集团规章制度汇编本.docx

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1、房地产分册（二）宝安鸿基地产集团股份有限公司管理制度二O一二年二月管理制度房地产分册（二） CONTENTS目录1、房地产项目立项管理办法（试行）2、工程建设管理办法3、项目后评估管理办法4、房地产项目开发招投标管理制度（试行）5、采购管理制度6、承包商（供应商）资格库管理办法7、房地产开发成本管理办法8、房地产项目三项目标管理实施办法9、工程签证管理办法10、设计变更管理办法11、造价咨询单位管理办法12、房地产项目开发营销管理制度13、房地产销售价格管理办法14、工程预结算管理办法15、成本数据库管理办法16、工程档案管理实施细则17、物业资产管理制度18、物业租赁管理办法19、存量房销售

2、管理办法宝安鸿基地产集团股份有限公司房地产项目立项管理办法第一章 总则第一条 为加强集团房地产项目管理，规范项目立项程序，明确工作时间、权限和责任，制订本办法。第二条 本办法适用于集团及所属房地产公司。第三条 本办法所称房地产项目立项管理是指分期或整体开发房地产项目的申报、评审、审批实施过程。第四条 由所属公司申报项目立项的，所属公司董事长、总经理为责任人。由集团项目发展部申报项目立项的，相关职能部门负责人为责任人，责任人应对立项资料的准确性和真实性承担责任。第二章 项目立项第五条 申请立项的房地产项目包括：（一）拟投资的房地产开发项目。（二）房地产开发土地储备项目。（三）参与投资、各类合资、

3、合作、旧城改造等地产项目。第六条 立项程序（一）由所属公司申报立项的：1、申报单位填报立项申请表（附件一），报集团项目发展部；2、上报资料须包括项目开发论证综述表（表1表4）（附件二）和编写项目可行性研究报告；3、集团项目发展部在接到项目立项申请后，应在三日内牵头组织项目评审小组，评审小组成员包括集团领导、相关职能部门人员及外部专家；4、集团项目发展部应在评审小组成立后十五日内组织对立项项目进行评审；5、评审前，集团项目发展部可根据需要组织集团相关职能部门对立项项目进行实地调研，并组织编写调研报告；6、评审完成后，由集团项目发展部组织填写评审意见（附件三），上报总裁办公会审批；7、立项审批完成

4、后，由集团项目发展部把审批意见反馈给申报单位。（二）由集团项目发展部申报立项的：1、集团项目发展部在获取土地信息后，甄选并填写项目信息表（附件四），附相关资料报集团总裁审核；2、经集团总裁批准，由集团项目发展部组织集团营销策划中心、规划设计中心、成本管理中心及其他相关职能部门对项目进行实地调研；3、调研完成后，集团项目发展部应在十五日内组织编写项目开发论证综述表（表1表4）和项目可行性研究报告；4、集团项目发展部牵头组织项目评审小组，在评审小组成立后十日内组织项目评审会议；5、评审完成后，由集团项目发展部组织填写评审意见，上报总裁办公会审批。第七条 项目可行性研究报告参照项目可行性研究报告编制

5、指引（附件五）进行编制。第八条 项目评审内容要点包括：（一）项目可行性研究报告及相关附件资料的审查：1、所用背景资料的可靠性；2、可行性论证分析的内容是否完整；3、分析方法是否可行；4、是否存在先入为主的“假设”。（二）拟开发项目与集团房地产发展战略的符合性：1、所在地域选择；2、项目品牌与企业品牌的协调性；3、开发项目规模；4、开发项目档次；5、目标客户选择。（三）投资收益及风险：1、风险分析是否充分；2、风险规避措施是否可行；3、潜在风险对集团经营策略的影响；4、投资收益测算的可信程度；5、投资收益是否满足要求。（四）项目策划的评价1、项目规划分析与集团业务策略的符合性；2、规划概念的创新

6、；3、工程计划及销售计划是否可行。（五）资源能力评价1、开发项目对近期经营计划的影响；2、资金来源的可行性；3、项目开发管理能力；4、专业资源及解决途径的可行性。第九条 项目评审结论包括：同意立项、取消立项、推迟立项。第十条 项目立项审批同意后，如对集团审核的立项评审要点有重大改变的，对项目建设周期、成本及收益产生较大影响的，应重新进行项目立项审批。第十一条 由集团项目发展部申报立项的，在项目公司成立后，项目发展部应及时与项目公司办理立项资料交接。第三章 责任追究第十二条 项目公司根据集团审批的意见进行规划设计和优化，编制项目目标，测算包括投资成本、开发周期、销售进度、项目收益等，并对项目具体

7、目标进行责任分解，建立责任矩阵。第十三条 项目实施后，因工作需要或其他原因调离或更换项目具体工作责任人的，应及时办理好交接手续，确认责任界限，保证项目后续工作平稳顺利进行。第十四条 下列事项应进行责任追究，视情节给予警告、通报、调离岗位、降级、撤职、开除（除名）等处分：（一）立项信息数据严重失真，未对投资项目的整体情况进行尽职调查、论证；（二）故意隐报、漏报项目瑕疵，从而导致集团投资决策失误的；（三）项目明知存在不利因素和风险，不作规避分析的；（四）不按规程申报评审、优化或经集团评审优化后，对评审方案、意见不落实的；（五）未经集团批准、擅自增加投资内容并造成损失的；（六）项目实际完成指标与立项

8、目标有较大差距，经调查核实，确有管理不力或责任过错的。第十五条 责任追究程序：（一）投诉、举报、新闻媒体曝光材料、审计检查、项目后评价、考评结果以及其他信息来源反映的有关情况，都可作为责任追究调查的线索，由集团人力资源部牵头成立调查组；（二）调查组对责任追究事项进行调查取证，调查期间当事人应就其责任事项作出解释或书面陈述；（三）调查工作结束后，调查组应编写项目责任调查报告提交集团分管领导和总裁；（四）集团总裁根据调查报告，或组织有关人员审议作出项目责任追究决定。第四章 附则第十六条 本办法由集团总裁办公会议审议通过，由集团项目发展部负责修订和解释。第十七条 本办法自颁布之日起实施。附件：项目可

9、行性报告的编制指引1 项目决策背景及摘要1.1外部环境城市发展规划与宗地的关系及对项目开发的影响，如：交通捷运系统规划与建设、城市功能规划与布局、局部区域开发重点、政府重大政策即将颁布等；宗地所属地域在该城市的历史、经济、文化、战略发展等方面的地位；项目渊源，特殊的政治或文化背景，如：危房改造、高新技术区生活住宅配套、文化园、政府重点工程等。1.2 内部因素项目启动对公司未来几年发展战略的意义（一般3至5年），在公司发展中的地位（是否核心项目）；公司进入重点区域市场、项目合理布局，对公司提高市场覆盖率、提升品牌形象、降低经营风险、扩大社会影响力的作用；从公司未来的利润需求、可持续经营等角度描述

10、立项的意义。2 项目概况2.1 宗地位置宗地所处城市、行政区域、非行政区域经济开发区、商贸金融区等的地理位置。（附图：项目在该城市的区位图，标记出宗地区域位置，与标志性市政设施、建筑物的相对位置和距离、地段的定性描述）。2.2 宗地现状四至范围；地势平坦状况，自然标高，与周边地势比较；地面现状，包括宗地内是否有水渠、较深的沟壑、池塘及高压线等对开发有较大影响的因素，并计算因此而损失的实际用地面积；地面现有居民情况，包括具体居住人数、户数，工厂数量、规模、产品性质、开工状况等，并说明对拆迁及项目开发进度的影响；地下情况，包括管线、地下电缆、暗渠、地上建筑物原有桩基及地下建筑/结构等，地上地下都要

11、注意有没有受保护的历史文物古迹、可利用的构建；土地的完整性，有否市政代征地、市政绿化带、市政道路、名胜古迹、江河湖泊等因素分割土地；地质情况，包括土地结构、承载力、地下水位和抗震性要求。（附图：平面地形图，标记四至范围及相关数据；地形地貌图，主要反映宗地地面建筑、河流、沟壑、高压线等内容；地下状况图，包括地下管线、暗渠、电缆、光缆等。）2.3 项目周边的社区配套周边3000米范围内的交通状况、教育、医院等级和医疗水平、大型购物中心、主要商业和菜市场、文化、体育、娱乐设施、公园、银行、邮局等设施状况。宗地周边3000米外但可辐射范围内主要社区配套现状。2.4 项目周边环境治安情况、空气状况、噪声

12、情况、污染情况、危险源情况、周边景观、风水情况、近期或规划中周边环境的主要变化，如道路的拓宽、工厂的搬迁、大型医院、学校、购物中心/超市的建设等。2.5 大市政配套周边道路现状及规划发展，供水、排污、雨水、通讯、永久性供电和临时施工用电、燃气、供热及生活热水距宗地距离、成本、接入的可能性。2.6 规划控制要点总占地面积、代征地面积、净用地面积、绿化面积、道路面积；住宅建筑面积、公建建筑面积，公建的内容，并区分经营性和非经营性公建的面积；综合容积率、住宅容积率；建筑密度；控高；绿化率等。2.7 土地价格土地价格计算的方法，若有代征地要说明代征地价格。根据购买价格计算总地价、楼面地价。2.8 土地

13、升值潜力初步评估从地理位置、土地供应、周边环境及配套、市场发展状况、政府规划、城市未来发展战略等角度对土地升值潜力做出初步评估。2.9 立即开发与作为土地储备优缺点分析。3 法律及政策性风险分析3.1 项目用地取得土地使用权的法律手续现状描述 项目用地现状土地使用权归属、土地的他项权力、土地的用途、有关项目用地现状的政府文件。 计划手续项目是否已经立项、立项主体是否能够变更、立项变更条件和时间、有关立项的政府文件。 规划手续规划用地用途、有关项目用地规划的政府文件。 土地手续征地批文、土地使用权出让合同、拆迁安置补偿、有关项目地块的政府文件。项目用地取得土地使用权程序评估：取得土地使用权的程序

14、描述、取得土地使用权需要的工作日、取得商品房用地土地使用权所需条件、取得土地使用权的风险及控制。项目用地土地性质变更的评估：土地性质变更的程序描述和理由、土地性质变更的政策支持或障碍、土地性质变更需要的工作日。政策性风险评估：政府资源利用的评估、政策变更对项目开发的影响。3.2 合作方式及风险评估合作方基本情况：合作方名称，主要股东构成情况、资质等级、履约能力、注册资本、特殊背景等。合作方式、双方的主要权利义务描述、合作风险评估。3.3 总体评价对各项法律手续和程序的可操作性、合法性，风险的可控性进行评价。如：签约合同中明显对我方不利的条款及其考虑；部分或全部条款存在的不确定性因素的控制；不利

15、、不确定条款可能遭受的损失和对开发进度的影响等。4 市场分析4.1 区域住宅市场成长状况区域住宅市场简述、区域住宅市场各项指标成长状况（近3-5年）、区域市场在市内各项指标的排名状况及发展趋势。4.2 区域内供应产品特征各档次产品供应状况、各档次产品的集合特征、区域内表现最好个案状况、未来2-3年区域内可供应土地状况、产品供应量和产品类型、本案在区域市场内的机会点和威胁点。4.3 区域市场目标客层研究和市场定位各档次产品目标客层特征及辐射商圈范围、本案目标人群特征、确定目标客户、市场定位。4.4 整体市场对本案有重大影响的因素产品特征、重点个案、成长状况、市场容量、消费者特征等。4.5 产品定

16、位及建议户型类型、面积标准、不同类型产品的比例。5 规划设计初步分析5.1 规划设计的可行性分析规划设计的初步概念：设计概念、技术概念、可持续发展概念。6 工程及销售计划截至项目施工、取得销售许可证，报批报建分别需要的工作日。工程计划：开竣工时间及工期计划、各期开工面积、开竣工时占当地城市市场和片区市场的占有率。销售计划：各期销售时间、价格、面积，预计销售各期的市场占有率，销售计划实现的可行性分析。7 投资收益分析7.1 成本预测说明测算假设和主要运用指标，如产品类型假设、总建筑面积、住宅和非住宅面积、容积率、项目总投资等。7.2 税务分析营业税及附加、所得税、土地增值税。7.3 经济效益分析

17、项目利润率、投资回报率及主要经济指标。项目开发各期的利润体现。敏感性分析：成本变动各项经济指标的变化，售价变动各项经济指标的变化，容积率变动各项指标的变化。盈亏平衡点分析：保本售价、保本销售率。7.4 项目资金预测资金投入计划、资金回款计划、融资方案、启动资金及现金流量分析。8管理资源配置8.1机构设置：是否需要成立独立法人公司（项目公司）；主要部门设置。8.2人力资源需求：启动项目对各专业（部门）人员的需求，具体人数（重点是专业经理）。 8.3人力资源缺口及解决：现有人员能否满足需要，缺口人员的解决途径（调动、招聘、培训等）。9 综合分析9.1 优势从品牌、设计、启动速度、产品品质和特性、市

18、场竞争、营销、合作方式、大市政配套、生活配套、是否符合公司一贯发展思路等方面论述。9.2 劣势从品牌、设计、启动速度、产品品质和特性、市场竞争、营销、合作方式、大市政配套、生活配套、是否符合公司一贯发展思路等方面论述。9.3 机会从市场机会、提高市场占有率、树立品牌形象、地区性优惠政策、城市发展规划、宗地所属区域土地价格趋势等方面论述。10 结论和建议宝安鸿基地产集团股份有限公司工程建设管理办法（试行）第一章 总 则第一条 为规范集团房地产项目的工程管理，保证工程质量和工程进度，降低成本，提高效益，特制定本办法。第二条 本办法适用于集团及所属房地产公司（以下简称各公司），各公司可根据具体情况制

19、定实施细则。第二章 工程管理机构及职责第三条 集团项目发展部作为集团房地产项目的工程建设管理主管部门，主要负责房地产项目的工程建设管理工作进行监督和指导。第四条 各公司设立相应的工程管理部门，建立完善的工程管理的具体规范，对所属项目工程进行综合、全面、具体管理，在规定的时间内，以具优势的成本，创造出优质的建筑产品，保证项目的经济效益。第五条 各公司工程建设管理基本职责：（一）制定和完善工程管理制度和具体办法；（二）确定工程管理部门组织架构，明确岗位的工作范围及职责；（三）负责工程项目的工期、质量及成本等，确保各项工程全面完成；（四）协同监理单位对施工现场安全进行监督管理；（五）编制工程进度计划

20、，审查施工组织设计，组织施工图纸技术交底会，提出建设性意见；（六）负责执行项目成本目标，负责审核确认各阶段完成的工程量，负责各类工程合同和采购合同的执行；（七）严格执行工程签证、设计变更管理规定，协助成本管理部门做好工程成本控制工作及材料、设备等采购工作；（八）保证按时、按质、按量组织甲供材料设备进场，负责对供应商的评价、考核和管理；（九）全面负责进行项目前期报批报建工作；（十）负责组织竣工验收、规划验收、业主入伙验收、工程质量评奖等工作；（十一）负责工程资料的收集、整理和归档管理；（十二）配合物业入伙收楼及后期维修；（十三）工程竣工验收后半年内，做好工程项目管理后评估工作，对项目管理在质量、

21、进度、成本管理等方面的经验和教训进行书面总结。第三章 工程管理内容第六条 施工准备管理（一）相关手续的办理各公司工程管理部门负责现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），办理施工临水、临电、场地临时排水及施工路口手续的工作，根据项目工程开发计划并按照政府有关的规定及程序负责办理工程报建工作。（二）监理规划和监理实施细则的审核工程管理部门督促监理单位及时提交监理规划和监理实施细则，并组织工程技术、成本管理人员对其进行认真审核。（三）施工组织设计审查 由工程管理部门负责按照工程组织设计审查实施细则的要求组织工程技术、成本管理、监理公司对施工总包单位的施工组织设计进行审查，修改后由监理公司和

22、工程管理部门共同签署确认和审批。（四）施工图纸会审由工程管理部门组织相关单位和人员按施工图纸会审管理实施细则的规定对施工图设计进行会审，并负责督促设计单位对施工图中存在的问题在会审完成后7天内给予答复。（五）开工报告的审批主体工程开工前，工程管理部门应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工：1、监理规划和监理实施细则已审批；2、施工图已会审；3、施工组织设计已审批；4、施工现场已具备施工条件；5、施工单位的各项准备工作已就绪。第七条 施工监理合同管理（一）工程管理部门及相关责任人必须全面掌握监理合同基本内容，对监理人员的资质要求、 监理单位的工作任务、监理的工作内容、

23、开展工作的方式方法、对监理单位的奖惩措施、甲方应配合的工作都应该非常熟悉，并严格按此操作。（二）对进场开展工作的监理人员进行资质审查，及时调换不称职的监理人员。（三）审核监理单位提交的各种文件报告，并签署意见；监督检查监理单位对施工单位提交的各种文件报告的审核情况。（四）经常深入施工现场了解工程实体质量，检查监理单位的旁站、巡视、检测、隐蔽验收等工作是否满足合同及规范的要求。（五）定期检查监理单位的各种内业资料，是否满足合同和有关规范的要求，是否及时、完整、正确。（六）协助监理单位解决施工中出现的问题，督促监理单位定期进行工作总结，分析产生问题的原因，提出解决问题的办法和采取预防的措施，为以后

24、的项目总结经验教训，定期提交有关监理单位工作情况的专题报告。第八条 施工合同管理工程管理部门负责施工合同的管理工作。（一）工程管理部门对每份施工合同必须落实责任人，合同责任人必须熟悉合同相关条款，按合同规定条款严格要求施工单位，并督促监理单位按合同的规定对施工单位进行质量、进度、成本、安全文明等的控制。（二）施工合同责任人在工程开工至竣工期间应填写合同台帐，对施工合同进行动态管理，及时反映每阶段合同执行情况，对合同执行中出现的问题及时协调解决或上报相关领导处理。（三）每份施工合同完成后责任人必须提交一份报告，将最终结果与原合同进行比较分析，主要是进度、成本和质量，最后由工程管理部门组织进行评审

25、。（五）每份合同应收集相关的施工管理资料，由合同责任人负责，当合同责任人改变时，应办理好交接手续（包括施工日记的移交）。第九条 工程质量管理（一）工程管理部门作为公司派驻施工现场的专门机构，应重视质量控制工作。在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位认真履行合同，实现质量目标。（二）施工质量预控施工质量管理采用预控的办法，工程管理部门负责制定工程项目质量通病的预防、控制方法、措施及施工样板方案。工程施工实行样板引路制，包括重要的部位、关键的节点、主要材料和新工艺、新材料的应用等，特别是关于渗漏方面，必须实行样板引路制。主要步骤如下：1、明确工艺流程样板制作之前由工程管理部门牵

26、头、设计管理部门、成本管理部门、监理单位、施工单位协助，根据设计要求、施工技术细则、相关的规范、法规等明确工艺流程和质量标准。2、制作统一样板根据工程情况，工程管理部门在开工前明确需要制作样板的清单，根据其重要性分成A、B两类，A类以外墙面装饰、阳台、门窗、屋面、卫生间为主，其余为B类。不管由几家施工单位，只能统一采用一个样板。3、样板做法施工工艺流程明确后由施工单位编写施工方案和质量控制要点，监理单位编制监理实施细则和质量检查标准，经工程管理部门审核批准后由施工单位实施，制作样板时要显示每道工艺的结果，由一系列样板组成，而不仅仅是显示完成面的情况。4、样板确认A类样板由工程管理部门负责组织工

27、程管理、设计管理、成本管理、监理单位、施工单位对所做样板进行评估确认后形成书面材料报主管副总和总经理批准实施。B类样板由工程管理部门负责现场组织，施工单位参与对样板进行确认，样板确认后，形成书面材料报主管副总批准实施。5、样板封样工程管理部门应将确认好的样板进行封样，做好封样确认会签手续，并将封好样品存放在现场专用库房，建立封样管理台账。封样库房应有专人管理，负责封样样品的入库、日常维护和出库核验，建立库房定期检查记录，定期对样品进行维护管理，保持样品封样分类正确、摆放有序、标识真实、实物完好。6、样板交底样板确认以后，由施工单位技术负责人对施工班组进行交底，监理单位监督检查，并作好书面记录。

28、工程管理部门在样板交底过程中应做好如下工作：（1）督促监理单位分阶段提交有针对性、可操作的监理实施细则，由工程主管进行审核。（2）在各分部分项工程开工前，督促监理单位监督施工单位的技术交底情况，检查各项准备工作，包括操作人员的上岗证，各种材料的质保书、检验报告、出厂合格证，取样复试，机械器具的准用证。（3）工程管理部门应建立经常性的质量检查制度，掌握现场质量的实际情况，对重要节点（如基坑开挖、浇筑混凝土、屋面及卫生间防水、门窗安装、外墙粉刷等）的施工质量应进行重点检查，确定现场资料档案定期检查制度，在每月固定时间检查上月资料档案（如监理日记、监理月报、隐蔽工程验收单、技术试验报告、砼砂浆试验报

29、告等）提出整改通知并进行复查。检查、监督监理单位是否按合同和规范的要求进行质量监控。（4）工程管理部门应每月、每季度至施工现场检查施工质量、管理业绩并对考核结果做出书面评价（主要为主体结构质量及主要渗漏施工质量）；及时检查重要节点（如基坑开挖、浇筑砼、屋面及卫生间防水、门窗安装、外墙粉刷等）的施工质量。（5）工程管理部门负责对施工单位报送的甲指乙供设备和材料的品牌、规格和质量进行审核、确认，检查施工单位是否按定价的材料、品牌、规格、质量和合同要求予以实施，是否与样板一致，并做好相关的记录。对进场材料验收一致才予以办理材料进场验收确认手续，不一致的材料不得使用。（6）工程管理部门负责对专项分包工

30、程的施工单位进行考察、审核和确认。（7）对重要材料设备要检查、监督监理单位是否按合同和有关规范的要求进行见证取样和测试。逐批检查、抽查材料的质保书、合格证、检验报告等质保材料。不定期抽样送检，现场提取的角样经检验后应收回登记入库，并对应原封样进行标注，封存备查，并做好相关记录。（8）对于出现的质量问题要进行归纳总结，分析产生问题的原因，提出预防及解决的办法，并由工程管理部门负责归档。（三）集团形成工程质量管理定期检查制度，对各公司的工程质量管理情况进行检查，对检查情况进行通报，并对存在的问题提出处理意见。第十条 工程进度管理（一）项目开发进度计划表的确定：1、各公司在项目概念方案确定后一个月内

31、编制项目开发进度计划表，并上报集团项目发展部；2、集团项目发展部组织集团相关职能部门和公司对项目开发进度计划表进行评审；3、评审意见报集团总裁审批确定。（二）总施工进度计划的编制各公司工程管理部门根据项目开发进度计划表、公司目标责任书及施工图纸、合同工期目标编制项目总施工进度计划，并进行分解到每月、每周、每日的施工进度计划。关键线路上的关键节点可另行编制详细工程网络进度计划以便更好地组织和监控施工。（三）项目总施工进度计划的评审项目施工总进度计划编制完成后，工程管理部门应组织公司相关部门对计划进行讨论和评审，并填写项目施工进度控制计划评审记录，以保证计划的可行性和严肃性。（四）项目总施工进度计

32、划经评审确定后，由公司总经理签字后报集团项目发展部备案，作为项目进度计划目标制定、进度考核和项目后评估对比的依据。（五）总施工进度控制计划的调整项目总施工进度控制计划一经确定，原则上不予调整，若调整进度计划必须由各公司书面向集团项目发展部提出申请，说明调整的原因，经集团批准后才能进行调整。（六）施工进度计划执行工程管理部门是执行和落实工程进度计划的主要责任人，在管理过程中应针对影响进度的因素前瞻性地采取措施，及时办理报批报建等手续，及时协调解决图纸供应、甲方分包、甲供（包括甲控）材料等甲方要协助的问题。监督监理单位检查施工单位的月进度计划及完成情况，检查现场劳动力安排、机械设备、材料的到位情况

33、，对周、月及总进度控制计划与实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，提出追赶进度的方法，督促监理单位落实各项工作。 （七）项目总施工进度计划审定后，工程管理部门根据项目总施工进度计划制订承建商进场计划、施工图纸交付计划以及甲供材料进场计划，并分别抄送设计管理部门、成本管理部门等，以便各职能部门根据项目时间要求和工作本身周期安排部门工作计划。在每月的工程月报中对下月需要职能部门完成的工作列出时间清单，前瞻性地敦促和协助职能部门完成相关的工作。（八）每年元月10日前各公司将在建项目的全年工程目标计划按集团要求上报给集团项目发展部，各公司工程管理部门定期检查实际工程进度情况，每月5日前将工程进度完成情

34、况填报项目进度控制表，上报集团项目发展部。第十一条 设计变更管理 按照集团设计变更管理办法执行。第十二条 工程签证管理按照集团工程签证管理办法执行。第十三条 安全文明施工管理（一）工程管理部门应按照安全文明施工规范和集团安全管理相关规定，督促监理单位和施工单位做好安全管理工作。（二）工程管理部门定期收集各类最新的安全文明施工规范及规定，并及时督促实施。（三）工程管理部门每月不定期对各项目进行现场安全文明抽查，提出相应的整改通知并对提出整改项目及时进行复查。（四）工程管理部门应定期组织现场工程管理人员及施工、监理单位参观安全文明工地。第十四条 工程验收（一）各公司工程管理部门负责按施工规范组织隐

35、蔽工程验收和中间验收。（二）各公司工程管理部门负责竣工验收的组织工作和工程的后期管理：1、负责对完工项目进行成品保护；2、负责组织相关单位制定项目的住宅使用说明书和住宅质量保证书；3、负责组织对工程项目主体、燃气、消防、电梯等项目的竣工验收，负责备案资料准备，并取得政府主管部门的竣工验收证书；4、负责组织向物业管理公司进行交接；5、负责协调和落实工程整改和保修事宜。第十五条 工程文档管理按照集团工程档案管理实施细则执行。第十六条 工程招投标及材料采购按照集团招投标管理制度、采购管理制度执行。第十七条 工程质量通病管理（一）各公司工程管理部门负责对已建项目在工程竣工前的细部检查以及业主入住后发现

36、的工程质量问题，按照分部工程进行分类统计，编制宝安地产住宅工程常见质量通病汇总表（见附件一）。（二）各施工单位和监理单位针对（附件一）所列举的质量通病，依照国家、当地颁布实施的相关强制性文件或施工规范，编制切实可行的施工方案和监理细则，报工程管理部部门审批通过后予以执行。（三）各公司工程管理部门负责抽查施工方案和监理细则的执行情况，根据监理单位质量检查结果，在每月的项目管理报告中予以反映。项目移交物业公司后一周内，各公司工程管理部门汇总整个项目总质量通病发生次数及解决落实的情况，报分管副总经理、总经理，抄送集团项目发展部。（四）业主入住后一年内，各公司工程管理部门每三个月去物业管理部门调查业主

37、报修及投诉情况并作记录。检查期满后一周内各公司工程管理部门将住宅使用期内质量通病发生情况进行整理，形成专题报告，作为对项目管理质量通病工作的最终评判。（五）对于综合评比第一名和最后一名的工程管理部门负责人及其相关人员，人力资源部按照公司的有关制度进行奖罚。第四章 工程管理责任第十八条 工程管理责任人违反集团管理制度或管理办法，有下列行为之一的，根据情节轻重，给予行政处分和经济处罚：（一）不组织制定工程进度计划，或不按集团规定对工程进度进行分解，造成进度失控的；（二）工程项目实际开发进度未达目标，超过目标进度10%以上天数的；（三）违反工程施工规程和质量、安全相关规定，引发质量事故和重大安全责任

38、事故，造成损失的；（四）在工程建设过程中，发生各类重大事故或突发事件时，未能及时启动危机管理系统，导致损失或事态进一步扩大的；（五）其他严重违反本制度规定的行为。第十九条 对责任人的责任追究，按集团人力资源管理制度相关规定执行。第五章 附则第二十条 本办法由集团总裁办公会议审议通过，由集团项目发展部负责修订和解释。第二十一条 本办法自颁布之日起施行。附件（一）：住宅工程常见质量通病汇总表分部工程序号质量通病名称难度系数装饰工程1顶棚、墙面空鼓开裂B2外墙抹灰雨水污染墙面C3山墙渗水A4阴阳角不方正C5面层粗糙、不平C6面层爆灰C7窗台面不平C8踢脚线上口不平C门窗工程9门窗渗水A10窗台无泛水

39、或倒泛水B11门窗拼缝不严密B12窗框下口排水不畅B13硅胶粘贴不牢C14表面污染、划痕C15窗框翘曲C屋面工程16山墙、女儿墙部位渗漏A17天沟渗漏A18屋面卷材空鼓、开裂B19细石砼面层开裂C20天沟、水落口积水A楼地面工程21地面起砂、起皮C22空鼓开裂B23地面不平C24厨房、卫生间、阳台积水A25厨房、卫生间、阳台倒泛水A给排水工程26卫生间管道壁渗漏A27管道连接处渗漏A28排水管堵塞A29地漏堵塞A30地漏积水A说明：1. 表中难度系数A为5分，B为3分，C为1分2. 在业主入住后一年内的检查期中，每次检查得分（质量通病发现发生次数难度系数），最后专题报告中的得分（每次检查得分）

40、3. 得分最少的项目经理部为第一名，依次排序。宝安鸿基地产集团股份有限公司项目后评估管理办法（试行）第一章 总则第一条 为了统一集团房地产开发项目的评价标准，评价项目的经济效益与项目管理的科学合理性，并总结项目实施过程中投资、设计、销售、进度、质量、成本等方面管理的经验教训，为投资新项目提供参照依据，制定本办法。第二条 本办法适用于集团及所属房地产公司（以下简称各公司）开发的房地产项目。第二章 编制程序与评价方法第三条 项目后评估报告应该在项目竣工验收后半年内完成。第四条 项目后评估报告的内容必须有以下几部分组成：（一）项目概况及评估综述；（二）项目投资效益评估；（三）项目规划设计工作评估；（

41、四）项目营销工作评估；（五）项目进度、质量管理评估；（六）项目成本管理评估。第五条 编制项目后评估报告可以根据以下程序：（一）项目竣工验收后，各公司应该成立项目后评估专项工作小组，组织开展项目后评估工作。专项工作小组以各公司董事长或总经理为组长，成员必须包括公司经营班子人员、项目开发各职能部门（营销、设计、工程、财务、成本等）的负责人、项目组的全体人员等。（二）专项工作小组根据项目竣工和结算完成情况，挑选多个可以反映项目情况的经济指标。经济指标必须能够综合反映项目的投资、利润、设计、成本、进度、销售与质量等方面的内容。可参考项目后评估主要技术经济指标（见附件）。（三）专项工作小组收集评估所需的

42、相关资料，包括但不限于：项目可研报告、项目立项资料、项目产品定位报告、项目经营责任书、项目开发计划、项目“三定”目标、项目动态成本分析报告、工程预结算资料等。并审核资料的完整性和准确性。（四）各相关部门进行分析，通过运用相关的评价方法得出项目的优劣，编制职责范围内的后评估报告，并提交到专项工作小组（附电子文档一份）。各部门选用的经济指标，可以在专项工作小组提供经济指标的基础上适当增加，并且用以分析的原始数据必须与专项工作小组审核后的数据一致。（五）专项工作小组在对各部门的后评估报告进行初步汇总后，组织“项目后评估讨论会”，对项目全开发过程进行全面的定量与定性分析论证，讨论项目的优缺点。会议必须

43、有参与项目的财务、成本、设计、营销、工程的相关人员参加。（六）专项工作小组根据会议内容与各部门的后评估报告进行汇总，编制完整的项目后评估报告，报送集团项目发展部。（七）集团项目发展部对项目后评估报告的客观性进行审核。（八）由集团项目发展部对项目后评估报告出具审核意见，如果没有通过客观性审核，各公司在规定期限内重新编制项目后评估报告。如果通过客观性审核，由集团相关领导签署意见并同意签发后，由集团项目发展部发送各公司一份（附电子文档），作为集团各公司学习和交流的资料。第六条 各公司可以运用以下一种或多种方法对项目进行评估：（一）前后对比法。在项目后评估中是将项目前期阶段，即项目可行性研究与评估前各

44、阶段所预测的建设成果、规划目标、投入产出、效果和影响，与项目建成后的实际情况相比较，从中找出存在的差别及原因。（二）横向对比法。将本项目的实际情况，与本区域或者集团开发的，同一档次其他项目的设计、销售、进度等方面进行比较，从中找出存在的差别及原因。（三）有无对比法。在项目区域内，将项目投资开发建成后的实际效果和影响，与若不开发项目可能发生的情况进行对比分析。这种对比的重点是要分清项目本身所产生的作用及项目以外的作用，评估项目的增量效益和社会机会成本。各编制单位可以根据项目的实际情况，选择其他适当的评价方法。第七条 大型项目和江南系列项目，集团项目发展部必须在收到各公司项目后评估报告的一周内，由

45、项目发展部牵头，组织集团项目后评估小组，对项目进行再一次的项目后评估。本办法所提到的大型项目，必须满足下列条件之一：（一）容积率在1.0以下的，总建筑面积大于十五万平方米；（二）容积率在1.0以上，1.5以下，总建筑面积大于二十万平方米；（三）容积率在1.5以上的，总建筑面积大于三十万平方米；（四）集团总裁认为对集团的形象、品牌、效益有重大影响的项目。集团项目后评估小组，由集团总裁为组长，成员包括集团财务、设计、营销、成本、工程管理等各职能部门的负责人，以及项目公司主要人员。集团项目后评估小组人员必须到项目现场进行实地勘察，认真检查和调研，并出具评估意见。集团项目发展部根据各公司报送的项目后评估报告以及集团后