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1、煤炭企业人事制度改革初探晋城煤业集团人事处 赵拥军 摘 要 本文针对多数煤炭国有企业人才管理现状，分析了传统人事管理对煤炭企业影响，对当前流行人力资源管理作了简要介绍，并指出煤炭企业由传统人事管理向现代人力资源管理过渡可能采取措施。 关键词 煤炭企业 人事制度改革在经济日益全球化年代，企业生存核心竞争力是人才。人才已经成为像联想集团、诺基亚等著名国内企业和国际跨国公司取得胜利制高点，它们能够吸引和聚集到大批人才，关键在于形成了先进、科学和完善人力资源管理体系。相比较，许多煤炭国有企业则比较落后。面临激烈竞争，煤炭企业如果不主动废旧迎新，顺应人才管理潮流，人才匮乏可能成为未来制约煤炭企业生存和发
2、展瓶颈。1、传统人事管理对煤炭企业影响传统人事管理是计划经济体制产物，它以物为管理中心，而忽视了人主观能动作用和人内在需求。本质上，它造成对人破坏，进而因人破坏了其它资金、设备等生产要素，导致生产经营管理各环节低效能、高浪费。因此，它对企业发展产生根本性危害，长期影响将使企业人才匮乏。人是生产要素中最为活跃因素，没有了人，企业靠什么去发展？对煤炭企业而言，传统人事管理影响主要表现在：1.1 基于干部和工人身份管理比较明显。企业所有人员根据来源不同划分为干部和工人两大阵营，实行两条线管理：干部由组织或人事部门管理，工人由劳资部门管理。相应地，干部和工人在使用、晋职、工资福利待遇等方面也表现出较大
3、差异，并且被冠之以别称：干部就是人才，而工人则是劳动力。虽然，随着国企改革深化，这种特点有了变化，比如在晋职方面许多工人被提拔到基层领导管理岗位上，但并无根本性扭转。1.2 管理范围比较狭窄。从管理内容看，人事管理只局限于对干部考察、任免、奖惩、职称评定、工资福利待遇信访等方面，是纯粹事务性，所管理对象也是很少一部分。对工人管理和所有职工工资福利政策制定属于劳资部门职能，而对所有职工教育培训又专属于职工教育部门。这样，关于企业员工本来一统管理内容体系被几个部门肢解得四分五裂；同时，由于部门之间工作配合协调不够，使得人才管理一些重要工作如人才发展战略、员工教育培训评估等没有做或者没法做。1.3
4、管理方法和手段较为落后，粗线条、大轮廓。在人才考核方面，指标不够细化 ，由于缺乏基于岗位测定和分析准确数据，因而科学性也不够；在人才录用方面，印象评价和人为因素较大，没有采用科学现代化人才素质测评信息系统，致使录用人才给工作带来较大不确定性和风险性；在人才激励方面，缺乏其他更为有效先进激励措施；在人才培训和开发方面，盲目性较大，现实性不够，缺乏适应企业发展战略长期教育培训规划以及培训效果评估制度和手段。1.4 人才现状堪忧。一是人才闲置、浪费严重。好多重要部门和关键岗位“出人难”和“进人难”，相当一部分人才“用非所学”、“所学而不能有所用”；二是吸引不到人才。煤炭企业今天在人才眼里一落千丈，据
5、某报载，一大型煤炭企业在一次人才招聘会上月薪出到数千元，竟无人应聘；三是留不住人才。一些年轻人才因不满煤炭企业现行用人环境、工资福利待遇和行业前景不佳等状况，纷纷流失，通过停薪留职、辞职、考取研究生等途径另谋高就。2、人力资源管理概述2.1 基本理念人力资源管理，简称HRM，是人事管理一种较新方式，是从人事管理实践中吸收了成熟养分后在20世纪90年代逐步发展起来，它把人视为一种关键资源。其基本观点是：承认雇员是企业一种宝贵财富；及雇员交流，让雇员了解所在机构主要动向，培养雇员对组织责任和认同感，对组织发展十分重要；要高度强调人才获取、管理和激励战略构想；无论组织规模如何，人力资源管理不仅仅是人
6、事部门和人事经理事情，所有部门和单位以及所有经理人员都应当参及。人事异动福利保障奖惩制度薪金制度及员工沟通交流绩效考核考勤管理员工激励人及工作相适应劳动合同管理新员工培训员工培训及发展合理组织使用员工人员甄选录用人力资源规划人力资源开发企业发展战略图1 人力资源管理内容及结构2.2 主要内容人力资源管理同传统人事管理相比较，除包括后者内容外，更多地把重点放在对人员战略管理上，突出各个组成部分相互间及对整体影响评估及改进，基于现有人力资源政策、制度或方法作出超前研究和策划。人力资源管理大体上包括人力资源规划、人员甄选录用、合理组织使用员工、员工培训及发展、员工激励等主要内容。人力资源管理内容及结
7、构见图1。2.3 对企业绩效影响人力资源管理对企业发展有多大影响呢？我们分析一下人力资源管理及企业发展关系模型(见图2)。模型中，人力资源管理如何定位呢？仔细分析不难得出，人力资源管理即是以A点为圆心，以B为半径，融合一点一点C，然后形成S过程。一个企业人力资源管理越成功，企业人力资源就越稳定，企业各种生产经营要素结合得就越充分，促使各方面绩效稳定滚动地发展，从而保证企业发展得就越圆满。 同时，当企业人力资源管理取得成功后，企业人力资源就会越来越丰富，无论从数量还是质量都得到增长，表现在模型上即是半径B延长。这样，有了充沛人力资源，为提高各生产经营要素使用效能，壮大企业规模和实力准备了最为必要
8、条件。著名跨国公司如GE、MOTOROLA发展便是充分例证。3、传统人事管理向人力资源管理转变3.1 树立先进人才理念上至企业领导，下到普通员工，都要贯彻以下理念：(一)人是资源理念。如同企业财物一样，人也是资源，而且是企业第一资源。(二)战略管理理念。站在企业发展战略高度对企业人员加以规划和管理，实现人员及企业同期持续发展。(三)持续开发理念。把对人使用及人培养有机结合起来，在使用中尊重人自身发展需要，在培养中尊重企业发展需要，形成一个良性使用培养再使用再培养无限运动过程。(四)全员参及理念。人力资源管理及开发，不仅是人事部门职责，更是企业领导职责，还是其他部门事情。即所有员工都要积极参及。
9、(五)竞聘观念。企业根据需要设置工作岗位，以岗择人。员工竞争上岗，和企业签订相应岗位聘用合同。企业和员工都要用合同维护自己合法权益。董事会总经理生 产副总经理其 他副总经理经 营副总经理安 全副总经理人力资源副总经理图3 人力资源管理在企业中地位3.2 对人力资源管理准确定位在传统人事管理中，对人管理职能被分割成几块，相应职能部门只是企业领导“助手”，完全处于从属地位，重要职能可以说是企业领导在直接承担，部门自身丧失了开展工作应有独立性。并且，这些职能部门很少能够参及到企业日常生产经营调度会议中去，也很少随同企业领导层到基层各单位调研。相反，在人力资源管理中，“人本”是一切管理核心，要求人力资
10、源管理职能要渗透到企业日常生产经营活动中去，人力资源负责人不仅要参加各种生产经营调度会议，还要随同领导决策层经常性地到基层开展工作研究。因此，在公司制企业中，人力资源管理在企业地位应当是战略化、专职化，如图3所示。3.3 重构人力资源管理职能部门对人力资源管理职能定位后，按照人力资源管理内容要求需要重新架构分担职能工作部门。这需要对现有涉及对人管理人事、劳资、职教等职能部门进行整合，优化重组各岗位，明确各职责。可作如下设想：承担人力资源管理总职能机构称为“人力资源部”，下设六处：(一)战略规划处，负责人力资源战略策划、制定、实施，研究人力资源状况、宏观环境和企业应对策略；(二)员工录用处，负责
11、员工招聘、流动、劳动关系确立或解除等事宜；(三)绩效管理处，负责对员工开展岗位分析，任职资格评定，实施业绩考核，对业绩进行监测和评估；(四)薪酬福利处，负责员工工资奖金待遇政策制定、方案设计、激励措施研究等内容；(五)培训开发处，负责员工后续教育，岗位、技能或知识培训，以及员工个性发展生涯研究及设计；(六)信息交流处，负责各类人力资源政策或信息向所有员工沟通，收集员工意见定向反馈。各处可根据具体承担职责，细化为更详细科别或岗位。3.4 做好人力资源管理基础工作人力资源管理基础工作，是开展人力资源管理其他工作基石和前提。大体上有以下几类：(一)岗位分析。对现有各类各级岗位进行分析和评价，科学确定
12、及职能匹配岗位和人数。编制岗位说明书， 阐明岗位职责、绩效标准、能力及要求等内容。为使岗位分析具有科学性，可聘请专家指导或协助。(二)信息网络。为迅速、便捷、丰富地获取或发布人力资源信息，应当架设起相应传输网络。如建立企业内部局域网，同国际Internet连接。获得人才素质测评、GPMS等专业人力资源管理软件支持，构建企业自有人力资源数据库。(三)制度建设。要按照人力资源管理职能系统要求，建立相适应系统化具有科学性规章制度体系。建设制度体系可以求助人力资源管理专家或咨询机构。(四)培训基地。企业建设自己培训基地，对员工教育培训和开发就有了极高灵活性、便利性、实时性、普及性和有效性。虽然开始建设
13、培训基地时，可能需要投入较大一笔资金购置场地、建房、配备其他硬件和软件，但同送出去培训方式投资核算相比较，把专家请进来培训方式还是较小投资。3.5 切合煤炭企业实际，解决人才管理问题3.5.1 减少人才闲置、浪费现象。加大企业内部用人改革力度，可以有步骤地采取试点方式开展竞争上岗工作，竞争上岗要做到公开、公平、择优。选拔任用领导人才，应当实行任前公示制，试聘期制和任期制。对所有上岗人员采取岗位劳动合同聘用制，实施科学、严格岗位考核，对考核结果采取不称职淘汰制和末位淘汰制。3.5.2 采取力所能及措施吸引和留住人才。人才大多数是因为在煤炭企业不能得到重用、没有发展前途或者薪酬待遇太低才远走高飞，
14、因此，煤炭企业除改善用人环境外，还要在薪酬、生活待遇等方面下功夫，研究制定利于引进人才和留住人才新政策和新措施。另外，煤炭企业不能囿于煤炭产品圈子，只需要煤炭专业人才，应当努力开拓新产业和新产品，以“新事业”汇集非煤专业人才和分流企业现有所学不能有所用人才。3.5.3 提高员工培训效果。煤炭企业在员工接受培训方面投入不菲，但现实效果并不理想。员工培训流于形式，培训过程结束便了事，员工接受培训后对工作绩效产生不了明显影响。这使得培训投入及产出不成比例，成为煤炭企业隐性较大投资浪费区域。员工培训现状，同员工培训整个体系设计有关，比如培训规划、培训内容、培训考核、培训评估和反馈等，特别是缺乏培训绩效
15、评估和改进机制。在这一方面，煤炭企业应当立即改变。3.5.4 建立人力资源管理体系。构建适合煤炭企业特点人力资源管理体系，维护体系健康运转。一方面，要做好员工招聘和内部流动管理、绩效考核、薪酬待遇、教育培训、沟通交流等日常性微观操作；但更为主要则是突出宏观战略管理，即对人力资源管理体系进行实时监控，循环地进行研究、诊断、评估和改进。参考资料：1、工商管理精要人力资源管理：E麦克纳、N比奇著，丁凡译，中信出版社1998年2月版2、现代工商管理丛书人力资源管理：梁钧平著，经济日报出版社1997年3月版作者简介：赵拥军，男，1971年生，大专学历，经济师。1992年河北煤炭建筑工程学院计算机专业毕业后，分配晋城煤业集团人事处从事人事管理工作至今。曾经撰写多篇管理论文。