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1、集团化医院财务管理存在的问题分析摘要：新医改环境下，集团化医院财务管理的水平影响着医院整体竞 争力。提升医院精细化管理水平、集团财务管理效率、本钱竞争力、 预算的准确率是公立医院财务管理的重点与难点所在。文章探讨了公 立集团化医院财务管理过程中存在的突出问题及解决对策。关键词：集团化；医院财务管理；本钱管理；预算控制集团化医院财务管理通常有以下两种管理模式：一是集权制，即财务 控制权集中在中心院区，仅在中心院区设置财务部门，其他分院区不 设置财务人员或仅设置会计初审人员；二是分权制，即在各个分院区 设置财务部门并配备财务负责人，各院区财务负责人（即财务部门副 职）对本院区财务结算、报销具有签字
2、权。Q医院是一所集医、教、 研、预防、保健、康复、业务技术指导为一体的省属大型综合性三级 甲等医院。医院拥有四个院区：市南院区、崂山院区、黄岛院区、市 北院区。四个院区实行统一领导，不同院区做到各具特色、优势互补、 协调开展。Q医院财务管理实行集权化管理，即在市南院区设置财务 部门，财务下设的预算管理、会计核算、本钱核算、劳资核算、物价 管理及经济管理科室全部设置在市南院区。其他分院区的财务报销、 会计核算等均需要在市南院区完成。、集团化医院财务管理主要存在的问题.跨区域财务报销不便利。集团医院一般涉及两个及以上的院区，集 权化医院财务管理模式下，各个院区的报销仅在设置财务部门的院区 完成，给
3、其他分院区的报销带来极大的不便。如果存在发票户头、金 额有误或报销事项不符合财务规定等情况，报销人可能要频繁往返于 财务部门与院领导办公室，假设分管院长与财务部门不在同一院区，报 销人那么要在不同院区之间奔波，给临床一线医护职工带来极大不便利, 降低工作效率。1 .资产管理存在很大风险。医院的资产主要分流动资产与固定资产。 流动资产主要包含药品、医用耗材、医用器械及维修物资等。固定资 产主要是医院的房屋建筑物、医用专用设备、办公设备等。（1）医院 的药品、医用耗材、医用器械分属不同的资产管理部门管理，药品管 理分属药学部、耗材属卫生材料办公室管理、医用器械属医学设备部 管理。药品、耗材、器械同
4、属医院的流动资产分属不同部门管理，三 类物资的采购入库、出库、库存盘点也都分属各自部门管理，月度终 了将本月物资出入库明细及盘存表上报财务部门，财务部门不直接管 理该类物资，仅从报表上了解该类物资的出入库及盘存情况。不同部 门间管理水平存在差异，物资出入医院总库及出入科室二级库没有全 程地进行信息化跟踪，物资管理存在漏洞，医院总库出库数与科室二 级库盘存及消耗量不配比。（2）根据固定资产管理方法，应在每年度 对医院固定资产进行盘点清查，排查固定资产使用、闲置等情况，对 全医院的固定资产摸底。集团化医院各个院区分散，有很多学科在每 个院区都配置，相应的科室专用医疗固定资产均需要在各个院区配置,
5、有刚成立的新院区或该学科比拟弱的院区，固定资产闲置浪费现象严 重。医院为了整体的学科优势，不定期进行学科调整，存在学科之间 的合并或分立，相应的固定资产并未做转移、报废等处理，固定资产 管理混乱，账实不符，账卡不符。2 .预算管理不到位。根据医院财务制度规定，医院应按照国家有 关预算编制的规定，对以前年度预算执行情况进行全面分析，根据年 度事业开展计划以及预算年度收入的增减因素，测算编制收入预算； 根据业务活动需要和可能，编制支出预算。目前集团化医院预算编制 存在以下问题：（1）预算的编制不能适用医院开展战略需求。医院编 制预算要适应医院长期开展战略需求，预算的编制要为医院中长期持 续健康开展
6、服务，预算的编制要从医院实际出发，综合考虑医院开展 战略目标，针对各院区、各学科长期开展的战略目标及集团医院的总 体目标，医院的预算管理要从全局性、综合性、战略性出发，充分保 障集团医院的可持续健康开展。大局部集团医院预算的编制，仅从医 院当前经济运行情况为基准点，以下一会计年度为参照点编制预算， 不能宏观地、战略地研究医院开展战略，不能从全局出发为医院可持 续开展服务。（2）预算编制效果欠佳。集团化医院一般涉及两个及以 上院区，而集权制财务管理模式下，医院财务部门仅在本部院区设置, 其他分院区不设财务人员或仅仅设置会计核算初审人员。临床医疗、 护理、医技、科研实验室等科室对预算的理解不到位,
7、对预算的收入、 支出的填报不能满足预算编制的细化要求，财务部门仅在本部院区设 置，不能很好地指导所有院区的科室进行填报。集团化医院涉及两个 及以上院区，每个院区都设置了不少的学科，这就导致了各科室预算 填报的水平参差不齐。（3）预算执行考核不到位。医院编制预算，在 年度终了，应加强预算执行情况的分析与考核，将各科室、各院区年 度预算执行情况作为年度考核的重要指标，分析并评价各科室年度预 算执行的效果，以绩效考核为导向将预算执行纳入年度考核，并与科 室的绩效分配挂钩。目前，医院的预算执行，各科室仅停留在预算填 报工作层面，后续的预算执行、执行情况分析、预算的考核等都未纳 入科室管理，从而造成了各
8、科室不重视预算工作，应付了事，临时调 整变更预算的情况时常发生。4.本钱控制薄弱。医院通过本钱核算和 分析，可以有针对性地提出本钱控制措施，控制医院的本钱支出，降 低医疗业务活动的本钱支出，有效地控制费用。目前，医院的本钱核 算一般分科室本钱核算、医疗服务工程本钱核算、病种本钱核算、床 日和诊次本钱核算等。但是很多医院本钱核算仅停留在科室本钱核算 层面，工程核算及单病种核算并未启动。科室本钱核算要综合考虑临 床科室、医技科室、后勤行政科室等分摊的顺序与工程，而不是简单 地按照人数或面积进行分摊。特定科室的本钱分摊要计入收益科室, 而不是在全员科室间分摊。医院本钱核算过程中，存在工作不细化、本钱
9、分摊对象不明确等问题。二、提升集团化医院财务管理工作水平的建议.加强信息化建设，实现网络办公一体化。集团化医院跨院区报销给 临床一线医护工作人员带来不便，实行0A集成网络办公，可实现各 个分院区与总部院区信息一致、对称。各院区报销单据，可交与各院 区的会计初审人员进行初审，审核发票单据符合财务报销规定后，进 行单据的扫描上传。扫描成功的单据会按照审批的程序先由经办人出 传送至部门负责人、分管院长、院长、财务负责人等领导的0A待办 事宜，实现医院办公的便捷化。1 .构建现代化物流中心，统一管理医用药品、耗材、办公用品等流动 资产。药品、耗材、办公用品同属医院的流动资产分属不同部门管理， 三类物资
10、的采购入库、出库、库存盘点也都分属各自部门管理，各分 部门的管理水平与管理能力存在差异，导致了医院流动资产的管理水 平参差不齐。构建现代化物流管理中心，将流动资产的管理纳入一个 部门管辖，采取统一标准、模式，实现同质化管理，流动资产的入库、 出库、盘点均在统一框架下完成。2 .固定资产实施精细化管理。通过传感器采集高值医疗设备的出入库、 使用、维保、位置和能耗等数据，整合高值医用设备的经济数据、医 疗使用数据、供应商和维保商数据等，实时监控高值医用设备的运行 情况，提高高值医用设备的使用效率与效益，杜绝浪费与闲置。对高 值医用设备的监控、追踪管理不仅能有效地提升资产的利用率，还能 从设备的运行
11、数据中分析资产的使用寿命与经济运行情况等关联度， 为医院高值医用设备的购置、维修、报废等提供详实的数据基础。3 .加强医院预算管理，适应医院开展战略。加强预算管理，首先，要 落实集团医院的开展战略目标，比照医院总体目标制定医院的预算政 策。好的预算能给医院的开展战略提供有利的支撑，而不是在医院发 展过程中因为预算的限制而停滞不前。其次，要加强对临床一线科室 的预算指导，详细地指导预算收入、支出等指标分解，开展下临床、 进医疗一线的活动，主动帮助医护、医技科室进行预算的编报，从基 础层面提升医院预算的准确度。再次，要提升财务工作人员的素养与 能力。财务部门要在全体财务人员间开展医院预算的重要性学习活动, 并培训财务人员如何进行预算填报工作，使财务工作人员都能很好地 了解、理解预算工作，从而更好地为临床一线医护科室服务。最后， 要加强预算执行的考核。预算的分析不能流于形式，要加强考核力度。 各科室的年度预算执行、完成情况要作为年度绩效、评比的重要参考 指标，以此为导向推进预算工作的高质高效完成。集团医院的财务管 理工作，除了有一般医院财务管理存在的共性问题，还存在集团化发 展的特性问题，为适应医改及经济的开展，集团医院的财务管理要强 化医院预算管理、收入支出管理、本钱管理及医院内部控制，树立新 观念，以创新的精神与方法解决医院经济运行与开展过程中存在的问 题。