酒店绩效考核管理手册.doc

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1、深圳常青藤酒店管理有限公司 1 酒酒 店店 绩绩 效效 考考 核核 管管 理理 手手 册册 深圳常青藤酒店管理有限公司编制深圳常青藤酒店管理有限公司编制 深圳常青藤酒店管理有限公司 1 目目 录录 一、总则 .1 1.1绩效管理意义 .1 1.2绩效管理原则 .1 1.3绩效管理相关组织机构 .2 1.4绩效管理考核周期 .3 1.5绩效考核者 .3 1.6被考核者 .4 二、绩效管理体系内容 .5 2.1绩效管理体系 .5 2.2业绩考核 .5 2.3能力考核 .9 2.4态度考核 .10 三、绩效考核实施 .11 3.1绩效考核者训练 .11 3.2绩效考核实施过程 .11 3.3绩效考核

2、偏差的避免 .14 四、绩效考核结果运用 .15 4.1绩效工资与业绩奖金的发放 .15 4.2员工薪酬职级调整 .15 4.3员工岗位调整 .15 4.4员工培训 .16 五、绩效考核制度修订 .17 5.1绩效考核内容修订 .17 六、绩效考核申诉 .18 6.1申诉条件和形式 .18 6.2申诉处理 .18 6.3申诉反馈 .18 2 七、绩效考核文件使用与保存 .20 7.1绩效考核文件保存格式 .20 7.2绩效考核文件分类编号 .20 7.3绩效考核文件保存方法 .20 7.4绩效考核文件查阅权限 .20 八、附件 1：绩效管理有关问题的说明.22 九、附件 2：绩效考核表格.23

3、 第一部分：季度考核表 .23 表单一：工作目标责任书 .23 表单二：季度考核指标表 .24 表单三：季度绩效计划表 .25 表单四：季度考核评分表 .26 表单五：季度绩效反馈表 .27 第二部分：年度考核表 .28 表单一：工作业绩考评表 .28 表单二：工作态度考评表 .29 表单三：工作能力考评 .31 表单四：总体绩效考评表 .34 表单五：绩效考评工作变更及执行调整表 .35 表单六：员工培训访谈表 .37 表单七：能力注释表 .38 1 一、一、总则总则 1.11.1绩效管理意义绩效管理意义 第一条第一条 绩效管理目的 本制度旨在加强对公司各部门绩效管理工作的指导、监督和管理，

4、统一和规范地推行员工绩效管理规 程，保证和促进公司各部门绩效管理工作的顺利进行。 建立以业绩考核为主体的绩效管理体系，针对各岗位特点设计业绩考核指标，充分反映员工日常业绩 表现，通过将业绩考核结果与业绩奖金挂钩，最大程度地反映岗位员工的价值贡献；通过加强工作能力与 工作态度的评价，并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训、职业发展方案，进而促进人力资源管 理工作的科学化、公正化和民主化，逐步促使公司整体业绩水平的提高。 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核管理方式，通过制定 有效、 客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作

5、效率和基 本素质。 绩效管理使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效考核，管理者能充分了解本 部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。 第二条第二条 绩效考核用途 了解员工对组织的业绩贡献 为员工的薪酬决策提供依据 提高员工对公司管理制度的满意度 了解员工和部门对培训工作的需要 指导公司合理的配置人力资源 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 为人力资源规划提供基础信息 1.21.2绩效管理原则绩效管理原则 第三条第三条 绩效管理原则 公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据

6、。 反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听 取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释。 公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因 2 素带入考核工作。 时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次 的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 1.31.3绩效管理相关组织机构绩效管理相关组织机构 1.3.11.3.1绩效考核委员会绩效考核委员会 第四条第四条绩效考核委员会组成 主任：总经理

7、副主任：副总经理 执行副主任：人力资源部经理 委员会成员：各部门经理 主任负责提出年度绩效考核总体要求 副主任负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件 执行副主任负责组织安排各部经理为部门各岗位做绩效考核 注：绩效考核委员会即公司总经理办公会或扩大会 第五条第五条绩效考核委员会职能 成立绩效考核委员会是为了组织、监督绩效考核工作。 委员会成员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。 委员会根据各部门负责人开展考核工作过程中的计划性、及时性、公平性对给予评价和指导。 负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易 于操

8、作，最终提高员工工作水平和业绩。 负责最终裁决绩效考核过程中员工申诉，以确保绩效考核工作公正公开地开展。 1.3.21.3.2绩效考核执行小组绩效考核执行小组 第六条第六条绩效考核执行小组构成 组长：人力资源部经理 成员：人力资源部人员，各部门相关人员 绩效考核执行过程亲属回避制度：执行小组成员在开展绩效考核工作中，应该回避其亲属的相关考核 过程及考核资料。 第七条第七条绩效考核执行小组职能 成立目的：接受绩效考核委员会领导，协助各部门开展绩效考核实施工作。 3 负责协助指导各部门开展岗位绩效考核工作。 收集整理各部门的岗位绩效考核结果并统一备案。 注：不设人力资源部的专业公司绩效考核执行小组

9、组长由集团人力资源部指定。相关部门人员主要指 公司制定的绩效考核辅助人员及具有行政督办职能的岗位，一般包括行政负责人和负责会议督办的办事员 或文秘。 1.41.4绩效管理考核周期绩效管理考核周期 第八条第八条绩效考核时间安排 岗位绩效考核包括季度绩效考核和年度绩效考核。 季度绩效考核每季度进行一次，考核时间是下季首月的第一到第十二个工作日。 年度考核一年开展一次，考核时间是第二年的第一个工作日到第二年二月十五日。 注：季度考核与年度考核范围不同，因此年底考核既包括第四季度考核，也包括年度考核，两项工作 均进行，前者结果构成后者考核的参考依据。 1.51.5绩效考核绩效考核者者 第九条第九条绩效

10、考核者 部门经理、副经理的绩效考核者分别是分管副总和总经理，其中总经理分管部门的部门经理的考核者 是总经理。 各岗位的绩效考核者是其直接上级。 绩效考核执行小组负责组织、绩效考核委员会负责监督各部门绩效考核的实施，并将评估结果汇总给 总经理参考。 总经理虽然不是公司各岗位员工的最终评估人，但是保留对评估结果的建议权，并有提出相关培训、 岗位晋升以及员工处罚要求的权利。 对绩效考核者要求：需要考核者熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及 时沟通与反馈，公正地完成考核工作。 1.61.6被被考核者考核者 第十条第十条以计件工资和固定工资计酬的岗位绩效考核不在本考核管理办法规定

11、内，但可以本制度作参考。 第十一条第十一条以下员工不适用此制度： 高层管理者（董事长、总经理、副总经理、总工）； 试用、实习期人员、临时工，兼职人员； 20 连续出勤不满 3 个月者、考核期间休假停职 3 个月以上(含 3 个月)者不参加年度考核。 5 二、二、绩效绩效管理体系内容管理体系内容 2.12.1绩效管理体系绩效管理体系 第十二条第十二条绩效管理体系定义 绩效管理体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的指标组成的评价系统，绩效管 理体系反映了公司对员工各项考核的具体内容，它以业绩考核为主，同时综合考虑能力与态度指标，并将 绩效考核结果与薪酬、培训、职业发展紧密结合，是企

12、业开展日常管理的基础。 第十三条第十三条绩效管理体系的结构 公司绩效管理体系包括以下方面： 业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩。 能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力。 态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风。 2.22.2业绩考核业绩考核 2.2.12.2.1业绩考核综述业绩考核综述 第十四条第十四条业绩考核内容 业绩考核是对员工当期履行职务职责的情况或对工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡 量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效管理的核心内容。 业绩考核采取关键业绩指标（KPI）方式，计分采用百分制，将员工的业

13、绩表现分成若干个关键指标， 每项对应一定的考核得分；各考核指标结果依不同权重汇总，得出当次考核的最终考核得分。 第十五条第十五条业绩考核方式 员工业绩考核主要由其直接上级进行考核。 第十六条第十六条业绩（KPI）考核工具表 考核工具表包含部门工作目标责任书、岗位季度考核指标表、岗位季度绩效计划表、 岗位季度考核评分表共四份表格。 公司根据部门职责和业务特点制定部门工作目标责任书，由责任项目、指标值、追求目标、 工作目的四项组成： 责任项目：根据部门职责的管理性质进行大致划分为几大项，每大项可含子项。 指标值：确定责任项目工作结果的衡量方式。 追求目标：责任项目完成目标的定性描述。 工作目的：责

14、任项目的完成对企业整体或局部的实际意义。 6 公司根据各岗位季度工作目标制定岗位季度考核指标表，由责任项目、考核项目、评分标准、 权重、信息来源五项组成： 考核项目：选出当季度岗位最重要若干项工作指标。 评分标准：通过具体的计算公式或定性描述作为衡量工作业绩的标准。 权重：根据所选的若干个业绩考核指标对岗位业绩影响的大小，确定它们各自的权重，业绩指标考核 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为使部门员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工 作的考核权重。在每季度确定关键业绩指标项目内容时，同时确定业绩指标考核权重。 信息来源：考核人为指标打分时所依据的信息途径。 注：由人力资源部与有关

15、领导和部门经理对考核项目和评分标准的方式进行一般穷举，建立绩效指标 库，作为岗位季度考核指标表的填写参考。 各岗位根据其岗位季度考核指标表中的季度工作目标制定岗位季度绩效计划表，由考核 项目、工作计划、成功标准、所需部门协同、时间节点五项组成： 工作计划：是员工根据岗位季度绩效目标而制定的具体行动计划。 成功标准：是考核者与被考核者共同认可的与评分标准相一致的成果判断标准。 所需部门协同：是岗位在完成绩效目标的过程中所需要的其他部门或岗位的协助，当此协助不充分时， 员工有权要求领导予以协调。 时间节点：指任务周期较长的情况下，必须为绩效计划设置过程中的考核节点，并明确相应责任，以 利于过程监控

16、。 考核者根据被考核者季度业绩指标完成情况填写岗位季度考核评分表，并由人力资源部统一 进行考核结果处理。 2.2.22.2.2业绩考核指标业绩考核指标 第十七条第十七条岗位业绩考核指标与部门业绩考核指标的关系 部门经理的业绩考核，与其部门的业绩考核相统一。因发生业绩考核范围外的情况，需对部经理进行 经济奖惩时，可在其当期业绩考核成绩中加分或扣分，也可采用在其工资、奖金中直接兑现奖惩金额的方 式。 主管以下各级岗位的业绩考核指标，按本办法下述条文制定。 第十八条第十八条选择评价指标的原则 少而精原则：业绩考核指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过 程缩短，提高考核工

17、作效益。 7 细分化原则：业绩考核指标是对工作目标的分解过程，要使业绩考核指标有较高的清晰度，必须对考 核内容细分，直到业绩考核指标可以直接评定。 界限清楚原则：每项业绩考核指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。 第十九条第十九条业绩考核指标确定方法 确定业绩考核指标应以职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的若干个最能反映出被考核人业绩的评价指标作 为业绩考核指标。 制定业绩考核指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。 选择业绩考核指标的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作 内容，三是急需

18、加强的薄弱环节的工作内容。 第二十条第二十条硬指标与软指标 在制定岗位业绩考核指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考核人进行全面考核，有助 于衡量被考核人的全面绩效。 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结 果的业绩考核指标。 软指标是由评价者对被考核人业绩做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考 核指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验做出判断和评价，容易受各种主观因素影响。 第二十一条第二十一条硬指标特点 优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考核结果都一样。 缺点：基础性工作要求高：硬指标

19、评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，在数据不可 靠或者难以量化的考核指标中，硬指标考核结果就难以客观准确。 缺点：硬指标考核过程不灵活，难以在考核中发挥考核人的有效判断。 第二十二条第二十二条 软指标特点 优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考核人的有效判断，考虑所有相关因素，从更多的角度 认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软评价在绩效考核中有 更重要的作用。 缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决 于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平。 8 2.2.32.2.

20、3业绩指标考核标准业绩指标考核标准 第二十三条第二十三条 业绩考核标准定义 业绩考核标准是考核者通过测量或通过与被考核者约定所得到的衡量各项考核指标得分的依据。 第二十四条第二十四条 业绩考核标准类型 硬指标类考核标准：对于易量化的硬指标需列明计算公式。 扣分类软指标标准：对于处理报表、文档、货物等工作的软指标，可以采用扣分类软指标，通过明确 错误或不及时发生一次扣分多少来评价工作完成情况。 描述类软指标标准：通过描述被考核岗位该项指标日常工作开展情况，确定考核结果为“优、良、中、 差”时被考核人应达到的工作产出；优对应分数段为 90 分到 100 分、良对应分数段为 75 分到 89 分、中

21、 对应分数段为 60 分到 74 分、差对应分数段为 60 分以下。对于没有明确数量限制的描述指标，考核者应 根据被考核人日常表现结合各档标准确定该指标得分所在区间，再从该区间选出一个分数作为该指标最终 得分。 报告类软指标标准：对中高层管理人员考核某项信息处理工作量较大的工作时可以采用此类指标，通 过明确报告内容及报告衡量因素来判断此工作完成情况。 投诉或满意度类软指标标准：对于需要同其它岗位频繁沟通的岗位，相关投诉次数或服务满意度也是 一种可以选择的指标衡量方式，但需要明确有效投诉标准或服务满意度数据来源。 完成率类软指标标准：对于明确规定需完成工作时间要求及质量标准的工作内容，可以采用完

22、成率指 标。 注：对部门负责人的考核，与预算费用控制、直接影响成本或利润的因素应在总分外单独考核，或以 此考核结果作为绩效工资基数，加分或减分的原则按照取得经济效益的适当比例进行绩效工资激励，激励 力度应适度，既要考虑激励的效果，也不可在不同部门间造成过大的激励差异（销售激励除外）。 第二十五条第二十五条业绩考核标准制定流程 由具有绩效管理知识和丰富实践经验的专业人员、人力资源部以及有关部门负责人组成绩效考核标准 编制小组。 由绩效考核标准编制小组通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和 分类研究，获得业绩考核指标库。经考核者与被考核者进行绩效沟通后反馈修改意见。 考

23、核指标及权重的调整时间为每月/季/年度末最后一周。 经理层考核指标由公司领导班子共同最终认定，员工考核指标由人力资源部审核。 第二十六条第二十六条业绩考核标准制定原则： 9 客观性原则：编制绩效考核标准时要以岗位的特征为依据。 明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高 低做出明确的界定和具体的要求。 可操作性原则：考核标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求。 相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。 2.32.3能力考核能力考核 2.3.1.2.3.1. 总述总述 第二十七条第二十七条 能力考核定义 员工要胜任岗位

24、工作必须具备一定的能力，公司对员工的考核主要针对该岗位所需 5 项能力指标，每 个能力指标在不同岗位权重分配不同。 能力考核是根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职务与其能力匹 配程度做出评定。 2.3.2.2.3.2. 能力考核方式能力考核方式 第二十八条第二十八条 能力考核方式 被考核人的直接上级和间接上级共同对该员工进行能力考核(一般员工由直接上级进行考核),综合考 虑本年度该员工在工作中反映出的各项能力指标，参考能力指标打分标准，并通过对比相同岗位其它员工 的能力表现最终确定该员工的能力指标得分，同时考核人需要注明该员工获得此项考核得分的原因并举出 代表性的

25、例子。 能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效考核委员会决定。 员工的实际能力与相应能力指标完全匹配则得满分 100 分，通过 5 项能力指标权重分配最终确定该员 工本年度能力考核结果。 注：不同部门、系列员工指标的选择和权重的分配由绩效考核执行小组在制定和调整绩效指标库的同 时确定。 2.42.4态度考核态度考核 2.4.1.2.4.1. 态度考核总述态度考核总述 第二十九条第二十九条 态度考核定义 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥 梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考

26、核内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等 10 等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考核。 第三十条第三十条 态度考核方式 被考核人的直接上级和间接上级对该员工进行态度考核(一般员工由直接上级考核)，综合考虑本年度 该员工在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得 分。 员工工作态度表现达到公司要求则得满分 100 分，通过 5 项工作态度权重分配最终确定该员工本年度 工作态度考核结果。 2.4.2.2.4.2. 工作态度指标工作态度指标 第三十一条第三十一条公司员工工作态度主要考核以下方面： 出勤率的高低 是否认真完成任务 是否

27、遵守上级指示 是否及时准确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 是否虚心好学，要求上进 是否要求自己以身作则 处理问题是否全面周到 是否注重协作，发挥团队精神 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 是否关心员工成长及员工工作效率 是否注重员工培训 是否要求自己以身作则 是否能严守期限，达成目标 三、三、绩效考核实施绩效考核实施 3.13.1绩效绩效考核者训练考核者训练 第三十二条第三十二条考核者培训的目的 通过培训，使考核者掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，分享考核经验，掌握考核方法， 克服考核过程中常见的问题，确保考核人把握的考

28、核尺度相同。 11 第三十三条第三十三条绩效管理体系对考核者的要求 要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解。 要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务。 要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流。 第三十四条第三十四条绩效考核者培训内容 公司首次实施绩效考核时，绩效考核委员会组织在年度绩效考核实施前二周组织统一培训，培训对象包括 绩效考核委员会成员、考核执行小组成员、绩效考核者，培训内容包括： 绩效考核标准内容 软指标评分表及硬指标计算公式 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 3.23.2绩效考核实施过程绩效考核实施过程 3.2.13.2.1季

29、度季度绩效绩效考核工作实施考核工作实施 第三十五条第三十五条季度绩效考核内容为业绩考核 第三十六条第三十六条季度绩效考核流程： 收集数据：每季度首月前三个工作日，考核执行小组指导各级绩效考核人收集考核信息，相关信息提 供方在三个工作日内需提供软硬指标考核所需信息。 业绩指标考核：第四工作日，绩效考核人在取得考核数据或软指标相关工作总结报告后，根据硬指标 计算公式或软指标考核标准确定被考核人各项业绩指标考核得分，同时草拟下季度考核指标及权重。 业绩考核沟通：第五工作日，绩效考核人将业绩指标考核结果与被考核人充分沟通，了解被考核人对 考核结果的反馈意见，同时对下季度考核内容进行沟通。 提交考核评分

30、表：第七日，各部经理收集本部门员工业绩考核评分表并进行审核，根据考核执行小组 的指导对上季度考核结果和本季度考核内容进行调整、修正，对于有特殊处理必要（如重奖或重罚）的情 况提出处理意见，最终将评分表报考核执行小组。 反馈考核结果，确定本季度考核方案：第八日，各部门将考核结果反馈表发放给被考核人。人力资源 部整理本季度各部门考核方案上报总经理办公会审批。 制作奖金发放表，调整考核方案：第九日，各部门根据考核结果制作员工奖金发放表。人力资源部根 据总经理办公会审批意见调整本季度考核方案。 整理考核资料，下发季度考核指标方案：第十日，人力资源部向各部门下发考核结果汇总确认表 12 并按时收回。下发

31、经总经理批准的本季度考核指标方案。 完成考核汇总表：第十一日，人力资源部统一汇总考核汇总表和各部门奖金发放表提交总经理审批， 并向集团人力资源部备案。 确认奖金发放方案：第十二日，人力资源部向财务部和各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。 3.2.23.2.2年度绩效考核工作实施年度绩效考核工作实施 第三十七条第三十七条年度绩效考核 年度绩效考核的主要目的是为了确定各岗位员工调级、员工培训、员工发展的方案，考核内容包括工 作业绩、工作态度、工作能力三方面。 第三十八条第三十八条年度绩效考核流程： 年度绩效考核的启动：当年的最后一周的第一个工作日，总裁召集绩效考核委员会成员参加绩效考核 动员会

32、，宣布年度绩效考核工作正式开始。 当年最后一季度的业绩考核工作，从下年第二个工作日起按期进行。 年终总结：被考核人应在下年第十一、十二个工作日内提交工作总结报告。 业绩考核：各岗位员工的年度工作业绩考核，采用年度平均值法，即计算该岗位员工当年各季度业绩 考核各项指标成绩的算术平均值；对于个别有特殊情况的岗位员工可进行补充考评。第十二个工作日，人 力资源部汇总员工全年业绩考核汇总表。 能力与态度考核：第十三到第十四个工作日，被考核岗位直接上级/隔级领导就被考核人本年度工作 能力和工作态度进行综合考核，最终得出被考核人本年度工作能力、工作态度的考核得分。 绩效考核：第十五到第十七个工作日，绩效考核

33、人将能力、态度考核结果和被考核人进行讨论，在讨 论过程中将就本次考核成绩与被考核人充分交流，提出被考核人本年度工作进步与不足；并就下年绩效考 核内容调整事宜与被考核者进行充分沟通。 考核评分：第十八个工作日，人力资源部根据不同岗位业绩、能力、态度的权重设置，计算出绩效总 分，并根据考核结果加注职级调整建议。 考核评分表提交：第十九个工作日，各部经理负责收集本部门员工绩效考核评分表并进行审核，根据 考核执行小组的指导进行调整、修正，对于需重奖或重罚及职级调整的情况提出处理意见，最终将评分表 报考核执行小组。 制定年终奖金发放方案：第二十二日，领导班子和各部门负责人根据员工考核结果进行沟通，制定年

34、 终奖金发放方案。人力资源部统一汇总考核汇总表和各部门奖金发放表，提交总经理审核。 确认奖金发放方案：第二十三个工作日，人力资源部将审定后的考核汇总表和各部门奖金发放表提交 13 集团人力资源部，经集团人力资源部审核后由集团总裁最终批准，人力资源部向财务部和各部门确认发放 奖金并将相关资料统计存档。 下年度绩效考核内容调整：第二十七个工作日，绩效考核委员会负责组织下年度考核指标调整方案讨 论会，委员会成员在会上提交调整方案，经委员会讨论通过后交付考核执行小组备案。其中干部调整方案 报集团人力资源部、集团总裁办公会审批后实施。 确定薪酬职级调整方案：第二十八个工作日起，人力资源部在董事会和总经理

35、的指导下，根据考核结 果确定各岗位薪酬职级调整方案。其中干部调整方案报集团人力资源部、集团总裁办公会审批后实施。 考核资料备案：二月十五日前考核执行小组应完成所有考核资料的整理归档工作。 对绩效考核工作实施情况的考核：绩效考核委员会根据各部门负责人开展考核工作过程中的计划性、 及时性、公平性对给予评价和指导。 各副总经理、总工在年度考核过程中监督绩效考核委员会成员公平公正完成考核工作；对于未能按时 保质完成绩效考核工作的委员会成员，总经理将视情况给予处罚。 第三十九条第三十九条 年度考核注意事项 年度绩效考核的主要目的是根据员工年度工作业绩、工作能力、工作态度的考核成绩确定其晋升与发 展、培训

36、方案。 3.2.33.2.3考核成绩的分级考核成绩的分级 第四十条第四十条绩效考核结果分为优秀、良好、合格、较差。90 分以上者（包括 90 分）为优秀，7589 分 者为良好， 6074 分者为合格， 60 分以下者（不含 60 分）为较差。 第四十一条第四十一条考核结果的硬性分级 为体现激励力度、拉大奖励差距，公司各工资发放单位，员工数在 10 人以上的（含），员工（不包括高 级管理人员）考核得分采取硬性分级的办法，由公司统一均衡。成绩为优秀者，不超过总人数的 10%；成 绩为良好者，不超过总人数的 20%；成绩为合格者，应不少于总人数的 60%；成绩为较差者，应不少于总 人数的 10%。

37、员工数在 10 人以下的，根据部门经理考核结果决定员工硬性分级，经理为优秀的，允许员工 1 人优秀、1 人良好；经理为良好的，允许 1-2 人良好；经理为合格的，员工允许 1 人良好；经理为较差 的，员工无良好。 注：生产、销售单位参照第四十一条规定执行，不做硬性规定。 3.33.3绩效考核偏差的避免绩效考核偏差的避免 第四十二条第四十二条如何避免考核偏差： 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰。 14 绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开。 考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧。 通过

38、建立绩效考核申诉机制，绩效管理委员可以通过了解员工的反馈对绩效考核进行全过程监督。 考核汇总表在相关领导审定之前，如确认有必要进行全公司内部平衡时，可对考核结果进行适当调整， 但原始的考核记录、考核的评分，不得修正和更改。 15 四、四、绩效考核结果绩效考核结果运用运用 第四十三条第四十三条考核系数说明 考核系数为考核成绩除以 100，如：个人季度考核系数个人的季度工作业绩考核成绩/100。 4.14.1绩效工资与业绩奖金的发放绩效工资与业绩奖金的发放 第四十四条第四十四条确定业绩奖金发放 业绩考核结果是确定各岗位季度绩效工资额与年终奖金额基数的主要依据。 具体发放办法见专业公司薪酬管理制度。

39、 4.24.2员工薪酬职级调整员工薪酬职级调整 员工薪酬职级调整依据年度考核成绩进行。 对年度考核成绩为优秀、或连续两年考核成绩为良好者，岗位工资等级在本系列内晋升一级；年度考 核成绩为较差，或连续二年考核成绩为合格者，岗位工资等级下调一至二级，对于其中明显不能胜任现任 岗位要求且无适合的岗位可调配的员工，可做待岗或解聘处理。 岗位工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的最高档次，则岗位工资等级不再变动。 绩效考核执行小组将所有考核相关资料交人力资源部进行职业发展管理工作。 人力资源部执行薪酬职级调整，具体参见集团公司岗位工资级别对应表。 4.34.3员工员工岗位调整岗位调整 工作岗位调整系指员工从原岗位调至另一岗位。工作调动表现为平调、升职、降职。 岗位空缺需要和员工绩效考核结果应作为人力资源部决定员工工作是否需要调动的