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1、选购及供应链案例分析参考答案第一章 选购及货源决策 案例1 WW公司零售商品货源选购全球化选购1、WW公司全球选购特点1WW公司全球选购，主要是根据商品分部玩具、家庭必需品和童装进展选购的。2WW公司全球选购，其中部分来自于从法国进口商购置，更多的是干脆从远东选购。零售业选购及制造业选购的区分：1零售业选购主要选购的是产成品，而制造业选购主要选购的是原材料和零部件等。2零售业选购留意高效，而制造业选购为的是确保刚好供应和稳定。3零售业选购追求价格，而制造业选购倾向于质量。2、WW公司选购人员在选购中存在的问题：1由于选购人员不理解清关时间，是交付周期漫长；2由于选购的质量限制完全由质量保证部门
2、事先检查，产品交付那么由配送中心进展抽样检验，而选购人员难以获得获得对选购质量的有效信息。3、略4、WW公司所用的国际贸易术语不太相宜。因为WW公司承受的是CIF报价，而CIF报价中交付费用占了多达15%，可见CIF不相宜。最好承受FOB，从而带来运输和交付费用的削减。案例2 PX集团公司集中选购管理1、PX集团各分公司自行选购主材，缘由有二，一那么是为了满足各分公司的不同客户的不同需求；二来那么是灵敏选购，快速选购，从而确保选购的时效性。PX集团统一选购根底材料和施工工具，缘由在于集中选购可以实现规模选购，从而降低选购本钱。2、PX集团公司目前存在的物流管理问题的根本缘由在于PX集团的集中选
3、购。3、建材企业物流管理特点：建材企业选购的商品包括主材、根底资料和施工工具。对于主材，由各个分公司选购，其物流是由供应商干脆送货到各个分公司，进而分公司不用保持库存。而根底材料和施工工具那么由总部选购，并将其送至总部后，由总部对各分公司进展配送，4、通过招标选择承运商，会过于看重招标商报价，即价格，而无视物流承运商的物流效劳，更加不能满足履行原有的承诺。案例3 W公司全球选购案例1、施行全球化选购过程中可能或遇到如下问题1选购组织2海外供应商的选择3选购制度4选购流程对策：1进步选购的地位，改进选购组织构造；2建立统一的供应商资格认证体系3实行相宜全球选购的选购方式；4施行全球选购流程管理；
4、2、W公司全球选购流程最重要的是第一环节，缘由在于根据案例可知施行全球选购策略的关键是开发国外供应商，所以须要建立起全球选购的供应商资格认证体系尤为重要。3、根据案例，WW公司选购流程有确定的合理性，其流程有利于WW全球选购策略的施行，有利于到达其全球选购的目的，降低企业的选购本钱，从而获得了竞争优势。 第二章 选购会谈案例1 S厂选购会谈案例1、会谈的主体：S制冷设备厂和日本株式会社；会谈的客体是消费制造技术及设备及其测试仪器；会谈的目的：双方达成最终的成交，引进制冷设备和技术。对于S制冷设备厂以较低的价格获得所需的消费制造技术及设备及其测试仪器；而对于日本株式会社那么想以较高的价格出售其技
5、术和装备。双方会谈属于小组会谈而非一对一会谈；也可以说是属于零和会谈而非双赢会谈。2、略3、会谈组出国前做了会谈人员打算和确定了会谈小组规模；但是对于会谈应做而未做的打算工作主要有会谈人员组成和素养，会谈队伍以政府官员、工厂指导及技术人员，缺乏商务会谈的主谈人员。4、新旧设备选购一样点：无论是新设备还是旧设备都涉及到设备的出口容许证问题；而且都能满足企业对设备的技术需求；新旧设备选购不同点：旧设备须要进展技术翻新，较新设备相对来说费事些。考前须知：出口容许证问题；设备翻新问题；案例2 W公司选购会谈案例1、德方呈现的会谈技巧有陈述技巧、答复技巧等；2、接待的时候可以礼貌点，会谈的时候那么要有自
6、己的立场，会谈必需双方公允3、在工厂人多，外贸人少时，为保持会谈形式一样，可以让外贸人员为商务主谈，而工厂人员可以保持缄默，只是最终对决策进展把关。4、处长是以理相争，以理服人，并把对方认为的卖点变成其最大的弱点，从而在会谈中变被动为主动。5、略6、生怕不行，只有先否认对方，给对方以最终通牒，让对方感觉到压力，进而会妥协。7、作为调解人，对双方来说，比较客观、公正；不偏袒任何一方，让双方都能承受；8、有好处，好处就是为以后打官司做好证据搜集。9、略案例3 HT公司选购会谈及选购管理1、选购会谈环节：确定会谈目的；分析会谈各方优势及优势；搜集相关信息；识别实际问题；设定问题达成限度；开发会谈战略
7、及策略；介绍会谈内容；会谈预演；彼此熟识阶段本质性会谈阶段；就是完毕阶段；2、略3、会谈的语言技巧4、略第三章 选购流程分析案例1 QW公司的建立工程选购1、应当调整。进展调整如下：在选购部门下增加需求分析、市场分析及供应商管理、选购方案、进货管理等职能部门。2、好，一年一次对供应商进展选择及评估，实行动态管理，既可以把以往绩效不高的供应商剔除出去，又可以选择到更有潜力的供应商。3、QW公司选购的战略目的：低本钱选购，保证工程施行。4、QW公司选购管理个人化突出，即选购决策都是个人确定的。解决措施就是将选购管理制度化。5、选购绩效指标的设定对选购管理目的的意义在于指标反映目的。选购绩效指标有选
8、购方案任务完成状况如完成率和刚好完成率、选购本钱降低率、质量合格率等；6、低价多选购些，高价就不选购；利用期货市场进展套期保值；7、工程选购具有时间性、阶段性等；案例2 某烟草公司选购流程1、选购流程问题：存在代签；分公司向省公司要购进香烟，却没有正是的选购合同；从平级公司购进；单据不统一；地区烟厂对其限区销售执行不严等；2、选购流程改进：实行Erp软件，实现烟厂、烟草公司等信息共享；3、烟草选购的特别性表达在其货源市场的不完全开放性，半市场半方案； 案例3 M公司选购流程1、M公司选购流程的主要问题分散化的选购组织，人员奢侈，本钱过高；手段落后，缺乏沟通；实行集中选购优化选购流程；2、略第四
9、章 选购管理案例1 幻影空客公司选购管理案例1、受911恐惊事务影响，空运市场严峻萎缩；航空客运企业业绩下滑，内部竞争尤为猛烈。不仅如此，作为客户的旅行社的讨价还价实力日趋增加，顾客也不是提早预定，而是通过网上订票，使传统的定期航班乘客数量递减。同时，航空客运业员工薪酬没有发生变更，工会压力越来越大，综上可见，航空客运行业环境不容乐观。提示：也可以根据波特的五力模型来分析航空客运行业环境2、比较认可。因为公司要进步市场营销程度，就必需依靠网络的在线预定效劳，这就必定面临着购置网络设备、技术和网络预订系统。由此可见市场营销运作管理离不开选购管理。3、目前H公司的信息系统有，但是都是部门孤立运作，
10、不能共享信息，没有真正发挥信息系统的成效。4、公司在运用餐饮效劳供应商方面有所创新但没有限制好本钱，本钱增加过快。解决的方法就是在供应素食餐饮的时候考虑本钱导向，即适当供应素食餐饮，不要片面追求创新而遗忘本钱限制。5、H公司对合同管理较为混乱。要么合同内容缺乏保险条款，要么完全承受供应商主导的选购合同文本，可见H公司没有有效进展合同管理。6、工程部门的选购工作存在的问题就是对选购本钱不能进展有效管理，如在选购本钱核算中，不能对零件购置价格的有效限制。同时，在招标选购中过于看重选购本钱，虽然获得最低的选购价格，但是供应商往往不能实现当时的交付承诺。再就是对选购质量双方之间也存在理解上的偏向，导致
11、选购的失利。7、关于防止选购过程中的受贿，我认为应当将选购的全过程制度化和透亮化，而防止个人暗箱操作的可能。案例2 XA飞机制造选购管理案例1、认同张宏东的看法，即选购不仅是作为一个职能运行，还应当被作为一个战略，并成为公司决策过程的一部分。选购职能是为战略而进展的选购。2、对于XA公司，CDG属于关键产品，发动机属于瓶颈产品。3、对CDG，4、对发动机，5、略案例3 1、TQRDCE是B公司的选购流程，即对供应商选择和评价的五个标准：技术、品质、责任、交货、本钱、环保。2、首先及供应商建立良好关系，让供应商感觉到公允；其次，及供应商建立平衡关系，保证双方的双赢。3、略 4、略案例4 WS石化
12、选购管理分析1、WS石化选购流程包括物资需求方案、物资选购方案、物资选购方案、供应商选择及合同签订、供应商交货等。2、WS石化物资选购中的问题：选购本钱高；选购效率低下；选购物资质量不稳定；选购部门响应消费单位需求慢；第五章 选购绩效管理案例1 W公司选购绩效管理1、销售量增加，利润率降低的缘由：市场竞争猛烈，产品价格下降；客户更高要求，运作本钱增加；过期和缺货本钱增加。2、产品特性：饮料属于冲动购置品；客户效劳政策：进步24小时的送货效劳；延迟制造：各地营销策略有所差异；存货程度：各分公司、营业所、配送中心的仓库保持确定的库存；物流本钱：运输本钱较低；3、D&OP部门的工作内容：销售意料、库
13、存限制、消费方案及产品调拨方案等。4、产品的调拨量及库存程度成正比，及意料销售成正比，及当前库存成反比；而产品消费量及库存程度成正比，及意料销售成正比，及当前库存成反比。5、销售数据的标准偏向为144.34；平安库存为c*Z*(L)1/2c 提早期内的需求量的标准差；L提早期的时间；Z定客户效劳程度下需求量变更的平安系数；6、W公司的主要原材料如主剂、糖、空瓶、瓶盖、包装材料等可以下放到装瓶厂，而扶植材料、促销活动的市场用品、办公用品等物质那么承受集中选购；集中选购可以获得选购的规模经济，分散选购那么满足各装瓶厂的各自需求等；集中选购物资供应商评估的重点在于价格，分散选购物资供应商评估的重点在
14、于质量。对于集中选购的物质承受招标策略。7、W集团及ZJ公司建立战略合作伙伴关系；M7装瓶厂及供应商之间冲突的本质是合作协调沟通问题。M7装瓶厂处理不妥当，应当主动跟供应商沟通协调，为了真正解决问题而绽开协商，成立结合小组。8、提示：根据P125的表5-4计算运输本钱。9、供应链关键绩效指标体系包括库存、选购、消费和销售等方面。案例2 HB公司选购绩效管理1、选购绩效评价的标准有原材料降价达标状况、原材料质量达标状况、原材料交货达标状况、原材料交货周期达标状况、原材料供应商数量削减状况、ISO9000认可供应商比例状况等，指标不全面，还缺乏库存周转等。2、选购绩效努力方向不全面，指标留意的是财
15、务指标，而缺乏非财务指标。3、参照P140-P1414、略案例3 AI公司选购优化及选购绩效案例1、供应链流程确定了企业的业务流程，企业的业务流程确定了企业的选购流程。2、选购绩效指标有选购提早期指标、原材料周转率指标、交货提早期指标等15项指标。财务指标侧重过去的可量化的指标，而非财务指标那么侧重如今和将来的不行量化的指标。两者之间是互相关联的。3、略第六章 供应链管理案例1 SHV公司的供应链管理1、略2、略3、企业及供应商更多、更深合作，例如为确保质量和限制本钱，SHV公司会为其供应商干脆指定几家长期合作的供应关键零部件的二级、三级供应商，共同担当昂扬的探讨开发费用，可见其有利于降低总选
16、购本钱。4、略5、提示：合理设置存货缓冲点，降低汽车产成品、在制品和原材料的库存。6、略7、略8、略9、略案例2 天籁音乐公司供应链管理案例1、用五力模型进展分析潜在进入者很难进入：如天籁公司是国际应约行业的四巨头之一；对流行音乐的需求加剧了行业的高投入；替代品很多：如通过互联网合法和非法地下载音乐的数量增加；从欧洲廉价进口唱片；在线音乐网站；CD刻录机；盗版等；行业内竞争猛烈：世界范围CD产品销售速度放缓；行业很多企业参与更大的多媒体组织；供应商和客户的讨价还价实力案例没有提及。2、天籁公司本钱最低的开展战略3、天籁公司的消费运作问题：未按季节性消费；消费过程是人工加机械化；消费的柔性问题；
17、消费的节奏问题；4、天籁公司的选购问题：一是未对商品进展分类；二是未对供应商进展管理；5、价格贵，废品率高，缘由在于是特制的机器。其他方案：承受融资租赁方式；6、天籁公司及艺术家进展有效沟通，并且换位思维，最终实现双赢。案例3 戴尔供应链管理1、供应链管理从如下方面增加企业的核心竞争力：严格的供应商选择制度；基于JIT的集中选购；低本钱的库存管理；信息化的流程管理等；2、及供应链上的各成员企业进展有效沟通，互相协调；并对各成员企业进展严格考核、选择和合作；进而建立良好的关系。3、电子化选购须要留意： 选对供应商很重要，要对供应商进展严格考核；对供应商要求就近建立仓库；零部件消费模块化。4、企业
18、通过业务外包，实现合作的协同效应。5、略第七章 选购及供应链管理案例1 H公司的选购管理分析1、H公司的选购管理存在的诸多问题具有普遍性，最根本症结在于信息畅通问题，因为目前H公司存在多个系统同时运行，且系统之间信息不能有效沟通，导致选购及供应效率低下。2、H公司的选购管理优化措施不够全面，比方说对于员工的加班和高辞职问题，虽然出的是信息管理问题，但是没有这块的解决方案，可以实行给选购人员进展信息系统的培训，进步选购人员的信息处理实力，进而优化H公司的选购管理。3、供应商参及消费企业的研发和设计有利于进步消费企业的研发速度，缩短研发时间，进而降低研发本钱，同时有利于降低研发的风险，进而实现供应
19、商及消费企业的双赢的场面。4、略案例2 LeapFrog公司的选购及供应链管理1、略2、销售数据；来自于沃尔玛等零售商的销售数据；几天时间；3、消费流程中的模具限制了产出程度。解决方法就是制造和改进模具，进而进步产出程度。4、玩具厂在原材料获得方面找不到供应商，解决方法就是通过第三方供应商来解决。5、利用空运保证玩具的刚好供货；优势：运送快，解决短缺；优势：价格贵，无利润可赚；假设是8月的话，可以承受一般海运方式，降低运输费用。案例3 沃尔玛选购及供应链管理分析1、沃尔玛选购及供应商管理特征：最低选购价格进货，通过干脆进货和全球选购来实现。沃尔玛的企业战略每天低价确定了沃尔玛的选购及供应战略，
20、而沃尔玛的选购及供应战略又有效的支撑了沃尔玛的企业战略。2、沃尔玛的配送中心给我们的启示：配送中心的集中管理、配送中心的自动化等3、沃尔玛的信息技术建立和投资给我们的启示：一要舍得投入，就是要有大量资金的投入；二是在信息技术上追求当前最先进的信息技术，如沃尔玛利用商用通信卫星来传递信息。4、沃尔玛的库存管理利用计算机系统来跟踪商店、送货及配送中心的库存；运用困难的运算系统，根据销售数据和库存程度进展有效意料；利用计算机系统及供货商实现联网，进而实现供应商管理库存。5、略案例4 国美选购及供应链管理的信息化建立1、国美的选购及供应管理在国内同行业领先的地方表达在：低价策略；企业信息化集成；销售环
21、节；2、及沃尔玛相比，国美的信息系统建立缺乏之处在于没有及供应商建立信息共享系统。弥补方法就是及供应商建立一个完善的信息共享系统；3、国美的物流配送系统改进和完善方向：学习沃尔玛基于商用卫星通信的全球定位系统的建立，实现物流配送的实时监控。4、国美及供应商关系惊惶；及供应商建立信息共享系统，实现供应链的协同效应。5、国美应进步效劳程度，加强客户的信任，最终使顾客满足。6、以沃尔玛为标杆，建立强大的信息共享系统，推动国美的信息化战略。第八章 供应链环境下的供应商选择及管理案例1 YSK公司的选购及供应商管理1、YSK公司改进后的供应商综合评价指标体系包括三个层次，第一层为供应商的综合绩效，第二层
22、为根据企业竞争优势的来源划分的准那么层，如产品、企业内部、企业外部、合作性竞争优势等4个方面，第三那么是详细的绩效指标。这些部分具有共性，可以应用于其他企业。2、YSK公司在选择供应商时遵循的原那么是ABC分类法，其供应商管理遵循的流程为：选择候选供应商审核候选供应商产品确认消费认证确定合格供应商名录月度考评年度考评3、YSK公司选购及供应链管理中还需改进的地方有：及供应商信息共享及供应商构建战略合作伙伴关系4、考虑供应商的合作时，考虑的指标有战略、文化和信息平台的兼容；这些指标较为全面，因为他把合作涉及的多方面均考虑到啦。案例2 长城公司供应商评价及管理1、分散选购是由指长城公司各事业部自行
23、组织选购。优点：选购响应较快，干脆及供应商联络；二能满足各事业部的特性化需求。缺点：由于选购权下放，选购过程限制、费用限制、库存限制比较差；各事业部各自为政，简洁出现重复穿插选购；对供应商的评价体系最有也不统一。集中选购是指长城公司承受高效、规模的选购平台进展统一选购，其优点是可以把数量集中起来，在和供应商会谈时，进步会谈地位，降低本钱，可以集中管理。缺点是响应性不强，有些特别要求，因选购部门的参及，选购部门不是这方面的专长，所以对需求不是很明确，把信息传递给供应商，信息传递过程会变形，对需求响应慢，特别是特别要求，反响特别慢。如上所述，分散选购和集中选购各有优缺，集中是为了获得选购上的规模经
24、济，分散那么是为了快速满足特性需求，因此，假设单纯追求选购本钱，可以优先考虑集中选购；假设看重选购质量和选购交货期那么可以考虑分散选购，详细状况详细分析。2、长城公司的供应商评估及选择特征表达在：构建供应商阶段性评价体系；网络化管理；关键点限制；动态学习过程等；3、长城公司的供应商选择原那么比较全面，可以运用到其他企业。第九章 供应链环境下的分销商选择及管理案例1 上海通用汽车分销商选择及管理1、上海通用汽车的竞争状况：汽车行业竞争比较猛烈；市场开展较好的中国，吸引了越来越多行业的投资，潜在竞争者纷纷参与，使竞争加剧；在中国大城市，汽车替代品的地铁也越来越普遍；由于汽车厂家越来越多，供应商的讨
25、价还价实力增加；国内市场不成熟，对价格比较敏感，对提货时间要求较高，其讨价还价实力比较强。总的来说，上海通用汽车市场竞争比较猛烈；虽然上海通用是最早进入中国的汽车制造商，有其确定的先发优势，但由于众多国外品牌厂商的纷纷进入，使其竞争更趋白热化。2、其优势在于：相对于传统的批发零售多层次、多架构的垂直销售，上海通用汽车承受扁平化的渠道策略，建立单层次拉动式分销网络。这种渠道策略不仅有利于进步渠道的效率，加速产品到达消费者手中的时间，而且快速获知终端消费者的真实信息，减低营销本钱。其优势在于：其将销售风险转移给分销商，分销商的销售效劳和质量干脆关系到上海通用的自身形象。建立性意见：加强对分销商的选
26、择、培训和监控，确保分销商的效劳程度和效劳理念。3、上海通用为经销商培训时，重点培训其顾客效劳的理念，因为上海通用在选择供应商时，强调“先天基因，以顾客为中心经营理念。4、上海通用对供应商管理的重点有供应商选择和供应商培训和管理。选择经销商，有一整套平谷体系，强调“先天基因，以顾客为中心；严格供应商培训和管理：严格的价格管理、严格的区域市场政策、严格的促销审批制度、系统的培训课程、建立客户效劳中心以及塑造售后品牌等。5、略案例2 联想基于供应链的分销商选择及管理1、联想的渠道策略：1988-1992年，联想传统的直销形式；1992-1994，联想直销和代理相结合的形式；1994-1998，联想
27、分销形式；1999- 基于供应链的分销渠道；调整的根据在于：用户须要和IT行业的变更，企业战略目的要进展相应调整；同时供应链思想的传播，实现供应链协同效应。2、略3、渠道集成分销，对渠道进展严格标准，保证渠道的利益。联想渠道调整的核心在于管理，包括制造商对代理商的管理和代理商的自我管理，其调整方向是承受多种渠道形式的复合策略，向“偏平化短渠道形式开展。4、略案例3 广州本田汽车分销商选择分析1、广本的渠道策略是建立以售后效劳为中心的集整车销售、售后效劳、零部件供应和信息反响四位一体的特约销售效劳网络；而上海通用承受的是单层次拉动式分销网络。2、广州本田施行分销商选择及管理时，最为看重的标准是资
28、本构造合理，因为假设资本构造不合理，说明该经销商没有资金和实力开展汽车购销业务；3、广州本田分销店的盈利形式：通过大量销售收回投资；一方面通过对本田车的保养、修理和效劳等互相获益，另一方面通过整车销售获得利润。4、略第十章 供应链环境下的库存管理及物流管理案例1 BSD公司库存管理1、BSD公司面临的库存问题：库存管理手段落后；库存过多导致库存本钱上升；缺货问题；信息沟通不畅；需求意料不精确等；最主要的问题是信息沟通问题。2、BSD库存管理逆境成因中，最主要的缘由是缺乏有效的库存管理信息系统支持。3、BSD公司施行的VMI系统特点：案例2 摩托罗拉公司物流管理分析1、摩托罗拉作为全球通信领域的
29、指导者，它的全球战略确定了它的全球选购和供应战略。2、摩托罗拉的物流系统平台，有利于实现物流资源整合、信息和效劳共享，使其物流本钱更具竞争力，进而确保其通信市场的指导者。3、摩托罗拉物流管理胜利的关键在于全球统一招标选择物流效劳商，同时建立数字化物流系统。4、摩托罗拉承受供应商管理库存VMI方式案例3 青岛啤酒公司物流管理1、簇新度管理的根底在于进步企业的物流管理程度，可见物流管理是青岛啤酒簇新度管理的根底。2、业务流程再造的意义案例4 SG超市农产品选购、库存及物流分析1、SG农产品超市配送的优势：开展“农加“超形式；参及农业产业化；进军农村；建立现代化物流配送中心等；2、高效的物流战略，特
30、征表达在高效的物流手段和统一配送；3、见教材P2694、见教材P2715、略第十一章 选购及供应链管理对企业的影响案例1 海尔选购及供应链管理1、钱德勒在战略及构造一书中指出企业的组织构造是根据企业所制定的战略开展而来的，而这些战略又是受到环境的变更所驱动。这就是我们说的“战略确定构造，构造跟随战略。由此可见，海尔不同开展时期的企业战略也就确定了海尔不同时期的企业组织形式；如名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段，其组织形式也在开展变迁。2、海尔选购及供应链管理的优势表达在：及供应商建立了公允、互动和双赢的战略合作伙伴关系、资源管理、施行统一的JIT选购。3、采集，信
31、息采集；挪动，无线通信；管理，物流管理；4、海尔物流系统特征：海尔物流系统承受了SAP公司的ERP和BBP系统；海尔物流系统信息网络化；其物流效率进步的关键是信息流的快速流淌带动了物流的快速流淌。5、海尔信息化建立已初见成效，海尔ERP使海尔内部信息通畅，对于其供应商和分销商的信息化问题就是将来须解决的当务之急。6、略案例2 ZF公司选购及供应链管理1、企业的组织构造必需以供应链为中心，供应链管理部门那么成为了整个消费运营的核心部门，由其来协调消费、质保、市场营销和设计组织消费。因此，ZF公司的供应链管理要求企业组织构造的重构和部门职能划分，原有的选购部和物流部外加销售部的销售物流、消费部的消
32、费方案和质量保证部的来料检验，成立了选购物流部，由其成为企业上下游供应链企业间传递信息的接口。2、ZF基于供应链业务流程重构，集中精力对核心业务进展管理，对部分非核心消费流程进展外包。3、略 第十二章 选购及供应链管理开展趋势案例1 宜家全球选购及供应链管理1、宜家研发及设计特别性表达在其 “模块式研发及设计方法，一方面可以降低研发及设计本钱，而且也可以进步其研发设计的高效率，进而降低产品的本钱。2、宜家在选择供应商时的评估标准在于价格、环保、质量、物流、环境、发货准时性、员工工作条件、劳动时间和强度、平安性因素和供应商管理方式等；宜家选择供应商根本标准是全球统一的；在达成供货协议前，宜家对供
33、应商特别严格选择，在达成协议后就会实行互相谅解的看法；针对同一产品，宜家倾向于只选择一家供应商，当须要供应的数量很多时，宜家会考虑选择第二家供应商等；3、宜家的竞争优势表达在：全球选购形式、独特的研发和设计体系、严格的供应商选择和管理、细心设计的物流体系、全球连锁分销形式以及绿色环保理念；4、宜家绿色环保表达在：第一，原材料运用、能源消耗和其他资源利用上厉行节约、削减奢侈和降低损耗。第二，尽量运用自然及可循环运用的原料，消费出来的产品在运用后可以被回收利用；第三，宜家还将环保意识贯彻到供应商的选择上，要求供应商也必需符合相应的环保标准等5、宜家公司在家居设计、消费和销售已经形成一套严密的流程，
34、分别由不同公司加以管理。可见宜家各分公司分工清楚明确。宜家产品设计在总部完成，也会邀请供应商进展协商。设计完成后，交由宜家集团下属公司-宜家选购公司负责原材料的全球选购，选购完成后，销售那么有宜家零售公司负责。这就是宜家家居的分工协作。 案例2 YQDZ公司全球选购分析1、略2、从企业开展阶段来看，企业国际化是一个由被动到主动的过程企业国际化分为五个阶段：国内经营阶段，零星出口阶段，常常性出口阶段，国外销售阶段和干脆投资阶段。企业开展都是遵循上述五个阶段由国内走向国际进展演化。而全球选购策略正表达了企业国际化的开展阶段，也是企业国际化的必定选择。由于选购越趋国际化，企业的产品消费和销售也更加国
35、际化。3、除了SAP的R/3系统的监控和选购过程管理监控之外，企业还可以进展选购绩效考核，构建一套供应商综合评估体系，进展制度上的选购监控。4、企业全球选购策略符合国际分工这一原那么。现代社会，专业化程度越高，国际分工程度越高。因此，企业在国际竞争中，要不断参与国际分工体系，通过国际选购，增加企业的核心竞争力，而不得不将非核心业务进展外包，通过全球选购获得。 案例3 RFID技术在FT汽车产业供应链管理中的应用1、汽车产业供应链是以汽车制造企业为核心，由各级供应商、物流效劳供应商、制造商、销售商及汽修厂和终端顾客等构成的供应网络，涵盖从原材料供应到消费者获得最终产品的整个过程，包括原材料选购、存货管理、装配、订单处理、销售、成品运输和入库等。应用RFID技术在汽车供应链上，详细表达在物料和产品跟踪、车体识别及跟踪管理、零部件及固定资产的跟踪管理、整车的物流管理等；2、RFID技术在FT汽车产业供应链中的应用表如今：FT公司整车消费中的车体跟踪识别；FT公司的基于RFID的零部件跟踪管理；FT公司的基于RFID的整车物流管理等；3、RFID技术不适用于全部汽车制造商，而仅仅适用于处于核心企业地位的汽车制造商，如本案例的德国群众汽车公司。 4、略