集团企业绩效管理制度.doc

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1、集团总部、管理公司绩效管理办法（试运行）第一章 总则第一条 目的通过绩效目标制定、绩效沟通与改进、绩效评估及评估结果的运用，激励员工围绕公司目标努力工作，并对员工工作绩效实行动态管理，提高员工工作能力，提升企业管理水平，实现企业绩效目标。第二条 考核组织1、经理考核小组：集团总裁、副总裁负责对经理、副经理的考核。2、员工考核小组：经理考核部门员工，副经理、主管、助理参与对属下员工考核。3、集团人力资源部组织制定集团绩效管理办法，指导各部门合理制定考核目标和标准，跟进各部门考核工作，并提供必要的培训。 第三条 绩效沟通在考核过程中，考核人应与被考核人不断进行沟通，主要分三个阶段：1、计划沟通：通

2、过年度、季度工作计划会议，考核小组与部门经理、部门经理与下属就工作计划、考核标准进行沟通，并达成共识；2、过程沟通：在工作过程中，通过正式非正式沟通、辅导等形式，研讨、解决下属工作计划执行中存在的问题，确保计划按时完成；3、考核沟通：通过绩效面谈，反馈考核结果，鼓励和改进员工工作，确定下一考核周期工作计划，并按要求填写绩效面谈表。第四条 考核方式经理级员工考核采取月初编制绩效计划、月末考核打分、季度考核排序并进行绩效面谈的方式。一般员工级考核均采用月度制定绩效计划、月度考核排序并进行绩效面谈的方式。第二章 部门经理、副经理考核第五条 考核指标考核指标为部门KPI指标（75%权重）和关键行为素质

3、指标（25%权重），KPI指标来源于岗位职责和集团年度经营目标分解。对经理、副经理采取季度考核和年度考核相结合的办法。第六条 考核流程1、绩效计划每年1月10日前，经理、副经理与考核小组根据公司年度经营目标和部门职责，共同制定部门年度工作目标，填写年度绩效考核表；每季度首月5日前，部门经理完成并提交部门本季度绩效计划。2、 绩效计划的实现（1）绩效计划的执行。（2）绩效目标的调整。工作过程中，若绩效计划发生重大调整的，重新填写年度绩效考核表、季度绩效考核表，应由考核小组确认，考核期末的评估以变更后的目标为准。3、 季度考核每季度结束后次月5日前，根据关键业绩指标完成情况，经理填写并提交经理季度

4、绩效考核表和绩效面谈表，考核小组组织对部门经理的考核和面谈。第七条 考核结果运用考核结果将成为合同续签、人才梯队建设、培训、激励基金分配、薪酬调整等人力资源政策的依据。1、等级设定绩效评估结果分A、B、C、D 、E五个等级，考核结果具体分布如下：考核等级ABCDE考核得分仅作强制分布用强制分布不超过1个不作规定不少于1个绩效系数1.21.00.80.60进行强制排序，严格控制考核等级比例，考核结果于该季度结束后次月5日前报人力资源部。根据实际情况，考核小组有权对部门经理（副经理）考核等级进行微调。2、激励基金分配 结合考核等级与绩效系数分配激励基金，具体分配办法见激励基金分配示范表。第三章 员

5、工考核第八条 考核指标员工考核主要是指对经理助理、主管及普通员工考核。经理助理、主管及普通员工的考核指标分关键任务指标（75%权重）和关键行为素质指标（25%权重）。 考核周期分月度考核和年度考核。第九条 员工考核流程1、绩效计划员工根据部门工作目标分解成年度、月度工作目标，每年1月10日完成并提交员工年度绩效考核表，每月5日前填完成并提交员工月度绩效计划。2、工作目标调整员工根据客观条件的变化，可对工作目标提出调整意见，考核权重变化超过20%的须重新填写绩效考核表，并上报经理审批。3、月末考核每月5日前，根据关键业绩指标完成情况，员工完成并提交本月绩效评价和绩效面谈表，部门经理组织对员工的考

6、核和面谈。第十条 结果运用员工季度和年终考核结果将成为合同续签、人才梯队建设、优秀员工评选、员工培训、激励基金分配、薪酬调整等人力资源政策的依据。1、等级设定绩效评估结果分A、B、C、D 、E五个等级，考核结果具体分布如下：考核等级ABCDE考核得分考核得分仅作排序用强制分布 不高于20% 不做规定10%绩效系数1.21.00.80.602、员工月度激励基金分配 结合考核等级与绩效系数分配员工激励基金，具体分配办法见激励基金分配示范表。第四章 附则第十一条 绩效申诉为保证考核的公平、公正，建立考核申诉制度，具体程序如下：1、提交申诉表。部门经理对员工进行考核面谈后，若员工仍对考核结果有异议，可

7、在面谈后3个工作日内填写员工考核申诉表，送交人力资源部。（人力资源部员工若经过考核面谈后仍对考核结果有异议，也可填写员工考核申诉表直接报公司总经理裁决。）2、调查与面谈。在员工提交员工考核申诉表后5个工作日内，人力资源部听取员工申诉，调查考核评议情况，提出处理建议报总经理审批。3、审核裁决。总经理根据人力资源部调查意见对考核申诉进行最终裁决。对于不严肃对待员工考核，造成部门员工多次投诉的主管，经查实后降低其季度或年度考核等级。第十二条 特殊情况规定 1、因管理不善、工作疏忽等原因，给公司造成直接或间接经济损失数额较大的，除按公司有关规定处罚外，取消主要责任人和部门负责人该季度激励基金。2、员工

8、一个月请假超过七天的（不含年休假），当月不再享有激励基金。3、旷工、中途离职者不参与激励基金分配。4、试用期员工参与考核，但不参与排序及考核分配，转正后按月核算季度考核奖，15日之前转正的，当月起核算，15日之后转正的，从次月起核算。5、当月15日前（含）调出的，被调员工由调入企业负责当月考核并兑现激励基金；当月15日后调出的，被调员工由调出企业负责当月考核并兑现激励基金。第十三条 其它1、本办法自2006年10月1日起实行。2、本办法由人力资源部负责解释。 附表：1. 激励基金分配示范表2考核流程3经理月度绩效计划/考核表4经理季度绩效考核表5员工月度绩效计划/考核表6员工绩效申诉表7经理关

9、键行为素质量表8员工关键行为素质量表9. 绩效面谈表附表1 考核流程每月5日前将月度绩效计划（电子版）报人力资源部。考核结束后3个工作日内进行绩效面谈，向员工告知考核结果，双方签字确认后交人力资源部。每月5日前完成上月绩效计划评价和本月绩效计划。每月5日前，经理组织对员工上一个月度绩效进行评价和排序每季结束后次月5日前，考核小组对经理上一季度关键业绩指标和行为素质指标进行考核。附件2 激励基金分配示范表假定某部门有5位员工，激励基金分配办法举例如下：员工员工月结构工资的10%个人绩效系数计算所得A2501.2300B2800.8224C35000D4001.0400E 4500.6270附件3

10、 经理月度绩效计划/考核表 年 月关键业绩指标工作目标和考核标准（时限、数量、质量、成本、客户）权重自评加减分说明得分1.2.3.4.5.6.7.小 计100%特殊加减分（对公司有重大贡献可酌情加分，最高不高于10分；对公司名誉、利益造成较大损失给予减分处理，减分不设限制）加 分，加分说明：减 分，减分说明：最后得分： 分部门： 计划拟制人： 附件4 经理季度绩效考核表 年 季度部门被考核人关键行为素质考核行为素质行为评价自评得分关键事件说明（如得1或5分，请说明）成果导向12345责任心12345人才培养12345团队建设12345制度建设12345小 计（S2）1.自我评价与总结（面谈前由

11、被考核人填写）：2.上一考核周期绩效改进计划落实记录（面谈前由被考核人填写）：最后得分（S1*75%+S2）= 分 被考核人等级： 等级考核人评估： 签名：被考核人意见及绩效改进计划： 签名： 关键任务考核（75%权重） S1=关键任务项目工作目标和考核标准（时限、数量、质量、成本、客户）权重自评加减分说明主管评分1.2.3.4.5.6.7.8.小计75% 关键行为素质考核（25%权重） S2= 行为素质行为评价自评得分关键事件说明（如得1或5分，请说明）成果导向12345责任心12345团队合作12345制度执行12345服务意识12345附件5 员工 月份绩效计划/考核表部门： 计划拟制人

12、： S（s1+s2）=附件6 员工绩效申诉表申诉人职位部门直接上级申诉理由： 申诉人签字： 年 月 日申诉复核意见： 绩效等级： 人力资源部负责人： 年 月 日申诉处理结果： 上级负责人处理意见： 年 月 日 备注：1、申诉人必须在知道考核结果3日内提出申述，否则无效。2、申诉人直接将该表交人力资源部。3、人力资源部须在接到申诉的5个工作日内提出处理意见和处理结果。4、本表一式三份，一份人力资源部存档，一份交申诉人主管，一份交申诉人。附件7 经理关键行为素质量表（25%权重）行为素质行为表现分值自评关键事件得分成果导向工作计划不能指导工作，提交不及时，且不能按时完成；在工作中，安于现状，工作得

13、过且过，表现平庸。1工作计划有漏洞，难度一般，提交基本及时，基本能按时完成 ；在工作中，为完成任务愿意付出更多精力，努力把工作做对做好。2工作计划能有效指导工作，有一定难度和挑战性，提交及时，能按时完成；在工作中，努力达到它，能不断改进自己的工作绩效。3在工作计划中主动为自己设立富有挑战性的目标，在工作中为达到这些目标而付诸行动，且基本能按时完成。4为了使公司获得较大利益，勇于创新；或在不确定的环境条件下，仔细权衡利弊得失，甘愿冒险，并能实现既定目标。5责任心对组织的要求不关心，不愿为组织目标付出努力；不愿遵守组织的规范。不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。1遵守组织的规范，努力使自己的行

14、为符合组织的要求。在工作中，不需要督促自主地完成工作。2表现出主人翁精神，对组织忠诚，了解和积极支持组织的目标任务；能够主动承担任务。3能站在组织利益的一边，维护组织的利益，即使决定不受欢迎或有争议性也毫不在乎。4将组织需要置于个人需求之上，当组织利益与个人利益发生冲突时能牺牲或放弃个人利益。5人才培 养不能指导下属工作，或不能对新员工及时进行指导和考核1有时会指导下属工作，但不能指出下属的改进点，工作跟进不及时2能给予下属一定的工作指导，对下属的工作技能会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求3能及时指导下属工作，关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议，经常与下属进行有效的沟通4注意

15、挖员工潜力，能及时进行工作指导和技能培训，并且得到下属认同，下属能胜任工作5团队建 设下属员工经常有违纪现象发生，部门内部不团结，无法进行合作，影响工作1有员工违纪现象发生，部门内部关系冷漠，有时会影响工作进行2无员工违纪现象发生，但团结协作差，部门内部关系一般3部门精神风貌整体较好，内部员工协作精神良好，仪容仪表规范，能较好的遵守公司纪律，有良好的工作氛围4部门精神风貌整体良好、无违纪现象、仪容仪表规范，部门关系和谐，协作愉快，成为其他部门的榜样5流程制度建设工作流程很不规范，制度漏洞大，难以规范员工行为1流程不健全，制度不规范，导致员工工作出现问题2流程与制度规范，但执行不到位，或出现差错

16、3流程较规范，制度较为健全，能规范员工行为，执行较好，差错很少4流程非常规范，制度健全，能严格规范员工行为，工作顺利开展且无差错5合计附件8 员工关键行为素质量表（25%权重）行为素质行为表现分值自评关键得事件分成果导向工作计划不能指导工作，提交不及时，且不能按时完成；在工作中，安于现状，工作得过且过，表现平庸。1工作计划有漏洞，难度一般，提交基本及时，基本能按时完成；在工作中，为完成任务愿意付出更多精力，努力把工作做对做好。2工作计划能有效指导工作，有一定难度和挑战性，提交及时，能按时按质完成；在工作中，努力达到它，能不断改进自己的工作绩效。3在工作计划中主动为自己设立富有挑战性的目标，在工

17、作中为达到这些目标而付诸行动，且基本能按时按质完成。4为了使公司获得较大利益，勇于创新；或在不确定的环境条件下，仔细权衡利弊得失，甘愿冒险，并能实现既定目标。5责任心对组织的要求不关心，不愿为组织目标付出努力；不愿遵守组织的规范。不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。1遵守组织的规范，努力使自己的行为符合组织的要求。在工作中，不需要督促自主地完成工作。2表现出主人翁精神，对组织忠诚，了解和积极支持组织的目标任务；能够主动承担任务。3能站在组织利益的一边，维护组织的利益，即使决定不受欢迎或有争议性也毫不在乎。4将组织需要置于个人需求之上，当组织利益与个人利益发生冲突时能牺牲或放弃个人利益。5团

18、队合作不主动与团队成员沟通，按照个人的设想来工作，影响工作质量；不愿意与他人分享对组织成长有价值的信息。1能主动与团队成员进行积极有效沟通，分享有价值信息，积极听取、采纳他人合理建议。 2真诚地鼓励、欣赏业绩与能力出色的同事，人际关系融洽，遇事不推诿。3能够以开放的心态与他人合作，遇到问题时能主动沟通，提出有效办法解决问题，积极协助同事完成任务。4与团队成员知识共享、相互协作，在完成个人目标的同时，主动协助他人获得成功和成长，达到团队目标，有时可能做出一定利益牺牲。5制度执行上班时间做与工作无关的事情，劳动纪律性差，制度执行不力。1基本能执行公司各项管理制度，偶有发生违反劳动纪律的事件。2能够

19、执行公司各项管理制度，无违反劳动纪律的事件。3能够严格遵守、执行公司劳动纪律和各项管理制度，敢于规劝他人遵守公司各项制度，能对制度优化提出建设性意见。4能够带头严格遵守、执行公司各项管理制度，敢于制止各种违规行为，并经常能对制度提出建设性意见，是员工学习的模范。5服务意识不能积极响应其它同事、部门合理服务需求，工作拖沓，应付了事，服务质量与意识差，多次被投诉。1能响应其它同事、部门合理服务需求，偶尔有投诉事件发生，客户满意度一般。2能够积极响应其它同事、部门合理服务需求，无投诉发生，客户满意度较高。3能站在对方的角度主动响应其它同事、部门合理服务需求，并能及时反馈，客户满意度高。4能站在对方的角度主动响应其它同事、部门合理服务需求，并能及时反馈，经常提供超乎客户期望的服务或建议，客户满意度高。5合计得分附件9 绩效考核面谈表年 月部门被考核人1.自我评价与总结（面谈前由被考核人填写）：2.上一考核周期绩效改进计划落实记录（面谈前由被考核人填写）：被考核人等级： 等级考核人评估： 签名：被考核人意见及绩效改进计划： 签名：