来设计部门结构 2 2、以成果为中心来设计部门结构、以成果为中心来设计部门结构 3 3、以关系为中心来设计部门结构、以关系为中心来设计部门结构组织机构设计组织机构设计能力要求能力要求v组织结构设计组织结构设计程序程序以工作任务以工作任务为中心为中心直线制直线制直线职能制直线职能制矩阵制矩阵制以成果为中以成果为中心心事业部制事业部制模拟分权制模拟分权制以关系为中以关系为中心心将其他组织形式进行综合运将其他组织形式进行综合运用用分析影响因素选择最佳模式分析影响因素选择最佳模式根据所选模式划分独立部门根据所

11、选模式划分独立部门选择部门结构、设置组织机构选择部门结构、设置组织机构各部门结合起来形成特定组织结构各部门结合起来形成特定组织结构根据环境变化不断调整组织结构根据环境变化不断调整组织结构企业环境企业规模战略目标信息沟通优劣势对比组织结构图（直线制）组织结构图（直线制）总经理业务部门业务部门业务部门作业组作业组作业组直线制组织结构优缺点直线制组织结构优缺点v优点：优点：1、结构简单，指挥统一、结构简单，指挥统一2、责权关系明确、责权关系明确3、横向联系少，内部协调容易、横向联系少，内部协调容易4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高v缺点：缺点：1、缺乏

12、专业化分工、缺乏专业化分工2、对管理者素质要求高、对管理者素质要求高3、无助于管理者解决重大问题、无助于管理者解决重大问题v适用范围：适用范围：v规模较小或业务活动简单、稳定的企业规模较小或业务活动简单、稳定的企业组织结构图（直线职能制）组织结构图（直线职能制）总经理职能部门职能部门职能组职能组业务部门业务部门业务部门作业组作业组作业组直线职能制组织结构优缺点直线职能制组织结构优缺点v优点：优点：1、既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用、既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用 2、效率较高、效率较高v缺点：缺点：1、在大型企业横向联系和协调将变得非常困难、在大型企业横向联

13、系和协调将变得非常困难 2、高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题、高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题v适用范围：适用范围：v规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。总经理职能部门职能部门总经理职能部门职能部门事业部1事业部2事业部3事业部4制造研发销售组织结构图（事业部制）组织结构图（事业部制）事业部制组织结构优缺点事业部制组织结构优缺点v优点：优点：1、权力下放、权力下放 2、有助于提高企业的适应能力、有助于提高企业的适应能力 3、实现高度专业化、实现高度专业化 4、责任和权力明确、责任和权力明确v缺点：缺点：

14、1、容易造成机构重叠，管理人员膨胀、容易造成机构重叠，管理人员膨胀 2、容易忽视企业整体利益、容易忽视企业整体利益v适用范围：适用范围：v规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业组织结构图（矩阵制）组织结构图（矩阵制）总经理项目经理项目经理项目经理土方施工电气施工机械施工矩阵制矩阵制矩阵制矩阵制组织结构优缺点组织结构优缺点v优点：优点：1、将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，、将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题有利于沟通和解决问题 2、组建方便、组建方便 3、能够较好地解决组织结构

15、相对稳定和管理任务多、能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾变之间的矛盾v缺点：缺点：组织关系比较复杂组织关系比较复杂第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第二单元第二单元 企业组织结构变革企业组织结构变革知识要求：知识要求：1、企业战略与组织结构的关系、企业战略与组织结构的关系a.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的 必要手段。必要手段。组织结构要服从战略。组织结构要服从战略。b.有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说 明战略与组织结构的关系。明战

16、略与组织结构的关系。战略发生变化，组织结构要调整。战略发生变化，组织结构要调整。v增大数量战略增大数量战略v扩大地区战略扩大地区战略v纵向整合战略纵向整合战略v多种经营战略多种经营战略（企业发展的四个周期）（企业发展的四个周期）第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革能力要求：能力要求：一、企业组织结构变革的程序一、企业组织结构变革的程序(一一)组织结构诊断组织结构诊断 a.a.组织结构调查，资料、信息收集，访谈组织结构调查，资料、信息收集，访谈 b.b.组织结构分析，存在的问题和缺陷组织结构分析，存在的问题和缺陷 c.c.组织决策分析，决策层与决策人组织决策分析，决策层与决

17、策人 d.d.组织关系分析，横向与纵向组织关系分析，横向与纵向(二二)实施结构变革实施结构变革 a.a.企业组织结构变革的征兆企业组织结构变革的征兆 b.b.企业组织结构变革的方式企业组织结构变革的方式 c.c.排除组织结构变革的阻力排除组织结构变革的阻力(三三)企业组织结构评价企业组织结构评价组织诊断组织诊断确确认认问问题题：提提出出存存在在的的问问题题和和改改革目标革目标组组织织诊诊断断：采采集集数据、展开分析数据、展开分析组织变革组织变革提提出出改改革革方方案案：提提出出几几种种以以供供选选择择确确定定实实施施计计划划：明明确确方方法法、步步骤骤、具体措施具体措施组织评价组织评价评评价价

18、效效果果：成成果果和问题和问题信信息息反反馈馈:修修正正方方案案企业组织结构变革的程序企业组织结构变革的程序实施结构变革实施结构变革1变革的征兆变革的征兆业绩下降组织本身病症显露士气低落2变革的方式变革的方式改良式修修补补爆破式短期内、根本性计划式规划与分段3排除变革的阻力员工参与必要性和责任感起用具有开拓精神的人才前瞻性的培训计划第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革能力要求：能力要求：二、企业组织结构的整合二、企业组织结构的整合-属计划式变革属计划式变革 常见的组织机构变革方式常见的组织机构变革方式(一一)企业结构整合的依据，明确工作职能，再进行结构整合企业结构整合的依

19、据，明确工作职能，再进行结构整合(二二)新建企业的结构整合，排除重复和冲突的部门或岗位新建企业的结构整合，排除重复和冲突的部门或岗位(三三)现有企业的结构整合，对内部不协调的机能整合现有企业的结构整合，对内部不协调的机能整合(四四)企业结构整合的过程，目标、规划、执行、控制企业结构整合的过程，目标、规划、执行、控制三、企业组织结构变革应用实例三、企业组织结构变革应用实例 任何方案无法尽善尽美。要从实际出发，在任何方案无法尽善尽美。要从实际出发，在科学性科学性、可行性和实现性可行性和实现性的的基础上对各种方案进行综合分析。在实施过程中，应跟踪调查、定期基础上对各种方案进行综合分析。在实施过程中，

20、应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取措施、作出调整。评估、反馈意见、采取措施、作出调整。第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序v知识要求：知识要求：v一、企业人力资源规划的内容一、企业人力资源规划的内容v二、企业人力资源规划的作用二、企业人力资源规划的作用v三、企业人力资源规划的环境三、企业人力资源规划的环境v四、制定企业人力资源规划的基本原则四、制定企业人力资源规划的基本原则v能力要求：能力要求：v一、制定企业人力资源规划的基本程序一、制定企业人力资源规划的基本程序v二、企业各类人员计划的编制二、企业各类人员计划的编制第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人

21、力资源规划的基本程序v一、企业人力资源规划的内容一、企业人力资源规划的内容 1、人力资源规划的内涵；、人力资源规划的内涵；广义：指各类人力资源规划，是企业所有人力资源规划的总称。广义：指各类人力资源规划，是企业所有人力资源规划的总称。狭义：企业的用人规划，即企业人力资源的需求和供给规划。狭义：企业的用人规划，即企业人力资源的需求和供给规划。狭义的：狭义的：v人员配备计划人员配备计划v人员补充计划人员补充计划v人员晋升计划人员晋升计划 广义的：广义的：v人员培训开发计划人员培训开发计划v员工薪酬激励计划员工薪酬激励计划v员工绩效管理计划员工绩效管理计划v其他计划：组织设计计划、困难员工补助计划、

22、职业生涯计划其他计划：组织设计计划、困难员工补助计划、职业生涯计划。第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序二、企业人力资源规划的作用二、企业人力资源规划的作用 1、满足企业总体战略发展的要求；市场在变化，企业在发展，企业的战、满足企业总体战略发展的要求；市场在变化，企业在发展，企业的战略决策对人力资源管理就会提出更新的要求。略决策对人力资源管理就会提出更新的要求。2、促进企业自身人力资源管理的开展；使之更科学、更有序。、促进企业自身人力资源管理的开展；使之更科学、更有序。3、协调人力资源管理的各项计划；将各类计划有机联系在一起。、协调人力资源管理的各项计划；将各类计

23、划有机联系在一起。4、提高企业人力资源的利用效率；降低用人成本。、提高企业人力资源的利用效率；降低用人成本。5、使组织和个人发展目标相一致；将人力资源规划公布于众，让员工了、使组织和个人发展目标相一致；将人力资源规划公布于众，让员工了解，提高其积极性、创造性。解，提高其积极性、创造性。三、企业人力资源规划的环境三、企业人力资源规划的环境（一）外部环境（一）外部环境1 1、经济环境、经济环境 a.a.经济形势经济形势 b.b.劳动力市场的供求关系劳动力市场的供求关系2 2、人口环境、人口环境 3 3、科技环境、科技环境4 4、文化法律等社会因素、文化法律等社会因素（二）内部环境（二）内部环境1、

24、企业的行业特征、企业的行业特征2、企业的发展战略、企业的发展战略3、企业文化、企业文化4、企业人力资源管理系统、企业人力资源管理系统 以上内容对制定人力资源规划起着主要的影响作用。以上内容对制定人力资源规划起着主要的影响作用。第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序四、制定企业人力资源规划的基本原则四、制定企业人力资源规划的基本原则（一）确保人力资源需求的原则；（一）确保人力资源需求的原则；人力资源规划的核心问题？人力资源规划的核心问题？（二）与内外环境相适应的原则；即对不确定的因素进行预测，即使外部、（二）与内外环境相适应的原则；即对不确定的因素进行预测，即使外部、

25、内部环境改变了，我们也有所准备。内部环境改变了，我们也有所准备。（三）与战略目标相适应的原则；人力资源是企业战略决策的一部分，更（三）与战略目标相适应的原则；人力资源是企业战略决策的一部分，更是重要的组成部分，要服从。是重要的组成部分，要服从。（四）保持适度流动性的原则；老员工多，不流动不行，保守、没有创新、（四）保持适度流动性的原则；老员工多，不流动不行，保守、没有创新、吃大锅饭；流动频繁也不行，工作衔接不上，人力资源成本高，培训费吃大锅饭；流动频繁也不行，工作衔接不上，人力资源成本高，培训费用高，因此要适度流动。用高，因此要适度流动。第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划

26、的基本程序能力要求：能力要求：一、制定企业人力资源规划的基本程序一、制定企业人力资源规划的基本程序1 1、（产业信息）调查、收集和整理企业各种信息；国家产业政策，企（产业信息）调查、收集和整理企业各种信息；国家产业政策，企业文化，产品结构，设备及技术，市场状况及企业产品的市场占有率，业文化，产品结构，设备及技术，市场状况及企业产品的市场占有率，消费者结构。消费者结构。2 2、（人力资源信息）了解企业现有人力资源状况，学历，技能，性格，、（人力资源信息）了解企业现有人力资源状况，学历，技能，性格，潜力潜力。3 3、（分析供需）了解企业发展战略决策，通过对企业今后的发展目标，、（分析供需）了解企业

27、发展战略决策，通过对企业今后的发展目标，分析对人员的需求，以及现有人员是否能保障供给。分析对人员的需求，以及现有人员是否能保障供给。4 4、（制定规划）制定各项业务计划，达到供需平衡。、（制定规划）制定各项业务计划，达到供需平衡。5 5、（实施）人员规划的评价与修正，规划并非一成不变，是一个动态过、（实施）人员规划的评价与修正，规划并非一成不变，是一个动态过程，及时根据企业发展状况进行修正与调整，更切合实际地服务企业程，及时根据企业发展状况进行修正与调整，更切合实际地服务企业和员工。和员工。第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序二、企业各类人员计划的编制二、企业各类

28、人员计划的编制（一）人员配置计划；定员定岗，职务空缺增补办法（一）人员配置计划；定员定岗，职务空缺增补办法（二）人员需求计划；需求预测，难度最大（二）人员需求计划；需求预测，难度最大（三）人员供给计划；内部调整、晋升，外部招聘及渠道（三）人员供给计划；内部调整、晋升，外部招聘及渠道（四）人员培训计划；晋升培训、专业培训、岗前培训（四）人员培训计划；晋升培训、专业培训、岗前培训（五）人力资源费用计划；招聘费、奖励、培训费（五）人力资源费用计划；招聘费、奖励、培训费（六）人力资源政策调整计划：绩效考评、薪酬福利、职业规划、人事管理（六）人力资源政策调整计划：绩效考评、薪酬福利、职业规划、人事管理制

29、度制度（七）对风险进行评估并提出对策；用人风险、民工荒、人工成本增加、全（七）对风险进行评估并提出对策；用人风险、民工荒、人工成本增加、全体辞职体辞职第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序工作岗位分析工作岗位分析企业发展战略企业发展战略人员人员配置配置计划计划人员人员需求需求计划计划人员人员培训培训计划计划人员人员供给供给计划计划作出作出风险评估风险评估人员人员政策调整政策调整人员人员费用费用计划计划第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测第一单元第一单元 人力资源需求预测的基本程序

30、人力资源需求预测的基本程序第二单元第二单元 HR需求预测的技术路线和方法需求预测的技术路线和方法第三单元第三单元 企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测第四单元第四单元 企业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测第一单元第一单元 人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序v知识要求：知识要求：一、人力资源预测的内涵一、人力资源预测的内涵二、人力资源需求预测的内容二、人力资源需求预测的内容三、人力资源预测的作用三、人力资源预测的作用四、人力资源预测的局限性四、人力资源预测的局限性五、影响人力资源需求预测的一般因素五、影响人力资源需求预测的一般因素能力要求：能力要求：人力资源预测

31、的程序人力资源预测的程序第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测第一单元第一单元 人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序一、人力资源预测的内涵一、人力资源预测的内涵1、什么是预测？、什么是预测？发现事物发展的规律，对未来状况做出估计的技术。发现事物发展的规律，对未来状况做出估计的技术。2、人力资源需求预测；、人力资源需求预测；估算组织未来需要的员工数量和能力组合。估算组织未来需要的员工数量和能力组合。3、人力资源供给预测；、人力资源供给预测；对企业内、外部人力资源补充来源情况的分析预测。对企业内、外部人力资源补充来源情况的分析预测。4、人力资源预测与人员规划的关

32、系（预测是规划的一部分）、人力资源预测与人员规划的关系（预测是规划的一部分）a.从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求合其特定的生产资料和生产技术条件的要求 b.在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益 c.保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应二、人力资源需求预测的内容二、人力资源需求预测的内容1、企业人力资源需求预测、企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人

33、力资源数量和质是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测量进行的科学分析和预测.2、企业人力资源存量与增量预测、企业人力资源存量与增量预测企业人力资源存量是指企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流企业人力资源存量是指企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而引起的人力资源变动）；动（如专业转移、变动而引起的人力资源变动）；企业人力资源增量是指随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人企业人力资源增量是指随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。力资源上的新的需求。3、企业人力资源结构预测，避免结构

34、和比例失调。、企业人力资源结构预测，避免结构和比例失调。4、企业特种人力资源预测，指特殊人才、企业特种人力资源预测，指特殊人才第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测三、人力资源预测的作用三、人力资源预测的作用1 1、对组织方面的贡献、对组织方面的贡献a.a.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。b.b.提高组织的竞争力。提高组织的竞争力。c.c.人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。2 2、对人力资源管理的贡献、对人力资源管理的贡献a.a.人力资源

35、预测是实施人力资源管理的重要依据人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据b.b.有助于调动员工的积极性有助于调动员工的积极性第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测四、人力资源预测的局限性四、人力资源预测的局限性1、环境的不确定性；关键人员离职、合同变故、政治因素、经、环境的不确定性；关键人员离职、合同变故、政治因素、经济因素济因素2、企业内部的抵制，利益分配、企业内部的抵制，利益分配3、预测的代价高昂，需要人、财、物的投入、预测的代价高昂，需要人、财、物的投入4、知识水平的限制，专业人才缺乏、知识水平的限制，专业人才缺乏第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求

36、预测五、影响人力资源需求预测的一般因素五、影响人力资源需求预测的一般因素a.顾客需求的变化（市场需求）顾客需求的变化（市场需求）b.生产需求（或者企业总产值）生产需求（或者企业总产值）c.劳动力成本趋势（工资状况）劳动力成本趋势（工资状况）d.劳动生产率的变化趋势劳动生产率的变化趋势e.追加培训的需求追加培训的需求f.每个工种员工的移动情况每个工种员工的移动情况g.出勤率（或旷工趋向）出勤率（或旷工趋向）h.政府的方针政策的影响政府的方针政策的影响i.工作小时的变化工作小时的变化j.退休年龄的变化退休年龄的变化k.社会安全福利保障社会安全福利保障第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源

37、的需求预测能力要求能力要求一、准备阶段一、准备阶段1、构建人力资源需求预测系统、构建人力资源需求预测系统A：B：C：第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测HR模型的综合评价与修正系统模型的综合评价与修正系统总体战略总体战略发展规划发展规划核心竞争力核心竞争力产品预测产品预测企业文化企业文化价值观念价值观念企业总体经济发展结构性预测系统企业总体经济发展结构性预测系统各岗位各类人才各岗位各类人才总量与结构比例总量与结构比例企业各类人才企业各类人才拥有量与结构调查拥有量与结构调查企业人力资源总量与结构预测系统企业人力资源总量与结构预测系统HR预测模型预测模型2、预测环境与影响因素

38、分析、预测环境与影响因素分析预测环境与影响因素分析要全面、客观、有针对性。常预测环境与影响因素分析要全面、客观、有针对性。常见的环境分析方法如下：见的环境分析方法如下：SWOT分析法：分析法：优势（优势（strength）劣势（劣势（weakness）机会（机会（opportunity）威胁（）威胁（threat）竞争五要素分析法：竞争五要素分析法：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测S

39、WOTSWOT分析法与竞争五要素分析分析法与竞争五要素分析优势优势-strength威胁威胁-threat机会机会-opportunity劣势劣势-weakness着眼于着眼于自身实力与竞争对手自身实力与竞争对手的比较的比较着眼于着眼于外部环境的变化及对外部环境的变化及对企业影响的可能性企业影响的可能性竞争五要素分析法：竞争五要素分析法：p 对新加入竞争者的分析对新加入竞争者的分析p 对竞争策略的分析对竞争策略的分析p 对自己产品替代品的分析对自己产品替代品的分析p 对顾客群的分析对顾客群的分析p 对供应商的分析对供应商的分析科学、客观、准确的分析3、岗位分类、岗位分类（1）企业专门技能人员的

40、分类）企业专门技能人员的分类 a.基本生产工基本生产工 b.装配实验工装配实验工 c.维修操作工维修操作工 d.检验工检验工 e.辅助工辅助工（2）企业专业技术人员的分类）企业专业技术人员的分类 a.机动平台技术人员机动平台技术人员 b.机械制造加工工艺人员机械制造加工工艺人员 c.机械产品装配工艺人机械产品装配工艺人员员 d.工程设计人员工程设计人员 e.检测计量与检验人员检测计量与检验人员 f.服务性技术人员服务性技术人员（3）企业经营管理人员的分类）企业经营管理人员的分类 a.战略管理类战略管理类 b.运营管理类运营管理类 c.市场运作类市场运作类 d.保障管理类保障管理类 e.社会化服

41、务管理类社会化服务管理类第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测4 4、资料采集与初步处理、资料采集与初步处理（1 1）数据的采集）数据的采集 （P35P35）对企业现有的人、财、物数据进行采集。对企业现有的人、财、物数据进行采集。（2 2）数据的初步处理）数据的初步处理 （P36P36）数据的统计，分类数据的统计，分类第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测二、预测阶段二、预测阶段 1、根据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置、根据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置 2、进行盘点，统计缺编与超编人

42、数及任职资格、进行盘点，统计缺编与超编人数及任职资格 3、与部门管理者进行讨论确认现实的需求、与部门管理者进行讨论确认现实的需求 4、预测期内的退休人员与可能流失的人员数量统计、预测期内的退休人员与可能流失的人员数量统计 5、根据企业发展规划确定结构与人员的未来需求、根据企业发展规划确定结构与人员的未来需求 6、现实需求、未来流失及未来需求的汇总、现实需求、未来流失及未来需求的汇总三、编制人员需求计划三、编制人员需求计划第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测计划期内员工计划期内员工补充需求量补充需求量计划期内员工计划期内员工总需求量总需求量报告期期末报告期期末员工总数员工总

43、数计划期内自然减员计划期内自然减员员工总数量员工总数量第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源需求预测的技术路线和方法v知识要求：知识要求：人力资源需求预测原理人力资源需求预测原理v能力要求：能力要求：技术路线技术路线对象指标与依据指标对象指标与依据指标定性方法定性方法定量方法定量方法第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源需求预测的技术路线和方法v人力资源需求预测的人力资源需求预测的原理原理 v惯性原理惯性原理模式：模式：A-预测预测A+v相关性原理相关性原理模式：在已知模式：在已知B+，C+的情况

44、下，由的情况下，由A=f（B，C）预测）预测A+v相似形原理相似形原理模式：模式：A=Bt其中其中是修正系数是修正系数A+A-第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源需求预测的技术路线和方法能力要求：能力要求：一、人力资源需求预测的技术路线（一、人力资源需求预测的技术路线（P39）二、对象指标与依据指标二、对象指标与依据指标1 1、对象指标：是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标。如：职工总人数，、对象指标：是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标。如：职工总人数，管理人员总数、技术人员数量等管理人员总数、技术人员数量等2 2、依据指标：也就是影响需求预

45、测的变量因素。生产技术水平、管理水平、员工素质、市场、依据指标：也就是影响需求预测的变量因素。生产技术水平、管理水平、员工素质、市场销售等销售等三、人力资源需求预测的定性方法（预测需求）三、人力资源需求预测的定性方法（预测需求）1 1、经验预测法；、经验预测法；根据经验对人员需求加以预测根据经验对人员需求加以预测2 2、描述法；、描述法；通过对企业未来的变化进行假设、描述，并提出需求预测规划通过对企业未来的变化进行假设、描述，并提出需求预测规划3 3、德尔菲法：、德尔菲法：专家问卷调查，对企业未来人力资源需求量分析评估专家问卷调查，对企业未来人力资源需求量分析评估第三节第三节 企业人力资源的需

46、求预测企业人力资源的需求预测人力资源需求预测的定性方法人力资源需求预测的定性方法经验预测法经验预测法自上而下自下而上上述方法结合使用描述法描述法通过对未来某一时期的有关因素的变化进行描述和假设提出未来的HR需求预测规划德尔菲法德尔菲法提取专家的分析评估，通过多次反复，最终达成一致意见的定性预测方法不适用于长期预测四、人力资源需求预测的定量方法（揭示未来需要的数量）四、人力资源需求预测的定量方法（揭示未来需要的数量）1 1、转换比率法；根据业务量转换成对人的需求；、转换比率法；根据业务量转换成对人的需求；2 2、人员比率法；人员配比法；管理层、人员比率法；人员配比法；管理层技术层技术层执行层执行

47、层3 3、趋势外推法：根据时间变化来预测、趋势外推法：根据时间变化来预测4 4、回归分析法；根据因果关系来预测、回归分析法；根据因果关系来预测5 5、经济计量模型法；根据影响需求量的因素来预测、经济计量模型法；根据影响需求量的因素来预测6 6、灰色预测模型法；利用与时间有关的灰色过程进行预测、灰色预测模型法；利用与时间有关的灰色过程进行预测7 7、生产模型法；根据生产和资本总额换算、生产模型法；根据生产和资本总额换算8 8、马尔可夫分析法；过去的因素预测未来数量、马尔可夫分析法；过去的因素预测未来数量9 9、定员定额分析法：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、定员定额分析法：工作定

48、额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法劳动效率定员法、比例定员法1010、计算机模拟法；运用数学模式推演计算、计算机模拟法；运用数学模式推演计算第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测人力资源需求预测的定量方法人力资源需求预测的定量方法生产模型生产模型经济计量模型法经济计量模型法回归分析法回归分析法趋势外推法趋势外推法人员比率法人员比率法转换比例法转换比例法 n 人力资源需求预测人力资源需求预测的定量方法的定量方法计算机模拟法计算机模拟法定员定额分析法定员定额分析法马尔可夫分析法马尔可夫分析法灰色预测模型灰色预测模型适用于短期需求预测假定劳动生产

49、率不变历史关键业务指标比例假定配置合理时间序列法原理-趋势连续性变量间因果关系已知与未知或非确定信息需求与影响数学模型产出水平与资本总额道格拉斯生产函数动作/时间的研究定额、定员、设备、比例第三单元第三单元 企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测v知识要求：知识要求：三类人员需求的影响因素三类人员需求的影响因素v能力要求：能力要求：一、一、A企业人员总量需求预测企业人员总量需求预测二、企业专门技能人员总量预测二、企业专门技能人员总量预测三、企业专业技术人员总量预测三、企业专业技术人员总量预测四、企业经营管理人员总量预测四、企业经营管理人员总量预测影响企业人员需求的因素影响企业人员需求的因

50、素共有的影响参数共有的影响参数企业战略、组织结构、企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、总成本、追加投资、人工成本、能源消耗、出勤率、能源消耗、出勤率、影响专门技能人员：影响专门技能人员：劳动生产率、废品率、定额工时影响专业技术人员：影响专业技术人员：新项目投资、科研经费与成果、科技成果转让影响管理人员需求的参数：影响管理人员需求的参数：管理幅度、信息化程度、决策速度第三单元第三单元 企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测第三单元第三单元 企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测一、一、A企业人员总量需求预测企业人员总