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1、东莞硕仕儿童用品有限公司核 准审 核制 表二 阶类 别管理类三 阶办 法招聘及录用流程管理制度编 号WI-AD-1.0目的：为了应对公司自身发展中出现缺员补充，突发人员需求，扩大编制以及储备人才的情况，给公司发展提供稳定有序的人力资源保障，特制定该说明书。2.0适用范围： 公司负责招聘的相关人员。3.0招聘需求：3.1 缺员的补充：因员工异动，按规定编制需要补充。如因员工调动、退休、晋升等原因。3.2突发的人员需求：因不可预料的业务、工作变化而急需的特殊技能人员。如技术变革、或引进新工艺等。3.3扩大编制：因公司发展壮大，而需扩大现有的人员规模及编制。3.4储备人才：为了促进公司目标的实现，而
2、需储备一定数量的各类专门人才。如大学毕业生、专门技术人才等。4.0招聘政策： 4.1招聘工作原则：1）公开平等竞争，杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲的现象。2）考用一致的原则，考试合格者方予试用，试用合格者才能聘用。3）择优录取。 4.2 人员招聘规范化：人员招聘要经过招聘程序进行，对于聘用人员要签订劳动合同，及现有员工在薪酬、考评、培训等方面同等对待。 4.3招聘方式：内部招聘及外部招聘。 1）内部招聘：内部优先征聘，一方面是公司解决内部富余人员的途径，另一方面使得员工获得及个人职业发展一致的工作岗位。2）外部招聘：可通过广告、参加招聘会、网站发布、职业介绍所和同业推荐等形式从外部招聘。
3、（注：职位空缺时，应先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘） 4.4外部聘用人员的条件要求：思想品德端正、遵纪守法、事业心强、吃苦耐劳、身体健康；专业知识、业务能力强，综合素质高。 4.5人才竞争手段： 1）待遇吸引，提供高于同行业的薪酬待遇。2）提供更多的培训和提升的机会。3）企业文化感召，倡导一种尊重知识、尊重人才、以人为本的企业文化。5.0招聘程序： 5.1 每年人资部根据公司的发展战略和年度经营计划进行人员需求预测，内外部人员供给情况进行人员供给预测，制定公司人力资源规划。 5.2 招聘申请：1）以各用人部门为单位，在确认部门内无横向调动人员的可能性后，编制新岗位职位说明，向上
4、级申报。2）人资部认真审核该职位的工作性质、等级以及部门人员编制计划等，确定采用内部招聘或外部招聘。 5.3内部招聘程序： 1）人资部根据职位说明书，拟定发布内部招聘公告。公告发布于企业宣传栏内，要尽可能传达到每一个正式员工。2）所有的正式员工都可向人资部提出应聘申请。应聘员工应先向本部门经理提出应聘意愿、本部门经理同意后，向人资部提出应聘申请。3）人资部根据职位说明书要求进行初步筛选，对初选合格者，人资部将组织用人部门进行评审。4）人资部将评审通过者名单报总经理审批，审批通过后，中聘者办理原部门工作交接手续，到用人部门报到、正式上岗。 5.4外部招聘程序： 1）外聘方式：外派招聘，人才市场招
5、聘，网上招聘，熟人介绍（硕仕公司常用的四 种外聘方式）。2）甄选程序： 初试 复试 聘用（试用及最终聘用）人事部通过及应聘人员面谈，考察应聘者的工作态度，求职动机、沟通能力、应变能力、综合能力，且对相关专业水平的了解等，对合格者通知复试。（注：核对身份证真伪，年龄是否符合要求等基本信息）由用人部门负责对面试合格者复试，主要对应聘者的岗位专业技能、岗位知识学习能力、实际解决问题能力、团队合作精神进行考察。对于复试合格者，用人部门负责人根据实际录用人数确定最后人选。人事部对已合格应聘人员进行经历、背景及以前工作表现情况进行核实，弄虚作假者取消录用资格。核实无误后，通知被录用人员前来报到，并通知用人
6、部门接收。（注：要求应聘者一经录取需持身份证、学历证、资料证原件及复印件、3张1寸免冠彩照）3）试用期：*试用的目的在于补救甄选中的偏差。*用人部门负责人有义务对新进入人员进行上岗引导，并确定一名直接负责人管理其行为，承担其行为责任。*公司对新进员工进行新进员工培训。*公司新进员工根据职位不同试用期为13个月。*试用期间，新员工若有严重违规行为或能力明显不足者，试用部门陈述事实及理由报 人事部审核后立即辞退。*凡需延长试用期限，其直接主管及部级负责人应详述原因，经人事部审核后办理延期试用手续，因延长试用期相应的劳动合同签署期限也需延长，所以涉及到延长试用期的情况，需慎重考虑。*对于工作中表现突
7、出者，可提前转正。提前转正需由本人提出书面申请并陈述有关工作实绩，试用部门直接主管及部级负责人考核通，经人事部审核后办理转正手续，提前转正必需具备如下条件：试用期满1月以上；试用期间无迟到、早退、因私外出、事假一天以上（含一天）记录；工作积极主动、工作量饱满，工作实绩显著。4）最终聘用：1、新进人员试用期满前30天由人事部通知部门负责人，由部门负责人及本人进行双向性的深入沟通、了解，若其中一方无转正意向，且说明具体原因后由部门负责人将最终确认信息及时反馈人事部并作为重新招聘的重要信息。2、对试用合格者，从正式聘用之日起，享受公司同类人员待遇。破格录用特殊人才及薪酬特批程度1、对于公司急需的特殊
8、人才（如高级技术人才、高级管理人才等关键性人才），可不经过人事部的初试和面试甄选小组的复试，由人事部负责搜集，核实及传递高级人才相关信息和初步筛选，由总经理及委任人员直接进行面试，综合评定。2、对于特殊人才可采取特殊薪酬政策。薪酬水平根据公司相关制度，及应聘者商定具体数额，经总经理批准后执行。3、特殊人才需经试用期考核，由总经理及委任人员对考核报告进行审议，通过后，正式聘用。6.0职位说明书的格式及内容： 位说明书的格式根据企业不同需要，而格式有别。有的采用事件或任务罗列式，将职位的主要责任及任务按主次一一列出；有的采用因素归类法，把职位的责、权、利及任职条件分成几大因素进行归类描述。职位说明
9、书大体上涵盖以下内容： 6.1职位基本信息，也称工作标识。包括职位名称、所在部门、直接上级、管辖下属部门、定员、部门编码、职位编码、薪金等次、职位批准人等。 6.2工作目标及职责。重点描述从事该职位的工作所要达到的工作目标，以及该职位的主要职责和权限等。 6.3工作内容。这是职位说明书最重要的内容，应该详细描述本职位所从事的具体工作，并全面、详尽地写出完成工作目标所要做的每一项工作。包括每项工作的综述、活动过程、工作联系和工作权限。还可以将工作中需要的工作环境和条件、工具设备等进行描述。 6.4个人必备的工作能力和专业技能、证书。主要反映从事该职位应具有的技术能力和水平，为某些职位对专业技能要
10、求较高，没有此项专业技能就无法开展工作。比如作“投资部主管”，如果没有证券、财务会计等相关基础知识以及国家金融政策法规知识，就根本无法开展工作。而相比之下另一些职位则对某些能力要求更为明确，比如“市场部主管”职位，要求有较强的公关能力、语言表达能力等。 6.5适应该职位的教育背景。从事该职位目前应具备的最低学历要求。在确定教育背景时应考虑，如果让一位新员工担任本职工作，他应该具备什么学历，而不一定是当前在职员工的学历。 6.6工作时间特征。要反映出该职位通常表现的工作时间特征。例如，在流水线上可能需要三班倒；在高科技企业需要经常加班；销售人员经常要出差，一般管理人员则要正常上下班等。 6.7工
11、作经历。反映该职位之前，应具有的最起码的工作经验要求。一般包括两个方面，一是专业经历要求，即相关的知识经验背景；二是可能需要的是本组织内部的工作经历要求，尤其针对组织中的中、高层管理职位，在担任这些管理职位之前，通常要求再组织其它职位上工作过或对其他职位的工作有一定了解，才可能胜任该职位。 6.8公司为该职位提供的工作条件和环境、装备。为了保证该职位能够顺利工作，公司提供的物质装备和较好的工作环境条件。 6.9工作完成结果及建议考核标准。 反映该职位完成的标准，以及如何根据完成工作情况，进行考核。具体内容通常及该组织的考核制度相结合。 6.10专门培训。反映从事该职位前，应进行的基本专业培训，
12、否则将不允许上岗或不能胜任工作。具体是指导员工在具备了教育水平、工作经历、技能要求之后，还必须经过哪些方面的培训。 6.11体能要求。对体力劳动型的工作，这项非常重要。要求身体条件必须要适应本职位工作要求。7.0职位分析的工作方法：职位分析法，也就是指收集信息和分析本职位的相关信息的方法。企业在实际运用中可以结合自身特点自行定制和修改，以下是几种比较常用的职位分析方法。 7.1 观察法。观察法是职位分析人员在工作现场，通过对员工实际工作过程进行观察，用文字或图表形式记录本职位在一个阶段的工作内容、形式、程序和方法，获取必要的工作信息，并通过对信息的比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法
13、。并依据观察对象的工作周期和阶段性的不同，观察法具体可分为字节观察法、阶段性观察法。（1）直接观察法。职务分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察法适用于工作周期短的职务。如每天在重复一个简单的工作职位。例如：城市公交车驾驶员，他在自己线路上每出车一趟就是一个周期，职位分析人员可以随车进行直接观察并记录这个过程。（2）阶段观察法。企业内部有些职位的工作具有较长的周期性，如董事会秘书工作，每年的不同周期可能会有着不同的工作内容，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须相应于工作的每一个阶段进行观察。观察法适用于大量标准化、周期短和以体力劳动为主或事务性较强的工作，对体力工作者和事务性工作者
14、，如搬运员、操作员、文秘等职位进行观察分析较为适用。但对脑力劳动为主的工作、不确定因素较多的工作，就不适用观察法。比如企业高层职位，工作内容大多属于心理、思想活动过程，需要运用分析能力和创造性思维，观察法对其几乎是没有作用，或作用很小。7.2 问卷调查法。这是职位分析比较常用的一种方法，就是采用问卷收集职务分析所需要的资料信息。问卷大多是要求调查对象对有关的内容、工作特征和工作人员特征的重要和频率评定等级。如：“轻、较轻、一般、较重、重”或“偶尔、经常、很频繁”等。问卷法币观察法速度快，节省时间和人力；分析的样本量可以很大，可以对很多职务同时进行分析；分析的资料可以数量化，便于统计和分析。问卷
15、法适用于脑力劳动、管理职位或工作不确定因素很大的员工，比如软件副总经理、行政主管等。7.3 访谈法。也称采访法，即通过职位分析人员及任职员工面对面的交谈来收集职位信息资料的方法。这对一些不可能通过观察来了解的工作，或通过分析人员亲自实践来体会的工作尤其适用，如果企业高层职位获高级技术职位的工作分析。访谈法的特点是操作比较简单，及时发现新情况，可控性强。8.0职位分析的工作步骤：职位分析的工作步骤、程序的描述是多种多样的，我们应该从企业实际操作运用的角度出发，进行职位分析。较为常用的步骤大致有五个阶段：准备阶段、设计阶段、信息收集、信息分析阶段和结果表达阶段。其步骤就是：准备设计信息收集信息分析
16、结果表达8.1 准备阶段。准备阶段是职位分析的第一阶段。这一阶段工作的步骤是：（1） 确定职位分析的目的；（2） 确定职位分析的工作范围；（3） 报批工作方案及向员工宣传的方式；（4） 组建工作班子。1、确定职位分析的目的。在企业管理中，解决不同的管理问题所需要的信息及其组合各部相同。职位分析信息对于不同目的的需求也是不一样的。因此，进行职位分析功，首先要明确设定想做什么？要解决哪方面的问题？做到什么程度？怎样去做？这样才能使整个工作有章有序，有的放矢。2、确定职位分析的工作范围。为了避免多余的工作量并确保信息的质量，要限定信息收集范围。事先根据工作目的确定所需信息搜集的种类及范围。一般来说职
17、位分析的信息类型有以下几个方面：（1）职位的工作任务内容；（2）职位在工作中使用的工具设备及辅助设施；（3）工作条件；（4）本职位任职资格的要求。3、报批工作方案及宣传工作的方式。职位分析工作作为企业管理的一项正式的和重要的工作，必须得到企业决策者的批准，并要取得企业内部各部门的合作。（1）上报初步设想方案。由人力资源部门负责，上述工作确定后，人力资源部门要拟订初步工作设想方案，得到决策者同意并审批。经过批准后才能正式开展工作。（2）宣传解释。职位分析工作涉及面广，工作计划获得批准后，要向有关部门及人员进行宣传，将职位分析的作用作出详细、清楚的解释，以获得支持和配合。4、组建工作班子。职位分析
18、工作量大、时间长，而且人员素质水平要求高，企业一般的做法是聘请职务分析专家或在企业内挑选有知识、能力等素质较好的员工组成职位分析工作小组。8.2 设计阶段准备工作完成后，就可以进入职位分析的具体工作计划和方案设计阶段，制定详细的职位分析实施时间表，编写具体的“职务分析计划方案”的工作步骤是：1、选择分析的样本。要从工作岗位的重要性、完成任务性的难度、工作内容变化三个方面确定职位分析的样本。职位分析的样本包括：*关键的职务；*工作难度大，知识技能要求高的职务；*工作内容发生变化，原来制定的职务描述出现差异的职务；*企业新设置的工作岗位。2、选择信息来源。信息的来源有很多种，选择的目的是寻找可信度
19、最高的来源，避免信息失真。例如，不要在任何任职人员中提取有关工作负荷、薪酬待遇等方面的信息，因为切身利益的关系，分析对象往往会夸大自己工作的重要性。选择的原则就是不要从可能有利害关系的来源提取信息。3、设计信息收集方式及实施内容根据职务分析的目的要求，确定采用那一种或多种结合的信息收集方法，并设计出具体的职务分析实施内容。企业操作中较多采用问卷调查法和访谈法，此处以这两种方法为例加以说明。（1）问卷调查法设计。就是编写一份详细的问卷调查表，也可称为“职务分析调查表”。调查表一般说来要能够比较全面的反映出该职务的工作内容、工作职责、职务任职资格等内容。但企业实际操作中，可根据确定的职务分析信息收
20、集的种类及范围而有所侧重。（2）访谈法设计。也就是拟出一个有效和完整的“访谈提纲”，访谈提纲的内容和职务分析调查表的内容基本相同。4、编写职务分析工作计划工作计划的内容包括：职务分析工作的时间安排实施分析的职位名称和任职员工的人数、分析人员数和所需条件、分析过程的责任划分等。8.3 信息收集阶段这一阶段是按前述步骤所规定的范围和方法收集信息。仍以问卷调查法和访谈法为例介绍收集阶段的工作的步骤。1、问卷调查法工作步骤（1）操作步骤*事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；*向样本员工讲解职务分析的意义，并说明填写调查表的注意事项；*鼓励样本员工消除顾虑，真实客观的填写问卷调查表
21、；*职务分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题。*样本员工填写完毕后，职务分析人员要检查是否有漏填、误填等：*发现问卷填写有疑问，职务分析人员应该立即向样本员工提问；*问卷填写检查无误后，信息收集工作完成。（2）访谈法工作步骤*事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持； *向样本员工讲解职务分析的意义，并介绍访谈的大体内容：*鼓励样本员工真实、客观地回答问题； *职务分析人员按照面谈提纲的顺序。由浅至深地进行提问： *营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言； *控制谈话内容，防止样本员工跑题； *做谈话记录时注意不要影响样本员工的谈话； *访谈结束时，让样本员工查看并认可谈话
22、记录： *访谈记录检查无误后，完成信息收集工作。除了上述两种信息收集方法外，还要注意其他方法对企业的适用度。此外还可以收集企业的组织结构图、工作流程图、设备维修记录等原始资料，尤其是以前的职位说明书，这都是职位分析的重要信息来源。8.4 信息分析阶段1、这一阶段是将收集到的信息进行统计、分析研究、归类。信息分析的内容包括： （1）基本信息分析：对职务名称、所属部门、职务等级等的分析。 （2）工作活动和工作程序分析：对工作任务、职责范围、工作设备及工具、工作流程、工作关系、管理状态等的分析。 （3）工作环境分析：对工作场所、工作安全环境、工一时间、劳动强度等的分析。 （4）生理素质分析：对体能要
23、求、健康状况、感觉器司的灵敏性等的分析。 （5）综合素质分析：对语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等的分析。 2、操作步骤（1）根据职务分析的目的确定分析项目；（2）求取样本员工直属上级的帮助，确保所收集的信息没有疑问；（3）结合企业以前的职位分析资料和同行业同职位的相关职务分析资料，对信息分析归类。 8.5 结果表达阶段这一阶段的工作是将前一阶段的分析结果用文字的形式表达出来，使其成为可以使用的管理文件职务说明书。1、职务说明书的构成职位说明书由两大部分组成：职务描述和职务规范(也可称为职务说明及职务资格要求)。职务描述要具体说明从事某
24、一职务工作的活动特点、环境特点和任职特点；而职位规范则是要说明从事某一职务工作的人员必须具备的生理要求和心理要求。 2、 职位说明书编写步骤结果表达阶段的工作主要是编写职描述和职位规范。具体步骤如下：（1）职务分析人员以职务分析的成果为依据，编写职务描述和职务规范的初稿；（2）及样本员工、样本员工上级、企业高层管理人员讨论职务描述和职务规范的具体内容；（3）确定试行稿；（4）试行期使用无误后确定为正式文件。职位说明书是企业管理工作中的一项基础工具，主要目的是为了更好地激励员工，创造一个公平、公正、合理的机制，充分发挥员工的主观能动性。职位说明书就是让员工知道他们在企业需要做什么？做到什么程度？工作的得好坏会使不同的结果，并根据自己的职位作出符合企业发展的目标和成绩。因此职位说明书要通俗易懂，条理明晰，具体细致，便于操作和执行。