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1、精品学习资源煤炭企业人事制度改革初探晋城煤业集团人事处赵拥军摘 要本文针对多数煤炭国有企业的人才治理现状，分析了传统人事治理对煤炭企业的影响，对当前流行的人力资源治理作了简要介绍，并指出煤炭企业由传统人事治理向现代人力资源治理过渡可能实行的措施；关键词煤炭企业人事制度改革在经济日益全球化的岁月，企业生存的核心竞争力是人才；人才已经成为像联想集团、诺基亚等闻名的国内企业和国际跨国公司取得成功的制高点，它们能够吸引和集合到大批人才，关键在于形成了先进、科学和完善的人力资源治理体系；相比较，很多煤炭国有企业就比较落后；面临猛烈的竞争，煤炭企业假如不主动废旧迎新，顺应人才治理的潮流，人才匮乏可能成为将
2、来制约煤炭企业生存和进展的瓶颈；1、传统人事治理对煤炭企业的影响传统人事治理是方案经济体制的产物，它以物为治理中心，而无视了人的主观能动作用和人的内在需求；本质上，它造成对人的破坏，进而因人破坏了其它的资金、设备等生产要素，导致生产经营治理各环节的低效能、高铺张；因此，它对企业进展产生根本性的危害， 长期影响将使企业人才匮乏；人是生产要素中最为活跃的因素，没有了人，企业靠什么去进展？对煤炭企业而言，传统人事治理的影响主要表现在：1.1 基于干部和工人的身份治理比较明显；企业全部人员依据来源不同划分为干部和工人两大阵营，实行两条线治理：干部由组织或人事部门治理，工人由劳资部门治理；相应地，干部和
3、工人在使用、晋职、工资福利待遇等方面也表现出较大的差异，并且被冠之以别称：干部就是人才， 而工人就是劳动力；虽然， 随着国企改革的深化，这种特点有了变化，比方在晋职方面很多工人被提拔到基层领导治理岗位上，但并无根本性的扭转；1.2 治理范畴比较狭窄；从治理内容看，人事治理只局限于对干部的考察、任免、奖惩、职称评定、工资福利待遇信访等方面，是纯粹事务性的，所治理的对象也是很少的一部分；对工人治理和全部职工的工资福利政策的制定属于劳资部门的职能，而对全部职工的训练培训又专属于职工训练部门；这样，关于企业职工原来一统的治理内容体系被几个部门肢解得四分五裂；同时，由于部门之间工作协作和谐不够，使得人才
4、治理的一些重要工作如人才进展战略、职工训练培训评估等没有做或者没法做；1.3 治理方法和手段较为落后，粗线条、大轮廓；在人才考核方面， 指标不够细化 ，由于缺乏基于岗位测定和分析的精确数据， 因而科学性也不够；在人才录用方面，印象评判和人为因素较大，没有采纳科学的现代化的人才素养测评信息系统，致使录用的人才给工作带来较大的不确定性和风险性；在人才鼓励方面，缺乏其他更为有效的先进的鼓励措施；在人才培训和开发方面，盲目性较大，现实性不够，缺乏适应企业进展战略的长期训练培训规划以及培训成效评估的制度和手段；1.4 人才现状堪忧；一是人才闲置、铺张严峻；好多重要部门和关键岗位“出人难”和“进人难” ，
5、相当一部分人才“用非所学” 、“所学而不能有所用” ；二是吸引不到人才； 煤炭企业今日在人才眼里一欢迎下载精品学习资源落千丈，据某报载，一大型煤炭企业在一次人才聘请会上月薪出到数千元，竟无人应聘；三是留不住人才；一些年轻人才因不满煤炭企业现行的用人环境、工资福利待遇和行业前景不佳等状况，纷纷流失，通过停薪留职、辞职、考取讨论生等途径另谋高就；2、人力资源治理概述2.1 基本理念人力资源治理，简称HRM，是人事治理的一种较新方式，是从人事治理的实践中吸取了成熟的养分后在 20 世纪 90 岁月逐步进展起来的，它把人视为一种关键资源； 其基本观点是： 承认雇员是企业的一种宝贵财宝；与雇员沟通，让雇
6、员明白所在机构的主要动向，培育雇员企业进展战略人力资源开发人力资源规划人员甄选录用合理组织使用职工职工培训与进展新职工培训劳动合同治理人与工作相适应职工鼓励考勤治理绩效考核与职工沟通沟通薪金制度奖惩制度福利保证人事异动图 1人力资源治理的内容与结构对组织的责任和认同感，对组织进展非常重要；要高度强调人才猎取、治理和鼓励的战略设想；无论组织规模如何，人力资源治理不仅仅是人事部门和人事经理的事情，全部的部门和单位以及全部的经理人员都应当参与；2.2 主要内容欢迎下载精品学习资源人力资源治理同传统人事治理相比较，除包括后者的内容外，更多地把重点放在对人员的战略治理上，突出各个组成部分相互间及对整体的
7、影响评估与改良，基于现有人力资源政策、制度或方法作出超前的讨论和策划；人力资源治理大体上包括人力资源规划、人员甄选录用、合理组织使用职工、职工培训与进展、职工鼓励等主要内容；人力资源治理的内容与结构见图 1；SCABA “以人为本”作为企业经营理念核心B企业的人力资源 C企业的生产经营要素，如资金、设备等S企业整体绩效阴影部分 图 2人力资源治理与企业进展关系模型2.3 对企业绩效的影响人力资源治理对企业进展有多大影响呢？我们分析一下人力资源治理与企业进展关系模型 见图 2 ；模型中， 人力资源治理如何定位呢？认真分析不难得出，人力资源治理即是以A点为圆心，以 B 为半径，融合一点一点的C，然
8、后形成 S 的过程；一个企业的人力资源治理越成功，企业的人力资源就越稳固，企业的各种生产经营要素结合得就越充分，促使各方面的绩效稳固滚动地进展， 从而保证企业进展得就越圆满；同时， 当企业的人力资源治理取得成功后，企业的人力资源就会越来越丰富，无论从数量仍是质量都得到增长，表现在模型上即是半径 B 的延长；这样，有了充分的人力资源，为提高各生产经营要素的使用效能，壮大企业的规模和实力预备了最为必要的条件；闻名的跨国公司如GE、MOTOROL的A进展便是充分的例证；3、传统人事治理向人力资源治理转变3.1 树立先进的人才理念上至企业领导，下到一般职工，都要贯彻以下理念： 一 人是资源理念；犹如企
9、业财物一样，人也是资源，而且是企业的第一资源； 二 战略治理理念；站在企业进展战略的高度对企业人员加以规划和治理，实现人员与企业同期连续进展； 三 连续开发理念；把对人的使用与人的培育有机结合起来，在使用中敬重人的自身进展需要，在培育中敬重企业的进展需要，形成一个良性的使用培育再使用再培育的无限运动过程； 四 全员参与理念；人力资源治理与开发，不仅是人事部门的职责，更是企业领导的职责，仍是其他部门的事情； 即全部职工都要积极参与； 五 竞聘观念； 企业依据需要设置工作岗位，以岗择人；欢迎下载精品学习资源职工竞争上岗，和企业签订相应的岗位聘用合同；企业和职工都要用合同保护自己的合法权益；董事会总
10、经理人力资源副总经理安全生产经营其他副总经理副总经理副总经理副总经理；图 3人力资源治理在企业中的位置3.2 对人力资源治理精确定位在传统人事治理中， 对人的治理职能被分割成几块，相应的职能部门只是企业领导的“助手”，完全处于从属位置， 重要的职能可以说是企业领导在直接承担，部门自身丢失了开展工 作应有的独立性；并且，这些职能部门很少能够参与到企业日常的生产经营调度会议中去，也很少伴同企业领导层到基层各单位调研；相反， 在人力资源治理中， “人本” 是一切治理的核心，要求人力资源治理职能要渗透到企业日常的生产经营活动中去，人力资源负责人不仅要参与各种生产经营调度会议，仍要伴同领导决策层常常性地
11、到基层开展工作讨论；因此，在公司制企业中，人力资源治理在企业的位置应当是战略化、专职化的，如图3 所示；3.3 重构人力资源治理职能部门对人力资源治理职能定位后，依据人力资源治理的内容要求需要重新架构分担职能的工作部门；这需要对现有的涉及对人治理的人事、劳资、职教等职能部门进行整合，优化重组各岗位，明确各职责；可作如下设想：承担人力资源治理总职能的机构称为“人力资源部”， 下设六处： 一 战略规划处，负责人力资源战略的策划、制定、实施，讨论人力资源的状况、宏观环境和企业的应计策略； 二 职工录用处，负责职工的聘请、流淌、劳动关系的确立或解除等事宜； 三 绩效治理处，负责对职工开展岗位分析，任职
12、资格评定，实施业绩考核，对业绩进行监测和评估； 四 薪酬福利处，负责职工的工资奖金待遇的政策制定、方案设计、鼓励措施讨论等内容； 五 培训开发处，负责职工的后续训练，岗位、技能或学问培训，以及职工个性进展的生涯讨论与设计； 六 信息沟通处，负责各类人力资源政策或信息向全部职工沟通，收集职工的看法定向反馈；各处可依据具体承担的职责，细化为更具体的科别或岗位；3.4 做好人力资源治理的基础工作人力资源治理的基础工作，是开展人力资源治理其他工作的基石和前提；大体上有以下几类： 一 岗位分析；对现有的各类各级岗位进行分析和评判，科学确定与职能匹配的岗位和欢迎下载精品学习资源人数；编制岗位说明书， 阐明
13、岗位职责、绩效标准、才能与要求等内容；为使岗位分析具有科学性，可聘请专家指导或帮助； 二 信息网络；为快速、便利、丰富地猎取或发布人力资源信息， 应当架设起相应的传输网络； 如建立企业内部局域网， 同国际 Internet 连接； 获得人才素养测评、 GPMS等专业人力资源治理软件的支持， 构建企业自有的人力资源数据库； 三制度建设；要依据人力资源治理的职能系统要求，建立相适应的系统化的具有科学性的规章制度体系；建设制度体系可以求助人力资源治理专家或询问机构； 四 培训基地；企业建设自己的培训基地，对职工的训练培训和开发就有了极高的敏捷性、便利性、实时性、普及性和有效性；虽然开头建设培训基地时
14、，可能需要投入较大的一笔资金购置场地、建房、配备其他硬件和软件，但同送出去培训的方式投资核算相比较，把专家请进来培训的方式仍是较小的投资；3.5 切合煤炭企业实际，解决人才治理问题3.5.1 削减人才闲置、铺张现象；加大企业内部用人改革的力度，可以有步骤地实行试点的方式开展竞争上岗工作，竞争上岗要做到公开、公正、择优；选拔任用领导人才，应当实行任前公示制，试聘期制和任期制；对全部上岗人员实行岗位劳动合同聘用制，实施科学、严格的岗位考核，对考核结果实行不称职剔除制和末位剔除制；3.5.2 实行力所能及的措施吸引和留住人才；人才大多数是由于在煤炭企业不能得到重用、没有进展前途或者薪酬待遇太低才远走
15、高飞的，因此，煤炭企业除改善用人环境外，仍要在薪酬、生活待遇等方面下功夫，讨论制定利于引进人才和留住人才的新政策和新措施；另外，煤炭企业不能囿于煤炭产品的圈子，只需要煤炭专业人才，应当努力开拓新产业和新产品，以“新事业”集合非煤专业人才和分流企业现有的所学不能有所用的人才；3.5.3 提高职工的培训成效；煤炭企业在职工接受培训方面投入不菲，但现实成效并不抱负；职工培训流于形式，培训过程终止便了事，职工接受培训后对工作绩效产生不了明显影响；这使得培训投入与产出不成比例，成为煤炭企业隐性的较大的投资铺张区域；职工培训的现状，同职工培训整个体系设计有关，比方培训规划、培训内容、培训考核、培训评估和反
16、馈等，特殊是缺乏培训绩效的评估和改良机制；在这一方面，煤炭企业应当立刻转变；3.5.4 建立人力资源治理体系；构建适合煤炭企业特点的人力资源治理体系，保护体系的健康运转；一方面，要做好职工的聘请和内部流淌治理、绩效考核、 薪酬待遇、 训练培训、 沟通沟通等日常性的微观操作； 但更为主要的就是突出宏观的战略治理，即对人力资源治理体系进行实时监控，循环地进行讨论、诊断、评估和改良；参考资料：1 、工商治理精要人力资源治理 ：E麦克纳、N 比奇著，丁凡译，中信出版社1998 年 2 月版2 、现代工商治理丛书人力资源治理：梁钧平著，经济日报出版社1997 年 3 月版作者简介：赵拥军，男， 1971 年生，大专学历，经济师；1992年河北煤炭建筑工程学院电脑专业毕业后， 安排晋城煤业集团人事处从事人事治理工作至今；曾经撰写多篇治理论文；欢迎下载