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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流战略管理教程复习资料.精品文档.第一章 战略管理概论第一节 战略管理的内涵与特征1.战略管理的产生和发展2.企业战略的含义与特征（1）从20世纪60年代开始，美国的企业最早将战略管理思想引进到企业经营管理之中。（2）企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。（3）企业战略的特征为：总体性；长远性；指导性；现实性；竞争性；风险性；创新性；稳定性。例题解析例：对战争个局做出准确的判断而确定的方略是()A、企业战术B、管理战略C、战略D、战术例：
2、尽管对企业战略存在不同的认识，但人们普遍认为，美国企业最早将战略管理思想引进到企业经营管理之中，时间是A、从20世纪50年代开始B、从20世纪60年代开始C、从20世纪70年代开始D、从20世纪80年代开始例：企业战略3企业战略管理的内涵与特征（1）企业战略管理一词最早是由安索夫在其1976年出版的战略计划走向战略管理一书中提出来的。（2）企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。（3）企业战略管理的特征：（4）企业战略与战略管理的区别企业战略实质上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体地说就是对企业的谋划或方案的制
3、定、实施与控制。明确这二者之间的关系与区别是相当重要的。对企业界来说，有助于更好地加强战略管理；对于理论界而言，则有助于纠正目前很多人将这二者混淆的状况。例：企业战略管理一词最早是在1976年出版的战略计划走向战略管理一书提出来的，该书的作者是( )A、彼得德鲁克B、迈克尔波特C、安德鲁斯D、安索夫例：与传统的职能管理相比，战略管理对企业发展来说，重在改进效能，是一种高层次管理、动态性管理和( )A、计划性管理B、应用性管理C、整体性管理D、持续性管理例：与传统的职能管理相比，战略管理对企业发展来说，重在改进效能，是一种高层次管理、整体性管理和A、计划性管理B、应用性管理C、动态性管理D、持续
4、性管理例：企业战略管理的特征。第二节 企业战略的要素、层次和体系1企业战略的要素（1）产品与市场范围：要确定企业所生产的产品和市场领域。（2）增长向量：实质上就是指企业的成长方向。（3）竞争优势：企业与其竞争对手相比所具有的优势特征和条件。（4）协同效应例：战略管理专家安索大认为，企业战略由四个要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和( )A核心能力 B协同作用 C企业使命 D外部环境例：战略管理专家安索夫认为，企业战略由四个要素构成，即产品与市场范围、增长向量、协同作用和A.核心能力 B竞争优势 C企业使命 D外部环境例：肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店
5、，占领北京快餐市场，这属于A市场开发战略 B产品开发战略 C多元化战略D市场渗透战略例：现有产品与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略是A.市场渗透战略 B市场开发战略C产品开发战略 D多元化战略“例题：上海通用汽车公司在中国市场上不断推出新的汽车型号，不断扩大在中国的占有率，这属于()A.市场开发战略B.产品开发战略C多元化战略D市场渗透战略例：下列关于产品市场矩阵的说法，正确的是A该矩阵主要包括市场渗透、市场开发、产品开发三种战略形式B新的销售渠道属于市场渗透战略C增加产品的新用途属于市场开发战略D在新市场中寻找潜在的用户属于产品开发战略2、企业战略的层次（1）企业战略一般分为公司战略
6、、竞争战略和职能战略三个层次（2）公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制（3）竞争战略又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（SBU）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。（4）职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。例：从事多元化经营的人型企业，其战略一般分为三个层次，即A、总体战略、竞争战略、事业部战略B、公司战略、竞争战略、事业部战略C、公司战略、竞争战略、职能战略D、总体战略、公司战略、事业郡战略例：下列说法不正确的是( )A、公司战略又称总体战略B、竞争战略主要考虑产品
7、和服务在市场上的竞争问题C、职能战略又称竞争战略D、职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化例：下列关于企业战略的说法，正确的是A、公司战略又称为竞争战略 B、公司战略又称为职能战略C、公司战略又称为总体战略 D、公司战略又称为业务战略第三节 战略管理过程1战略管理的一般过程战略管理过程一般包括战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制三个环节。战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。战略分析包括外部环境分析与内部环境分析两个方面。战略制定与选择主要包括四个方面的内容：公司战略的制定、竞争战略的制定、职能战略的制度与战略方
8、案的选择。战略实施与控制是贯彻既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理过程的一个重要部分，主要包括战略实施和战略控制两个方面。其中，战略实施主要涉及未具体落实企业选定的战略方案而采取的各种措施，主要包括五个方面的内容：一是组织结构的建立于调整；二是资源的规划与配置；三是战略实施过程中的企业家的角色定位于培养；四是如何形成与企业战略相适应的企业文化；五是如何创建企业核心能力。例：战略管理的一般过程主要包括( )A.战略分析、战略制定与实施、战略选择与控制B战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制C战略分析与选择、战略实施与控制、战略评价与反馈D战略分析与选择、战略评价与选择、战略实施与控制
9、2战略分析战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步，战略分析主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面。3战略制定与选择主要包括四部分内容：公司战略的制定、竞争战略的制定、职能战略的制定与战略方案的选择。4战略实施与控制一是组织结构的建立与调整；二是资源的规划与配置；三是战略实施过程中的企业家的角色定位于培养；四是如何形成与企业战略相适应的企业文化；五是如何创建企业核心能力。第四节 战略管理的演变与发展趋势1战略管理的演进过程20世纪70年代中期，战略管理的思想便开始被企业广泛接受和采用 （1）计划与控制阶段计划与控制阶段开始于20世纪初，在此阶段
10、，财务预算是重要的计划与控制阶段。（2）长期计划阶段长期计划阶段开始于20世纪50年代初期。在此阶段，长期计划管理制度的重点，是预测企业的成长，并在此基础上，制定企业的长期计划。（3）战略计划阶段战略计划阶段开始于20世纪60年代后期。在此阶段，企业管理者意识到，过去长期计划运用的延续性预测方法已经不够。战略计划不仅重视市场环境的预测，更要重视对市场环境的深入了解，特别是对竞争对手的了解，把握环境对企业的影响。 （4）战略管理阶段战略管理阶段兴起于20世纪70年代中后期。这一时期，面对迅速变化的外部环境，企业管理者认识到，过去有一定周期的计划制定已不能满足外部环境变化的需要。为了应付外部环境的
11、战略突变，和迅速出现的机会与威胁，企业管理者必须摆脱计划周期的束缚，同时必须改变以往重计划而不重实施的习惯做法，转向制定、实施和控制并重的轨道上来。第五节 战略管理理论的发展纵观企业战略管理理论的产生与发展，大体上经历了三大阶段：一是以环境为基础的经典战略管理理论阶段；二是以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论阶段；三是以资源、知识为基础的核心竞争力理论阶段。1以环境为基点的经典战略管理理论20世纪60年代初，美国管理学家钱德勒战略与结构首开企业战略问题研究之先河。其核心思想是：（1）企业战略的基点是适应环境。由于企业所处的环境往往是企业自身难以左右的，因而企业制定战略必须充分考虑环境的变
12、化，只有适应环境变化，企业才能求得生存与发展；（2）企业战略的目标在于提高市场占有率，因此，企业如何获得理想的市场占有率在经典战略管理中居于核心地位；（3）企业战略的实施要求组织结构变化与适应。存在的缺陷：（1）该理论缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择，它从现在的产业市场出发，要求企业所适应的环境实质上是以结构化的产业市场环境（2）该理论缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境来考察企业战略问题。2以产业（市场）结构分析为进出的竞争战略理论阶段经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择。在一定程度上弥补这一缺陷的是波特。3以资源、知识为基础的核心竞争力理论
13、该理论认为，企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力；进一步认为，并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，而只是当资源、知识和能力同时符合珍贵、异质、不可模仿、难以替代的标准时，它们呢才称为核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势。4战略管理理论研究的趋势（1）重新强调从实践中学习的思想（2）注重“整体分析”与“个案论证”分析相结合（3）重视物质要素和精神要素的相互作用（4）强调对“优秀战略”的研究例：哪位作者的哪本著作开启了企业战略管理问题研究之先河?( )(考过两次)A、波特的竞争战略B、波特的竞争优势C、安索夫的公司战略D、钱德勒的战略与结构例：简述以环境为基点的经典
14、战略管理理论的主要思想。例：经典战略理论缺陷之一是缺乏( )A、有意识、有控制的正式计划B、对竞争环境的分析和选择C、明确的目标D、长远性和全局性例：经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是( )A、钱德勒 B、安索夫 C、安德鲁斯 D、波特第二章 战略分析第一节 外部环境分析1.宏观环境分析的PEST模型PEST主要是对政治法律因素（PPolitics）、经济环境因素（EEconomy）、社会文化因素（SSociety）和科学技术因素（TTechnology）进行分析。（1）政治法律环境。是指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力量以及有关的法
15、律、法规等。（2）经济环境。是指影响企业经营活动的经济因素与条件。主要包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。（3）社会文化环境。是指影响和制约企业经营活动的文化因素和条件以及人口统计走势等。（4）技术环境。是指影响和制约企业经营活动的技术因素和条件。它不仅包括哪些引起时代革命性变化的发明，而且包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。2产业环境分析（1）产业环境分析的主要内容第一，产业的主要经济特征分析；第二，产业的市场结构分析；第三，产业内战略群体分析；第四，对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析。例：产业环境分
16、析的主要内容。（2）产业的主要经济特征分析产业的经济特征的主要内容产业是指同类企业的集合。这些同类企业一般来说，使用着基本相同或相似的原材料，使用着形同或相近的生产工艺技术，提供着功能相同的产品，为争夺某一需求的消费者而竞争。经济特征是不同产业的标志。产业的经济特征一般包括以下的内容：产业的性质；产业在国民经济中的地位与作用；产业的市场规模；产业的竞争范围；产业的市场增长态势；产业内生产厂家的数量及相对规模；产业内买方的数量及相对规模；产业前向及后向的普遍程度；产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度；产业的产品差异化程度；产业的盈利水平。产业的主要经济特征对企业战略制定的影响产业的性质可以
17、反映企业所定位的业务性质。产业的市场规模，决定着企业进入者的多少。产业的市场增长态势的快慢，决定着企业的进出。产业内生产厂家的数量的多少，可以反映企业现有的竞争状况。产业的产品差异化程度，可以反映企业的竞争优势。产业的进入壁垒高低，可以反映潜在进入者的进入的可能性。产业资本需求大小，可以反映企业进入产业的进退障碍的高低。产业的技术革新和产品更新速度，可以反映企业经营的风险。产业前后整合的难度，可以提高或降低竞争的程度。产业的赢利水平，可以提高或减少对企业的吸引力。3产业的市场结构分析一个企业在产业中的盈利状况，一般取决于两个基本因素：一是该产业的盈利潜力，又称产业吸引力；二是企业在该产业中的地
18、位。迈克尔。波特竞争战略的五种力量模型的主要内容潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、替代品、供应商和购买者。影响产业竞争强度和潜在盈利能力的五种力量：（1）潜在进入者潜在进入者是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。进入壁垒的含义进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。决定进入壁垒高低的主要因素有规模经济；产品产异化；资本需求；转换成本；销售渠道；与规模经济无关的成本优势。（2）产业内现有企业间的竞争决定产业内现有企业之间竞争激烈程度因素主要有：竞争者的多寡及力量对比；市场增长率；固定成本和库存成本；产品或服务的差异化及转换成本；产业生产能力的增加幅度；产业内企业采用的策
19、略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小；退出壁垒。（退出壁垒是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。）（3）替代品替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。决定替代品压力和威胁大小的因素主要有：替代品的盈利能力；替代品生产企业的经营策略；购买者的转化成本。（4）供应商供应商是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。决定供应商讨价还价能力的因素主要有：供应商的产业集中度；交易量的大小；产品的差异化程度；转换供应商成本的大小；前向一体化的可能性；信息的掌握程度。（5）购买者影响购买者讨价还价能力的因素主要有：买方的集中度；买方从本产业购买的产品在其成本中所
20、占的比重；买方从产业中购买的产品的标准化程度；转换成本；买方的盈利能力；买方后向一体化的可能性；买方信息的掌握程度。例：企业竞争由潜在新竞争者的进入、潜在替代品的威胁、供应商议价能力、购买者议价能力、企业间竞争五种因素决定的观点的提出者是( )A、迈克尔波特B、安索大C、明茨伯格D、加里哈梅尔例：迈克尔波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、替代品、购买者和( )A、服务商 B、供应商 C、生产商 D、销售商例：迈克尔波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和A、替代品 B
21、、互补品 C、新产品D、老产品例：进入壁垒例：退出壁垒例：在波特提出的产业竞争分析模型(五力模型)中，潜在进入者面临哪些进入障碍?(论述题)4产业内战略群体分析（1）战略群体的概念战略群体是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。例：战略群体（2）战略群体的特性一般说来，战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同。具体说来，主要有以下几个方面：纵向一体化程度不同；专业化程度不同；研究开发重点不同；推销的重点不同。战略群体对企业的获利能力的影响有：一，不同特性的战略群体会分别在不同程度上影响着所在的战略群体少受外界进攻的进入障碍的高度；影响着所在的战略群体与供应商和购买者的
22、讨价还价的能力；影响着所在的战略群体受到替代品威胁的程度；决定着战略群体之间的竞争程度。二，企业在战略群体中的地位决定着企业在战略群体中的竞争程度；决定着企业在群体中的经营范围；决定着企业进入该群体的代价；决定着企业实施自己战略的能力。5企业的主要竞争对手分析根据战略管理专家迈克尔？波特教授的观点，对竞争对手的分析，主要抓住四个基本要素：一是未来目标；二是自我假设；三是现行战略；四是潜在能力。例：企业外部环境分析的核心和重点是( )A、宏观环境分析B、产业环境分析C、战略集团分析D、竞争对手分析例：波特认为在对竞争对手分析的时候，主要抓住哪四个基本要素?第二节 内部环境分析1内部环境分析的目的
23、与内容企业内部环境主要包括两个方面：一是企业的资源条件；二是企业的能力状况。2企业资源分析（1）企业资源的内涵企业资源实质能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素。它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业员工、厂房、设备、资金等，又包括那些看不见摸不着的无形资源，如专有技术、企业信誉、企业文化等。（2）企业资源的分析对企业资源进行分析最常用的工具是迈克尔波特教授提出的价值链分析法。3企业能力分析（1）企业核心能力分析企业核心能力，又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。（2）核
24、心能力必须具备下列特征价值性；异质性；不可模仿性；难以替代性；扩展性。（3）核心能力的培养自我发展；与拥有竞争优势的企业形成战略联盟；并购拥有某种专长的企业。第三节 环境分析技术1SWOT分析法SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。亦即根据公司所拥有的资源分析公司内部的优势与劣势，根据公司面临的外部环境分析公司的机会与威胁，进而选择最佳战略的一种环境分析方法。SWOT分析的内容：优势机会分析；劣势机会分析；优势威胁分析；劣势威胁分析。例：SWOT 分析的主要内容。第一象限的企业具有很好的内部优势亦即众多的外部机会，可采取增长型
25、心寒了，如开发市场、增加产量等。第二象限的企业，面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势；第三象限的企业，内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势；第四象限的企业，具有一定的内部优势，单外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会。2战略要素评价矩阵战略要素评价矩阵式指分析和找出影响企业战略制定的外部环境或内部环境中的关键因素，然后赋予相应的权重进行综合评价的一种方法。例：环境分析的主要内容。第三章 战略目标的设定第一节 企业的愿景、使命与目标1.企业
26、愿景、使命与目标（1）企业愿景的含义企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成。进一步讲核心理念又由核心价值观和核心目的构成。其中，核心价值观是企业最根本的价值观和原则。例：企业愿景例：核心理念（2）企业愿景对于企业来说的重要作用它可以使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰地认识；降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险；低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略；激励公司的员工
27、竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的贡献。（3）企业愿景规划的特殊性企业愿景要有价值。最重要的一点就是企业愿景的规划要有特殊性。2.企业使命（1）企业使命的概念企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本要求。例：企业使命（2）企业使命的界定企业可以从三个方面界定自己的使命：顾客的需求，即企业将要满足顾客什么方面的需求；目标市场，即企业服务的对象是谁，企业只有明确自己的目标市场，才能有针对性地开展各种生产
28、经营活动；满足顾客需求的方式，即企业采用什么样的方式满足顾客的需求。（3）企业使命表述应注意的问题在具体阐述企业使命时，企业需要注意以下几个问题：企业定位；企业的核心理念；公众形象；利益群体。3. 企业目标（1）企业目标的概念企业目标是企业希望实现的产出与绩效，是企业使命的具体化，通过它可以衡量企业的生产经营活动。一般来讲，企业的目标由三个部分组成：一是企业预期实现的指标，二是企业实现指标的时间表；三是衡量实现目标的指标。（2）企业目标体系企业的目标体系从影响程度和时间上来看，可以分为战略目标、长期目标和年度目标三个层次。战略目标是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力
29、，取得满意的战略绩效的目标。其中包括企业如何在行业中占据领先地位、如何提高公司的市场份额，如何比竞争对手提供更好的产品和服务，如何更好地树立企业的形象与提高顾客的忠诚度等。长期目标是企业为提高自己长期业务地位而制定的目标，计划期一般为5年。企业战略决策者一般从以下6个方面考虑建立自己的长期目标：获利能力；生产能力；竞争地位；技术领先；职工发展；公共责任。年度目标是指实施企业长期目标的年度作业目标，可以说明目标进展的速度和实现的效益水平。 例：企业愿景例：核心理念例：如果企业愿景要有价值，最重要的一点就是企业愿景规划要有什么属性?( )A.价值性 B.特殊性C.难以替代性 D.难以模仿性例：从战
30、略角度来讲，企业可以从三个方面界定自己的使命。下列哪个选项不属于这三个方面?( )A.满足顾客需求的方式 B.顾客需求C.目标市场 D.产品质量例：肯德基公司对外宣称，“肯德基要成为在快餐行业中实力最强、赢利最多和增长最快的专营鸡肉食品的企业。”这一表述属于（） A. 企业使命 B. 企业愿景 C. 企业目标 D. 企业价值观 例：企业制定战略的基本依据和出发点是哪项?( )A、长期目标 B、中期目标C、战略目标 D、年度目标例：表述企业的根本性质和存在理由，体现企业的宗旨、哲学、信念、原则的是( )A、企业愿景 B、企业使命 C、企业目标 D、企业战略例：美国电话电报公司对外宣称，本公司“提
31、供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。”这一表述属于 （ ）A、企业使命 B、企业愿景C、企业目标 D、企业价值观 4企业使命与战略管理的关系（1）企业使命为企业发展指明方向企业使命的确定，可以从总体上引导企业的发展方向；可以为企业的各种活动能够提供依据，保证企业对企业目的取得共识；可以为企业面向外部公众树立良好的企业形象，使企业获得发展的信心和必要的支持与帮助。（2）企业使命是企业战略制定的前提只有明确的对企业使命进行定位，企业才能正确的制定各项战略目标。这是因为，企业使命是战略方针制定和选择的依据。企业在制定战略过程中，要根据企业使命来确定自己的基本方针、战略活动的关键及行动顺序。（3）企
32、业使命是企业战略的行动基础首先，企业使命是有效分配和使用企业资源的基础，有了明确的企业使命，企业才能正确合理地把有限的资源分配在能保证实现企业使命的经营事业和经营行动上；其次，企业使命通过企业定位、企业的核心理念、企业形象、相关利益群体几个方面的融合而为企业明确经营方向，树立企业形象，营造企业文化，从而为企业战略目标的事实提供激励。例：论企业使命与战略管理的关系。 5.企业愿景与使命的表述企业愿景要有价值，最重要的一点就是企业愿景的规划要有特殊性。此外，由于企业所面临的环境经常发生变化，当企业的环境发生巨大变化时，并且这些变化影响企业的远景时，企业可以对自己的发展方向做出大幅度的调整。企业使命
33、是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。企业的愿景与企业的使命有着本质的区别。企业愿景考虑的是企业未来的发展前景和发展方向，即考虑我们将会成为什么样的企业的问题。而企业使命则考虑的是我们的业务是什么，即考虑如何将经营的重点放在企业已有的业务活动上，满足所服务的客户需求上。第二节 企业的战略目标体系1战略目标的作用（1）战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点因为战略目标反映了企业的经营思想，指明了企业
34、努力地方向，体现了企业的具体预期，因而是企业制定战略的基本依据。（2）战略目标是企业战略上实施的指导方针企业战略是为实现企业战略目标而采取的行动，因此在企业战略实施中，必须以企业战略目标为方针，对企业战略实施中各项资源、条件、环节进行最优调配，减少浪费和冲突，提高实施工作的有效性。（3）战略目标是企业战略控制与评价的标准由于主客观原因，战略实施总是发生一些偏差，这些偏差的评价及其修正是以企业战略目标为准绳的。为此，企业战略目标必须是具体和可衡量的，以便对目标是否最终实现进行比较客观的评价考核。（4）战略目标能够使企业使命具体化和数量化企业使命是比较抽象的，如果不落实为具体的定量化的目标，就有可
35、能落空。有利战略目标，可以把企业各个单位、部门、各项生产经营活动有机的联结成一个整体，发挥企业的整体功能，提高经营管理的效率。（5）战略目标能够有效激励各级管理人员和广大员工战略目标描绘了企业发展的前景，对各级管理人员好广大职工具有很大的激励作用，有利于更好的发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。2企业战略目标的特征与作用企业战略目标的特征主要有以下几个方面：（1）适合性。战略目标必须服从于企业使命。违背企业使命的战略目标往往只会损害企业自身的利益。（2）可实现性。企业制定战略目标时，必须在全面分析企业内部环境的优劣和外部环境的利弊的基础上判断企业经过努力后所能达到的目标。既不能脱离实际将目标
36、定得过高，也不能妄自菲薄把目标定得过低。（3）可分解性。战略目标必须是可分解的，能够按层次或时间进度进行分解，构成一个战略目标体系，使企业的每个战略单位甚至每个员工都能明白自己的任务和责任。（4）可接受性。企业的战略目标应考虑到各个利益主体的要求，同时还必须让他们理解接受。（5）可衡量性。战略目标应该是具体的，是可以给予准确衡量的，是可以在事后予以检验的。（6）可激励性。企业战略目标的表述必须具有激发全体职工积极性和发挥潜力的作用。（7）可挑战性。即企业战略目标通史激励人们去完成。（8）灵活性。即企业可以适时地更改其战略目标。但为了避免或减少不利的影响，企业在调整其战略目标时，最好是只改变目标
37、实现的程度，而不改变目标的性质，以确保其可行性。3企业战略目标的主要内容企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标。一般来讲，企业的战略目标主要包括以下内容：（1）利润目标；（2）产品目标；（3）市场目标；（4）竞争目标；（5）发展目标；（6）职工福利目标；（7）社会责任目标。第三节 企业战略目标的制定1、企业战略目标制定的原则企业在制定战略目标的过程中，主要遵循以下原则：（1）关键性原则。这一原则要求企业确定的战略目标必须突出有关企业经营成败的关键问题，有关企业的全局问题，切不可把次要的战略目标作为企业的战略目标，以免滥用企业资源而因小失大。（2）平衡性原则。在制定战略目标
38、时，需要进行三种平衡：一是不同利益之间的平衡；二是长期利益与短期利益之间的平衡；三是总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。（3）权变性原则。由于客观环境变化的不确定性、预测的不准确性，因此在制定战略目标时，应制定多种方案以供选择。2、企业战略目标制定的过程企业制定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标确定四个阶段或步骤。第四章 公司战略的制定第一节 发展型战略1.发展型战略的含义发展型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。2发展型战
39、略的特征：（1）实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长很快。（2）实施发展型战略的企业往往可以取得超过社会平均利润率的利润水平（3）采用发展型战略的企业多采用非价格竞争手段与竞争者抗衡（4）发展型战略的基础是“价值创新”逻辑。3发展型战略的利弊从一般意义上来说，发展型战略的优点体现在如下几点：发展型战略有利于扩大企业自身价值，这体现在扩张后企业市场份额和绝对财富的增加；发展型战略有利于提高企业的生产经营效率与效益；发展型战略能保持企业的竞争力，实现特定的竞争优势。当然，发展型战略也有如下可能的弊端：在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目的
40、发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡；过快的发展很可能降低企业的总和素质，使企业的应变能力虽然表面上看起来不错，单实质上却出现内部危机和混乱；发展型战略很可能是企业管理者更多的注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视了产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视了微观的问题，因而不能是企业达到最佳状态。4.密集增长型战略（1）密集增长型战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。主要包括市场渗透、市场开发、产品开发三种战略形式。（2）市场渗透战略的含义（3）市场开发战略（4）产品开发战略5.一体化战略（1）含义：一体化战略是指企业充分利用
41、自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。（2）一体化的类型：纵向一体化、横向一体化和混合一体化（3）纵向一体化的类型：前向一体化和后向一体化（4）横向一体化的含义（5）混合一体化的含义（6）纵向一体化的战略利益（7）纵向一体化的战略成本（8）横向一体化的战略利益（9）横向一体化的战略成本6.多元化战略（1）含义：多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。（2）类型：相关多元化和不相关多元化相关多元化战略的含义相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技
42、术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。不相关多元化战略的含义不相关多元化，也称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。（3）多元化的战略利益实现范围经济；分散经营风险；增强竞争力量。（4）多元化的战略成本分散企业资源；加大管理难度；提高运作费用；加剧人才缺口。（5）多元化战略应注意的问题例：某牙膏厂原来只生产牙膏，现在又增加生产牙膏，这属于（）A、同心多元化 B、水平多元化 C、集团多元化 D、一体化例：某企业是一家知名的摩托车生产厂家，自去年开始进入家用
43、轿车行业，这属于那一种战略？A、同心多元化B、水平多元化C、非相关多元化D、前向一体化例：企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类，属于什么战略？（）A、同心多元化B、水平多元化C、不相关多元化D、集团多元化例：以企业初始生产经营的产品项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向前延伸，使企业的业务活动更加接近最终用户的发展战略，叫（ ）A、水平一体化发展战略 B、前向一体化发展战略C、后向一体化发展战略 D、双向一体化发展战略例：纺织印染厂与服装加工产联合，在保留印染业务的同时还加工成衣出售，属于哪种战略？（）A水平一体化B、横向一体化C后向一体化D、前向一体化例：
44、下列关于一体化的说法，不正确的是（ ）A、纵向一体化包括前向一体化、后向一体B、纵向一体化把原来的市场内部交易内化为企业内部交易C、横向一体化的实质是资本在同一产品和部门内的集中D、横向一体化的主要战略利益之一是获取范围经济例：为了进一步扩大彩电的生产规模，海尔集团整体收购合肥黄山电子集团公司，这属于（）A、横向多元化B、纵向多元化C、相关多元化D、混合一体化发展型战略7发展型战略的实现方式(1)企业并购企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。根据并购过程支付方式的不同，企业并购可以分为A横向并购、纵
45、向并购、混合并购 B直接并购、间接并购、混合并购C现金并购、股票并购、综合证券并购 D善意并购、恶意并购、混合并购(2)战略联盟的含义战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。战略联盟的主要形式：合资、研究与开发协议、定牌生产、特许经营、相互持股。战略联盟的特征：边界模糊；关系松散；机动灵活；运作高效。战略联盟组建中应注意的问题：慎重选择合作伙伴；建立合理的组织关系；加强沟通。稳定型战略1稳定型战略的含义和类型稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。稳定型战略的类型：无变化战略；维持利润战略；暂停战略；谨
46、慎前进战略。2企业采取稳定型战略的原因企业目前的经营状况良好，管理人员无法确定现行战略的实际运行情况，因此，自然就采取一种“维持现状”的稳定战略；采用稳定型战略的风险比较低；采用稳定型战略，操作简便，也不费力；企业经过一段快速增长之后，为了克服由于成长过快产生的效率变低，管理不善等问题，巩固取得的已有成果，并获取喘息的机会，企业也愿意采取稳定型战略；过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击；。3企业采取稳定型战略的利弊企业采取稳定型战略的优点主要有：(1)可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险；(2)不需改革资源的分配模式，从而可以大大减少资