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1、自考战略管理教程复习资料(总复习完整版).doc第一章 战略管理概论1.企业战略的含义及特征企业战略是指企业在猛烈竞争的市场环境中，为求得生存和开展而做出的长远性, 全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而实行的竞争行动和管理业务的方法。企业战略的特征为：1总体性；2长远性；3指导性；4现实性；5竞争性；6风险性；7创新性；8稳定性。2.企业战略管理的内涵及特征1企业战略管理是一种高层次管理；2企业战略管理是一项整体性管理；3企业战略管理是一种动态性管理；4战略管理重在改良效能，而职能管理重在改良效率。3.企业战略及战略管理的区分企业战略实质上是一种“谋划或方案，而战略管理那么是对企业战略的
2、一种“管理，详细地说就是对企业的谋划或方案的制定, 实施及限制。明确这二者之间的关系及区分是相当重要的。对企业界来说，有助于更好地加强战略管理；对于理论界而言，那么有助于订正目前许多人将这二者混淆的状况。4.企业战略的层次企业战略一般分为公司战略, 竞争战略和职能战略三个层次公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和限制企业一切行为的最高行动纲领。竞争战略又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位SBU制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。职能战略是为贯彻, 实施和支持公司战略及竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。第二章 战
3、略分析的根本内容PEST主要是对政治法律因素PPolitics, 经济环境因素EEconomy, 社会文化因素SSociety和科学技术因素TTechnology进展分析。2.迈克尔？波特竞争战略的五种力气模型的主要内容3.潜在进入者是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。4.进入壁垒是指要进入一个产业须要克制的障碍和付出的代价。5.退出壁垒是指企业在退出某个产业时要克制的障碍和付出的代价。6.替代品是指那些及本企业产品具有一样功能或类似功能的产品。7.供应商是指企业从事生产经营活动所须要的各种资源, 配件等的供应单位。8.战略群体是指产业内执行一样或类似战略，并具有类似战略特性的一组
4、企业。9.竞争对手分析模型的根本内容依据战略管理专家迈克尔？波特教授的观点，对竞争对手的分析，主要抓住四个根本要素：一是将来目标；二是自我假设；三是现行战略；四是潜在实力。10.产业的经济特征的主要内容有：1产业的性质；2产业在国民经济中的地位及作用；3产业的市场规模，即该产业的市场需求量；4产业的竞争范围；5产业的市场增长态势；6产业内生产厂家的数量及相对规模；7产业内买方的数量及相对规模；8产业前向及后向的普遍程度；9产业的生产工艺, 技术革新及推出新产品的速度；10产业的产品差异化程度；11产业的进退障碍及其难易程度；12产业的赢利水平。11.产业的主要经济特征对企业战略制定的影响1产业
5、的性质可以反映企业所定位的业务性质。2产业的市场规模，确定着企业进入者的多少。3产业的市场增长态势的快慢，确定着企业的进出。4产业内生产厂家的数量的多少，可以反映企业现有的竞争状况。5产业的产品差异化程度，可以反映企业的竞争优势。6产业的进入壁垒上下，可以反映潜在进入者的进入的可能性。7产业资本需求大小，可以反映企业进入产业的进退障碍的上下。8产业的技术革新和产品更新速度，可以反映企业经营的风险。9产业前后整合的难度，可以提高或降低竞争的程度。10产业的赢利水平，可以提高或削减对企业的吸引力。12.产业赢利实力及五种力气的关系13.影响产业进入壁垒的主要因素：1规模经济；2产品差异化；3资本需
6、求；4转换本钱；5销售渠道；6及规模经济无关的本钱优势。14.影响产业内现有企业之间竞争猛烈程度的因素主要有：1竞争者的多寡及力气比照；2市场增长率；3固定本钱和库存本钱；4产品或效劳的差异性及转换本钱；5产业生产实力的增加幅度；6产业内企业接受的策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小；7退出壁垒。15.影响供应商讨价还价实力的因素主要有：1供应商的产业集中度；2交易量的大小；3产品的差异化程度；4转换供应商本钱的大小；5前向一体化的可能性；6信息的驾驭程度。16.影响购置者讨价还价实力的因素主要有：1买方的集中度；2买方从本产业购置的产品在其本钱中所占比重；3买方从产业中购置的产品的标准化
7、程度；4转换本钱；5买方的赢利实力；6买方后向一体化的可能性；7买方信息的驾驭程度。第三章 战略目标的设定1.企业愿景是企业领导者对企业前景和开展方向一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和将来的展望两局部所组成。2.企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向, 总目的, 总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，提示本企业及同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和效劳范围，以及企业试图满意的顾客的根本要求。3.企业战略目标是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争实
8、力，取得满意的战略绩效的目标。其中包括企业如何在行业中占据领先地位, 如何提高公司的市场份额，如何比竞争对手供应更好的产品和效劳，如何更好地树立企业的形象及提高顾客的忠诚度等。4.企业愿景及使命的表述企业愿景要有价值，最重要的一点就是企业愿景的规划要有特殊性。此外，由于企业所面临的环境经常发生变更，当企业的环境发生巨大变更时，并且这些变更影响企业的远景时，企业可以对自己的开展方向做出大幅度的调整。企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向, 总目的, 总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，提示本企业及同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产
9、品和效劳范围，以及企业试图满意的顾客的根本需求。企业的愿景及企业的使命有着本质的区分。企业愿景考虑的是企业将来的开展前景和开展方向，即考虑我们将会成为什么样的企业的问题。而企业使命那么考虑的是我们的业务是什么，即考虑如何将经营的重点放在企业已有的业务活动上，满意所效劳的客户需求上。5.企业战略目标的特征及作用企业战略目标的特征主要有以下几个方面：1适合性。战略目标必需听从于企业使命。违反企业使命的战略目标往往只会损害企业自身的利益。2可实现性。企业制定战略目标时，必需在全面分析企业内部环境的优劣和外部环境的利弊的根底上推断企业经过努力后所能到达的目标。既不能脱离实际将目标定得过高，也不能自暴自
10、弃把目标定得过低。3可分解性。战略目标必需是可分解的，能够按层次或时间进度进展分解，构成一个战略目标体系，使企业的每个战略单位甚至每个员工都能明白自己的任务和责任。4可承受性。企业的战略目标应考虑到各个利益主体的要求，同时还必需让他们理解承受。5可衡量性。战略目标应当是详细的，是可以赐予精确衡量的，是可以在事后予以检验的。6可激励性。企业战略目标的表述必需具有激发全体职工主动性和发挥潜力的作用。7可挑战性。即企业战略目标通史激励人们去完成。8灵敏性。即企业可以适时地更改其战略目标。但为了防止或削减不利的影响，企业在调整其战略目标时，最好是只变更目标实现的程度，而不变更目标的性质，以确保其可行性
11、。6.企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标。一般来讲，企业的战略目标主要包括以下内容：1利润目标；2产品目标；3市场目标；4竞争目标；5开展目标；6职工福利目标； 7社会责任目标。7.企业战略目标制定的原那么企业在制定战略目标的过程中，主要遵循以下原那么：1关键性原那么。这一原那么要求企业确定的战略目标必需突出有关企业经营成败的关键问题，有关企业的全局问题，切不行把次要的战略目标作为企业的战略目标，以免滥用企业资源而因小失大。2平衡性原那么。在制定战略目标时，须要进展三种平衡：一是不同利益之间的平衡；二是长期利益及短期利益之间的平衡；三是总体战略目标及职能战略目标之间的
12、平衡。3权变性原那么。由于客观环境变更的不确定性, 预料的不精确性，因此在制定战略目标时，应制定多种方案以供选择。8.企业战略目标制定的过程：阅历调查探讨, 拟定目标, 评价论证和目标确定四个阶段或步骤。第四章 公司战略的制定1.开展型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标开展的战略。它以开展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品, 开拓新市场, 接受新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增加企业竞争实力。2.密集增长型战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得开展的战略。3.市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。4.一体化战略是指
13、企业充分利用自己在产品, 技术, 市场上的优势，依据物资流淌的方向，使企业不断地向深度和广度开展的一种战略。5.前向一体化是指企业及用户企业之间的联合。目的是为了促进和限制产品的需求，搞好产品营销。6.后向一体化是指企业及供应企业之间的联合。目的是为了确保产品或劳务所需的全部或局部原材料的供应，加强对所需原材料的质量限制。7.横向一体化，也称为水平一体化，是指及处于一样行业, 生产同类产品或工艺相近的企业实现的联合。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模, 降低产品本钱, 稳固市场地位。8.多元化战略是指在现有业务领域根底之上增加新的产品或业务的经营战略。9.相关多元化又称为同
14、心多元化，是指虽然企业开展的业务具有新的特征，但它及企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术, 工艺, 销售渠道, 市场营销, 产品等方面具有共同的或是相近的特点。10.不相关多元化，也称为集团多元化，即企业通过收购, 兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品, 新业务及企业的现有业务, 技术, 市场毫无关系。11.内部创业的含义12.企业并购是指一个企业通过购置另一个企业全部或局部的资产或产权，从而限制, 影响被并购的企业，以增加企业竞争优势, 实现企业经营目标的行为。13.战略联盟是指两个或两个以上的企业为了确定目的通过确定方式组成的网络式联合体。1
15、4.密集增长型战略的优缺点15.一体化战略是指企业充分利用自己在产品, 技术, 市场上的优势，依据物资流淌的方向，使企业不断地向深度和广度开展的一种战略。主要包括纵向一体化, 横向一体化和混合一体化三种战略类型。16.实施多元化战略应留意的问题主要有：1要客观评估企业多元化经营的发票性及实力；2坚持把主业做好之后再考虑多元化；3新业务领域及现有业务领域之间应具有确定的战略关联；4建立横向组织协调不同业务单元的关系。17.企业并购对企业开展具有重大意义，但是并非全部的并购都能得到令人满意的结果。为保证并购的成功，应留意以下几个问题：1在企业战略指导下选择目标公司。2并购前应对目标企业进展详细审查
16、。3合理估计自身的实力。4并购后对目标企业进展快速有效地整合。18.战略联盟的主要形式有：1合资；2探讨及开发协议；3定牌生产；4特许经营；5相互持股。战略联盟是一种新的组织模式，具有反响快速, 机动灵敏等优点，但同时也产生了许多缺乏。因此，在详细操作中，应当留意以下问题：1慎重选择合作伙伴。2建立合理的组织关系。3加强沟通。19.稳定型战略的含义, 稳定型战略的内容稳定型战略是指企业遵循及过去一样的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不变更根本的产品或经营范围。它是对产品, 市场等方面实行以守为攻, 以平安经营为宗旨, 不冒较大风险的一种战略。稳定型战略主要有无变更战略, 维持利润战略, 暂停
17、战略和慎重前进战略几种主要类型。20.企业实行稳定型战略的缘由企业实行稳定型战略的缘由，既有主动方面的缘由，也有消极方面的缘由。其中主动方面的缘由主要有：一是企业经过一段快速成长之后，为了克制由于成长过快产生的效率变低, 管理不善等问题，稳固取得的已有成果，并获得喘息的时机，企业情愿接受稳定型战略；二是过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。为了不引起对手的留意，或防止政府的干预，一些企业在确定期间情愿主动实行稳定型战略。消极方面的缘由主要有：一是在企业经营状况良好的状况下，管理人员无法确定现行战略的实际运行状况，因此，就自然实行一种“维持现状的稳定战略；二是接受稳定型战略，风险比拟低，
18、而开发新市场和新产品风险较大，管理者认为不愿定值得去冒风险；三是接受稳定型战略，操作简便，也不费劲，因此，保守型的经理往往情愿接受此战略。由于企业接受稳定型战略的缘由既有主动方面的缘由，也有消极方面的缘由，因此，企业应从主动的方面去考虑是否接受稳定型战略，而不应从消极方面去决策。21.企业实行稳定型战略的利弊企业实行稳定型战略的优点主要有：1可以利用原有的生产经营领域, 渠道，防止开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入, 猛烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险；2不需改革资源的支配模式，从而可以大大削减资源重新组合所必定造成的巨大奢侈和时间上的损失；3可以保持人员支配上的相对稳定，充分利用已有的
19、各方面人才，发挥他们的主动性和潜力，削减人员调整, 安置所造成的种种冲突及聘请, 重新培训的费用；4比拟简洁保持企业经营规模和经营资源, 实力的平衡协调，有助于防止过快, 过急而导致的重大损失。22.收缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和根底水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。23.收缩型战略的内容：1转向战略；2放弃战略；3清算战略。24.企业实行收缩型战略的缘由是企业现有的经营状况, 资源条件以及开展前景不能应付外部环境的变更，难以为企业带来满意的收益，以致威逼企业的生存，阻碍企业的开展。只有实行收缩和撤退的措施，才能抵抗对手的进攻，避开环境的威逼，保存企业的实力，以保证企
20、业的生存，或者利用外部环境中有利的时机于重新组合资源，进入新的经营领域，实现企业的长远开展。25.收缩型战略的利弊企业实施收缩型战略的好处主要有：1衰退或经营不善的状况下实行收缩型战略，有利于正确推断经营领域的盈亏状况，刚好清理, 放弃无利可图或亏损的领域，去除经营赘瘤，提高效率，降低费用，增加收益, 改善财务状况，使企业刚好渡过难度；2接受转向, 放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素养，发挥和增加企业的优势, 实力, 在不断适应市场须要的同时，使自身取得新的开展时机；3可以防止竞争，防止两败俱伤。同时，改善资金流量，刚好清算，还有助于防止发生相互拖欠债款，因到期不能清偿而
21、引起连锁反响，导致信用危机的局面，保持一个相对有利的行业构造和竞争局面。企业实施收缩型战略的缺乏之处，主要表现为：1实行收缩型战略，往往减弱技术探讨和新产品开发实力，使设备投资削减，陷于消极的经营状态，影响企业的长远开展；2实行收缩型战略须要对人员进展调整，如裁减人员, 更换高层领导人等，处理不好会导致职工士气低落；3当经济或行业处于衰退期时，企业收缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向开展，影响经济的上升或者加速行业的衰退，从而进一步抑制企业的开展。26.公司战略的选择不是凭空想或决策者个人的好恶和情感而生成的，而是受到许多因素的制约。其中影响公司战略选择的关键性因素主要有：1公司过去
22、的战略；2高层管理者对风险的看法；3公司环境；4公司文化及权力关系；5低层管理者或职能部门人员的看法；6竞争者行为和反响；7时限的长短。第五章 竞争战略的制定1.一般竞争战略的含义和内容一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以接受的通用的竞争性战略。一般竞争战略的根本观念是，竞争优势是一切战略的核心。一个企业要获得竞争优势就须要作出选择，即假如一个企业要获得竞争优势，它必需就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势问题作出选择。虽然一个企业及其竞争对手相比可能有许多特长，但一般来讲，可以拥有两种根本的竞争优势，即低本钱或差异化。两种根本的竞争优势及企业谋求获得优势的活动范围相结合，可
23、以得到三种一般竞争战略：即本钱领先战略, 差异化战略和重点集中战略。2.本钱领先战略的含义和内容本钱领先战略也称低本钱战略，是指企业通过有效途径降低本钱，使企业的全部本钱低于竞争对手的本钱，甚至是在同行业中最低的本钱，从而获得竞争优势的一种战略。企业要获得本钱优势，价值链上的积累本钱即各种价值活动的本钱之和旧必需低于竞争对手的累积本钱。要实现这一目标主要有两个途径：一是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低本钱；二是改造企业的价值链，省略或跨越一些高本钱的价值链活动，从而降低本钱。本钱领先战略概括为如下几种类型：1简化产品型本钱领先战略；2改良设计型本钱领先战略；3材料节约型本钱领
24、先战略；4人工费用降低型本钱领先战略；5生产创新及自动化型本钱领先战略。3.差异化战略的含义和内容差异化战略是指为使企业产品及竞争对手产品有明显的区分，形成及众不同的特点而实行的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品及竞争对手之间的差异性，主要有四种根本途径：产品, 效劳, 人事及形象。因而差异化战略有四种根本类型：一是产品化战略；二是效劳差异化战略；三是人事差异化战略；四是形象差异化战略。4.重点集中战略的含义和内容重点集中战略也称聚焦战略，是指企业内部的经营活动集中及某一特定的购置者集团, 产品线的某一局部或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准
25、某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。重点集中战略一般有两种变更形式，一种是低本钱重点集中，另一种是差异化重点集中。详细又可以分为产品线重点集中战略, 顾客重点集中战略, 地区重点集中战略。5.本钱领先战略实施的条件实施本钱领先战略的外部条件：1现有竞争企业之间的价格竞争特殊猛烈；2企业所处行业的产品根本上是标准化或者同质化的；3实现产品差异化的途径很少；4多数顾客运用产品的方式一样；5消费者的转换本钱很低；6消费者具有较强的降价谈判实力。实施本钱领先战略的内部条件包括：1持续的资本投资和获得资本的途径；2生产加工工艺技能；3细致的劳动监视；4设计简洁制造的产品；5低本钱的分销系
26、统。6.本钱领先战略实施的利弊实施本钱领先战略的收益主要有：1抵抗住现有竞争对手的对抗；2抵抗购置商讨价还价的实力；3更灵敏地处理供应商的提价行为；4形成进入障碍；5树立及替代品的竞争优势。实施本钱领先战略的风险主要有：1降价过度引起利润率降低；2新参加者可能青出于蓝；3丢失对市场变更的预见实力；4技术变更降低企业资源的效用；5简洁受外部环境的影响。7.差异化战略实施的条件实施差异化战略的外部条件主要包括：1可以有许多途径创建企业及竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；2顾客对产品的需求和运用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；3接受类似差异化途径的竞争对手很少；4技术
27、变革很快，市场上的竞争主要集中在不断的推出新的产品特色。实施差异化战略的内部条件主要包括：1具有很强的探讨开发实力，探讨人员要有创建性的眼光；2企业具有以其产品质量或技术领先的声望；3企业在这一行有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；4很强的市场营销实力；5探讨及开发, 产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；6企业要具备能吸引高级探讨人员, 创建性人才和高技能职员的物质设施；7各种销售渠道强有力的合作。8.重点集中战略实施的条件实施重点战略的条件主要包括：1具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的须要，或以不同的方式运用产品；2在一样的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实
28、行重点集中战略；3企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；4行业中各细分部门在规模, 成长率, 获利实力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。9.如何选择一般竞争战略10.进攻战略的主要内容进攻战略是一种追随并试图超赶领先者的战略。11.防卫战略的主要内容 防卫战略是动态竞争战略的另一种重要形式，主要有阻击和还击两种类型。防卫战略旨在降低进攻的可能性，把进攻引向威逼更小的方面或者削减进攻的强度。防卫战略本质上不是增加公司的竞争优势而是使它保持更许久。12.新兴行业中竞争战略选择应考虑的主要内容有：1新兴行业本身的选择；2目标市场的选择；3进入时机的选择；4策略性行动的选择。13
29、.成熟行业中竞争战略的选择应留意这样几个方面的问题：第一，要有自知之明；第二，要防止进入“夹在中间状态；第三，要防止盲目投资；第四，不要为了短期利益而轻易地放弃市场份额；第五，要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发；第六，要防止过多地运用过剩生产实力；第七，要重新教化和激励员工。14.衰退行业中竞争战略选择应留意这样几个方面的主要问题：第一，客观分析衰退行业的形势；第二，防止消退耗战；第三，慎重接受抽资转向战略。第六章 职能战略的制定1.市场细分就是依据购置者对产品或营销组合的不同须要，将市场划分为不同的小的子目标市场，并且针对子目标市场的共性，调整和配适宜当的营销战略，以更有效地满意消费者需
30、求，实现企业使命, 目标和战略的过程。2.无差异性营销是指企业忽视细分市场之间的差异，只供应一种产品在整个市场销售。3.差异性营销是指企业同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场制定不同的营销方案。4.集中性营销是指企业集中力气设计生产一种或一类产品，接受一种营销组合，为一个细分市场效劳。5.大规模定制是指依据每个用户的要求大量生产产品，产品之间的判别可以详细到每个根本元件。这是近年来新开展起来的一种模式。6.市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动, 新产品开发, 分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。7.市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份
31、额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的公司。8.市场追随者是指满意于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变更而做出相应的战略调整的公司。9.市场补缺者是指市场营销实力薄弱, 为求得生存而拾遗补缺的公司。10.市场细分的依据细分市场可以运用不同的变量。这些变量大体可分为两类，一类是消费者的特征，如地理特征, 人口特征以及心理特征等；另一类是消费者追求的利益, 运用产品的动机或对品牌的反响。11.市场细分的有效条件一般来说，有效的市场细分应具备五个方面的条件或特征：1可衡量性；2可赢利性；3可进入性；4可区分性；5可行动性。12.目标市场选择的主要模式企业进入目标市场主要有六种模式。它们分别是
32、：1单一市场集中化模式；2选择性专业化模式；3产品专业化模式；4市场专业化模式；5全面进入模式；6大规模定制模式。这是近年来新开展起来的一种模式，即企业依据每个用户的要求大量生产产品，产品之间的判别可以详细到每个根本元件。13.企业进入目标市场的方式主要有三种：一是强化营销；二是一体化营销；三是多元化经营。14.市场领导者的竞争策略市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动, 新产品开发, 分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。作为市场领导者，往往会成为竞争者的众矢之的，竞争者或者向其发动挑战，或者仿照它，或者防止及其冲突。要想接着保持领先地位，市场领导者必需在以下三个方面实
33、行行动：1开发整个市场；2保持现有市场份额；3扩大市场份额。15.市场挑战者的进攻策略一般有五种：1正面进攻；2侧翼进攻；3包围进攻；4迂回进攻；5游击式进攻。16.市场追逐者的竞争策略市场追随者是指满意于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变更而做出相应的战略调整的公司。市场追随者的竞争策略主要有三种：1寄生者；2有限仿照者；3改良者。17.市场补缺者的竞争战略18.企业根本型探讨及开发战略有三种根本形式：一是为市场扩张和多元化经营而接受的进攻型探讨及开发战略；二是为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优势地位而接受的防卫型探讨及开发战略。三是相机型探讨及开发战略。19.渗透型探讨及开发战略的
34、根本形式主要有：1高档战略；2空隙战略；3升级战略。20.反响型探讨及开发战略的根本形式主要有两种：一是消极反响战略；二是主动反响战略。21.生产战略的主要内容 生产战略就是企业在生产的本钱, 质量, 流程等方面建立和开展相对竞争优势的根本途径，规定企业生产制造和选购部门的工作方向，为实现企业总体战略效劳。22.生产质量战略的主要内容包括：1产品功能战略；2产品性能战略；3产品运用寿命战略；4产品经济性战略；5产品外观战略。23.生产战略在企业战略中的地位生产是将各种投入要素原材料, 零部件, 人, 机器设备等结合起来，转化为确定产出的经济活动过程。生产的目的是创建最大化的价值，满意人们消费的
35、须要。为此，必需进展特殊有效的管理。特殊是近年来资本及工资本钱提高，技术更新加速，能源, 材料短缺，国家宏观调控等外部环境变革，对现代企业生产管理提出更严峻的挑战。生产战略在企业战略中占据重要地位。24.企业生产实力战略的选择主要有四种模式：1扩大战略模式；2反向战略模式；3追随战略模式；4威慑战略模式。25.选购战略须要解决的主要问题有：1供应商的选择；2选购数量的确定及质量的保证；3选购本钱的限制。26.财务战略就是依据公司战略, 竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进展筹集, 运用, 支配以取得最大经济效益的方略。27.企业利润支配战略应遵循的根本原那么主要有：1要满意企业利润的再投
36、资；2稳定的股利战略；3合理的股利基金。28.融资方式及融资构造战略的根本内容29.影响投资组合战略的因素30.人力资源战略是指依据企业总体战略的要求，为适应企业生存和开展的须要，对企业人力资源进绽开发，提高职工队伍的整体素养，从中发觉和培育出一大批优秀人才，所进展的长远性的谋划和方略。31.人力资源开发战略就是指有效地开掘企业和社会上的人力资源，主动地提高员工的才智和实力，所进展的长远性的谋划和方略。32.人力资源开发战略的根本途径有：1引进人力战略；2借用人才战略；3聘请人才战略；4自主培育人才战略；5定向培育人才战略；6激励自学成人战略。33.人才运用战略的根本途径有：1任人唯贤战略；2
37、岗位轮换运用战略；3台阶提升运用战略；4职务, 资格双轨运用战略；5权力委让运用战略；6破格提拔运用战略。第七章 战略实施1.战略实施的原那么权变原那么是战略实施的根本原那么，它要求我们不只是笼统地提出战略须要随着环境条件的变更而变更，还应对可能发生的特定变更及其对企业战略实施的影响，以及应实行的应变方案都要有足够的了解和打算，从而具备足够的应变实力。2.战略实施的主要模式类型有：1指挥型；2变革型；3合作型；4文化型；5增长型。3.战略实施的支持系统4.各种战略实施模式的根本内容5.组织构造的类型6.组织构造设计的标准一般来说，组织构造的设计应满意三个标准：1产生共同愿景。也就是说，企业组织
38、构造设计要具有为企业全体员工供应共同志向的聚焦作用，能够促使企业内诸多个体行动都统一到企业志向蓝图上来；2反遇企业的开展趋势；3具备催人奋进的精神张力。组织构造设计的这三个标准，相互作用，缺一不行。7.战略及组织构造的关系企业组织构造是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略须要通过及其相适应的组织构造去完成，方能起作用。一个不适时宜的组织构造必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织构造必需随战略而定，必需随战略目标的变更而刚好调整。8.组织构造战略创新的主要形式有：1组织软化的趋势；2建立混合型组织构造；3网络型组织构造。9.网络型组织构造的特点1整
39、个组织分为技术及非技术两大部门。技术部门有研发, 生产, 市场营销, 高技术等；而非技术部门包括战略, 人力资源和财务等方面。2网络使技术, 资金, 信息三流程得以别离。3网络组织的限制是间接限制，且保持单向的丽权利，一个中心只有一个经理，通过合同管理，防止了多头领导。4具有更大的灵敏性，结点是依据市场, 工程的要求而结成的，具有动态特征，使企业的运转高效率得以保证。5有利于经营, 协调和合作，便于调动每位管理者的主动性，而且有高附加值的保证。10.在战略实施中如何进展组织构造的选择11.战略实施及资源具有密切的关系。一方面，战略可以促使资源的有效利用和有效贮存；另一方面，资源对战略具有保证作
40、用。12.战略实施及资源配置的动态组合企业在开展过程中，在不同的阶段其战略将不断推陈出新，战略资源也在不断地积蓄。企业在制定现有战略时，应充分预料将来的环境, 资源的变更，并对资源进展必要的, 合理的配置。在这个过程中，资源的配置不是单纯的资源配置，而应及战略联成一体，形成密不行分的关系。这就是战略及资源的动态组合。13.信息系统在战略实施中的重要性 企业战略的实施过程，同时也是一个信息收集, 整理, 组合, 传递, 运用的过程，适宜的信息技术和信息系统对战略实施可以发挥着不行估量的作用。进一步讲，在战略实施过程中，信息系统的重要作用表达在如下几个方面：1战略表达；2战略分解及沟通；3战略反响
41、。14.企业文化的含义企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念, 期望值和价值观体系。它确定企业行为的标准和方式，标准人们的行为。15.企业文化构造的含义企业文化构造是指企业文化由不同的层次所构成。企业文化构造大体可分为三个层次：一是物质层；二是制度层；三是精神层。16.战略实施及企业文化的关系企业战略及企业文化有着特殊密切的关系。优秀的企业文化能突出企业特色，形成企业成员的共同价值观念，而且企业文化具有显明的特性，有利于企业制定出及众不同, 克敌制胜的战略。战略制定以后，可以利用企业文化所具有的导向, 约束, 凝合, 激励等功能，同意员工的观念行为，共同为主动有效地贯彻实施企业战略而努力
42、奋斗。17.企业文化再造的动因和思路当外部环境发生重大变更，企业原有的文化及新的战略很不一样时，就必需对企业文化进展再造。企业文化再造的根本思路是1企业文化再造是项系统工程，因此，渐进式比激进式更易成功；2依据新战略的要求选择适宜的企业文化类型；3必需对物质层, 制度层和精神层三个构造层次的文化进展全面再造。18.企业家就是将各项生产要素实行最优组合以进展生产或经营活动，并承当风险，对企业经营成果负有最终责任。19.战略领导者是指具有战略管理思想，擅长战略思维，具有战略实力，驾驭战略实施艺术，从事探讨和制定战略决策，指导企业开拓将来的企业高层决策群体。20.战略领导者素养的主要内容21.企业家
43、及战略领导者的区分战略领导者源于企业家，但企业家及战略领导者不能等同，二者有确定的区分：1对企业开展的观念不同。企业家留意近期1-3年的绩效，战略领导者更留意长远5年以上开展；2工作重点不同。企业家侧重的是详细的管理指挥运作；而战略领导者主要承当战略决策工作，侧重的是谋划；3学问构造要求不同。对企业家详细的管理学问要求较多，如生产管理, 销售管理, 财务管理, 人力资源开发等微观专业学问。而战略领导者的哲学, 社会科学等抽象思维的学问多一些，如战略思维方式, 战略比拟探讨, 战略分析方法等；4二者的素养不同。企业家强调各种现时运作实力的提高；战略领导者留意培育和提高各种应具备的素养，强调长远开
44、展实力。总之，企业家应当成为战略领导者，这是现代企业和经济, 社会开展的客观要求；战略领导者来自企业家，但又是高于企业家的管理精英。22.战略领导者的行为模式主要有四种：1革新分析型；2革新直觉型；3保守分析型第八章 战略限制及评价1.战略限制是指将预定的战略目标及实际效果进展比拟，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发觉问题刚好实行措施，借以实现企业战略目标的动态调整过程。2.战略限制的原那么有：1确保目标原那么；2适度限制原那么；3适机限制原那么；4优先限制原那么；5例外限制原那么；6适应性原那么；7激励性原那么；8信息反响原那么。3.战略限制的必要性主要源于战略失效的存在。阅历说明
45、，在战略实施过程中经常出现战略失效。所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的志向状态。造成战略失效的缘由有许多，主要有：1企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；2战略实施过程中各种信息的传递反响受阻；3战略实施所需的资源条件及现实存在的资源之间出现较大缺口；4用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；5公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严峻缺陷或错误；6企业外部环境出现了较大变更，而现有战略一时难以适应等。因此，战略失效的存在使得战略限制特殊必要。4.战略限制的特征：战略限制具有1渐进性2交互性3系统性的特征。5.战略限制及评价过程的根本步骤包括