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1、2012年人力资源管理师专业实力二级试题及答案 职业 : 企业人力资源管理人员等级 : 国家职业资格二级 卷册二 : 操作技能一、简答题 本题共 3 题 , 第 2 、 3 题每小题 10 分 , 第 1 小题 15 分 , 共 35 分 )1. 简述构造化面试问题的类型、构造化面试施行程序与开发方法。答案 :（ 一 ) 类型 :1. 背景性问题。 2. 学问性问题。 3. 思维性问题。 4. 阅历性问题。5. 情境性问题。 6. 压力性问题。 7. 行为性问题。( 二 ) 构造化面试施行程序 :1. 构建选拔素养模型 （A. 组建测评小组。 B. 在任职人员中选出确定的优秀人员组成测验样本。
2、 C. 对样本进展人格测验 , 总结各个被测人员的素养特征。 D. 将结果进展综合 , 列出聘请岗位选拔性素养表。 E. 将素养表中的各个素养进展分级总结 ) 。2. 设计构造化面试提纲 （A. 将选拔性素养分解为一组选拔性素养 , 每一个选拔性素养就是一个测评指标。 B. 请专家针对每 一个测评指标设计出一系列的问题 , 并对这些问题进 行修改完善 , 形成问卷。 C. 将问卷发给该岗位的部分员工 , 进展预先测试 , 检验其有效性。通过 , 则形成最终问卷； 若不通过 , 则重新设计问题 , 重复本步骤 , 直至通过检验 , 形成问卷。 D. 编写构造化面试大纲。构造化面试大纲本质上是构造
3、化面试问卷的另 一种表现形式 ) 。3. 制定评分标准及等级评分表。 4. 培训构造化面试考官 , 进步构造化面试的信度与效度 (A. 要求面试考官具有相关的专业学问 , 理解组织状况与岗位要求 , 清晰每 一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关背景信息。 B. 要求面试考官有丰富的社会工作阅历 , 擅长视察 , 能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反响 , 把握应聘者的特征。 C. 要求面试考官驾驭相关的员工测评技术 , 能娴熟运用各种面试技巧 , 见机行事 , 把握面试的开展方向 , 不让应聘者偏离测评指标 , 有效地限制面试场面。 D. 要求面试考官具有良好的个人品德与修养 , 能保持与
4、善、公正 , 避开评价偏向 , 遵守打分规则 , 确保应聘者时机同等) 。 5. 构造化面试及评分。 6. 决策 (A. 淘汰不具备关键选拔性素养的候选人。 B. 对候选人指标等级得分做处理。 C. 对得分相等的候选人员作处理。 D. 对得分相等 , 得正分的指标的数目也相等地候选人作处理。 E. 根据人力资源规划中聘请人数的要求 , 根据小编号优先的原则 , 从前到后选取 确定数量的应聘者作为候选人 ) 。 （三）构造化面试的开发 : 由于企业外部环境的变更与企业本身的开展 , 企业对任职者的要求发生变更 , 因此 , 须要对选拔性素养模型进展调整 , 对构造化面试进绽开发。详细包括 : 评
5、测标准的开发 , 即选拔性素养模型的构建； 构造化面试问题的设计； 评分标精的确定。2。简述制定培训规划的步骤及应留意的问题。答案 :（一）.制定培训规划的根本步骤 :1. 培训需求分析。 2. 工作岗位说明。 3. 工作任务分析。 4. 培训内容排序。 5. 描绘培训目的。 6. 设计培训内容。 7. 设计培训方法。 8. 设计评估标准。 9. 试验验证。 ( 二 ) 制定培训规划应留意的问题 :1. 制定培训的总体目的 :主要根据为： 企业的总体战略目 标 ; 企业人力资源的总体规划 ; 企业培训需求分析。 2. 确定详细工程的子目的。 3. 支配培训资源 : 人力、物力、财力。 4. 进
6、展综合平衡 : 在培训投资与人力资源规划之间 进展平衡 ; 在企业正常消费与培训工程之间进展平衡 ; 在员工培训需求与师资来源之间进展平衡 ; 在员工培训与个人职业生涯规划之间进展平衡 ; 在培训工程与培训完 成期限之间进展平衡。3。简述宽带式工资构造的内涵及其设计程序。答案 :(一) 宽带式工资 , 又称工资宽带 , 宽带式工资构造是将企业传统的 10个、 20个, 甚至30个工资等级及其变动范围进展重新组合 , 压缩原有工资等级的数目 , 一般来说 , 每个工资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率 , 即同一工资等级内部最高值与最低值之间的比率要到达 1 倍或 1 倍以上。典型的宽带工资
7、构造设计 , 一般只有 4 个工资等级 , 每个工资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能超过 200% 以上 , 而在传统的工资构造设计中 , 工资区间的变动比率通常只有 40%50% 。（二） 宽带式工资构造的设计程序 :尚学优教化1. 明确企业的要求。操作步骤 : 新价值观 ; 创立新的培训与开发支配； 重新界定办公室指导者与管理层的角色； 真正授予员工以简化流程的权利； 改革工资。 2. 工资等级的划分。3. 工资宽带的定价 : 工资宽带的定价就是参照市场工资程度与工资变动区间, 在存在外部市场差异的状况下 , 对同一工资宽带之中的不同职能或岗位族的工资分别进展定价 , 并以此为根
8、据 , 向处于同一宽带之中 , 但是职能却备不一样的员工支付工资。4. 员工工资的定位。二、综合题 ( 本题共 3 题 , 每小题 20 分 , 共 60 分。 )1. 长风汽车公司是一家拥有 68000 名职工的民营家用轿车消费厂家 , 面对金融危机带来的整个家用轿车行业的不景气 , 公司高层于 2009 年 5 月进展了一次组织构造方面的重大变动 , 废除了原来的处、科体制 , 而实行了以重视工作实力、以工作成果为中心的工作小组制 , 把企业建成具有“客户至上”形象的组织。原各技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织构造 , 经过改革 , 成为没有层次的扁平的组织 , 即工作室制。详
9、细做法是把原有部门中的 23 个处合并建立工作室 , 而各工作室之间根据各个时期的任务不同 , 临时建立各种相应的工作小组。这样做的目的有两个 :(1) 使得部长或室长一个人就可以解决室内的事务 , 加快了指导决策的速度。(2) 从部长到组员都是室内的一般一员 , 小组的指导是根据任务的不同而随时换人的。也就是说 , 原来的部长、处长、科长的各种工作 , 根据不同的状况而临时选人担当。这样在公司的实际工作中 , 就取消了各种等级职务。在代表公司对外接触方面 , 由于要考虑资格、待遇等因素 , 因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员 , 而在对外处理问题时还可保存原来的头衔。通过这种灵敏的组织
10、构造 , 实现了繁重工作所需求的高效率 , 获得了志向的效果。请答复下列问题 :(1) 长风公司原有的组织构造存在着哪些问题 (5 分 )(2) 长风公司如今承受的部门构造形式是什么 , 优缺点是什么 (8 分 )(3) 长风公司承受的工作室制将来会出现什么问题 , 如何解决 (7 分 )答案 :(1) 长风公司原有的组织构造存在着确定的问题 , 详细如下 :1) 分工不合理 ,职位系统不清晰而造成上下左右职责的关系不明确。 2) 信息系统不流畅 , 沟通不良。 3) 决策周期长 , 行动缓慢 , 效率低下。 4) 机构膝肿 , 人浮于事。 5) 本位主义严峻 , 部门之间协调困难。(2) 长
11、风公司如今承受的部门构造形式如下 :1) 长风公司如今承受的部门构造形式 是以工作与任务为中心的构造形式。以工作与任务为中心设计的部门内部构造包括 : 直线 制、直线职能制、短阵构造 ( 任务小组 ) 等形式 , 也就是广义的职能制组织构造形式。到这 种构造形式的最大优点是具有明确性与高度稳定性。 3) 但这种构造也有很大的缺陷 , 就是组织中的每个人往往只理解自己的工作与任务 , 很难理解整体的任务并把自己的工作与它联络起来。当企业规模较小或外部环境变更不大时 , 可以适应环境的要求。 4) 当企业规模较大或外部环境困难多变时 , 员工担忧全感就会上升 , 企业适应性下降。因此 , 这种构造
12、形式的适用范围较小。（3) 将来长风公司的企业组织构造可能会出现的问题 :1) 各部门间常常出现冲突。 2) 存在过多的委员会 , 建立委员会本身是整合的表现 , 是用来解决部门间协调问题的 , 假设这种委员会过多 , 说明构造分解未能最大限度地分清各部门、备职位的职责。 3) 高 层管理部门屡屡充当下属部门互相间冲突时的裁判与调解者。 4) 组织构造本身推动了相 互协调的机能 , 全靠某个有特别地位的人或权威来协调。假设上述现象不是特别明显或不很严峻 , 整合可以在原有构造分解的根底上进展 ,或对原有构造分解仅作部分调整 , 重点放在协调措施的改良上 ; 假设上述现象特别严峻 , 则应首先根
13、据构造分解的根本原则与要求重新进展构造分解 , 在此根底上再做整合。2. 某合资企业消费高新电子产品 , 员工人数在 800 人左右 , 管理干部 300 人 , 技术工人 500 人 , 年产值 15 亿元人民币 , 公司净利润今年到达 7% 。董事会确定推动企业进一 步开展 , 支配 3 年后产值进步到 25 亿元 , 递增 185% 。支配新投资 25 个亿 , 从国外引进一条新消费线与一批新设备。另外 , 支配聘请一批新工人与管理干部 , 聘请人员预定如下 : 工人 30 人 ; 各类主管 5 人 , 区域销售经理 2 名 ; 销售工程师 5 名 ; 装配车间主任 2 名 , 质量管理
14、人员 2 名 ; 消费支配人员 1 名 , 选购员 1 名 ; 财务经理 1 名 ; 会计师 1 名 ; 产品开发设计工程师 2 名 ; 培训师 1 名。公司产品大部分销往国外 , 部分在国内销售 , 公司重视质量与环保 , 已通过 IS09001 及 IS014001 认证 , 公司组织机构如下 : 总经理 1 名 ; 副总经理 1 名。 下设 : 总经理办公室 ; 财务部 ( 财务总监 1 名 ); 人力资源部 ; 销售部 ; 制造部 ; 消费支配选购部、质量部 ; 技术开发部 ; 计算机系统管理部。公司重视企业文化建立 , 并有工会组织。公司产品市场竞争猛烈 , 产品程度与人员素养有待进
15、步。 公司员工平均工资 3000 元 / 月 , 公司打算加大国内市场开发 , 努力进步市场占有率 1% 。公司重视企业员工培训工作 , 把员工培训作为企业开展战略措施之一 , 支配 3 年内管理干部全部外乡化。要求人力资源部制订一份 3 年的员工培训支配 , 包括员工素养的进步、人才培育与培训经费预算。 (20 分 )答案 : (1) 企业开展目的。 (2) 企业战略措施。 (3) 企业经济分析。 (4) 培训需求信息调查。 (5) 培训需求分析。 (6) 培训目的确定 : 根据受培训人员职位与不同培训类别 , 确定培训目的要求, 以便今后的培训考核。 (7) 培训支配支配 : 国外培训；工
16、人岗位实习培训_人次 ; 工程师专业技术培训_人次 ( 附清单 ); 参与国内公开管理课程培训_人次( 附清单 ); 公司内部举办公开课程 : 附公开培训课程支配表 ; 新聘员工入职培训支配。(8) 培训资源分析。加强培训资源信息档案管理 , 对外信息沟通 , 常常与有关询问公司联络 , 理解所需信息 , 包括资质、课程、价格、效劳等。 (9) 培训经费分析预算。按“培训支配计算培训本钱费用 ( 附培训本钱费用计算表 ) 按全体员工根本工资总额的 1.5% 计算 ,3000 元 12 月 853 人 15% 46 万元。 （10) 培训支配报批。呈报“培训支配编制说明; 公司总经理及公司财务部
17、平衡核准。3.A 公司是一个制药企业 , 企业创立之初 , 人员较少 , 企业薪酬标准定得较高 , 随着业务增长 , 公司人员也由最初的 3 人扩大到近千人 ,2009 年受金融危机影响 , 订单数急剧下降 , 薪酬标准超出了企业的承受实力 , 并且公司的新产品上市已经将近一年 , 场面 始终不能翻开 , 销售人员的薪酬已经是公司级别最高的了 , 由于不能获得业绩 , 公司经营的持续 , 主要靠公司以前的老产品支撑 , 其他部门的员工意见很大 ; 同时 , 由于销售业绩 , 特别是新产品的销售业绩不好 , 已经影响到了公司的整体销售收入 , 因此 , 公司决策 层提出要对绩效薪酬体系进展重新调
18、整 , 一要重新设计销售人员的绩效考核体系 , 二要变更薪酬支配体系 , 使薪酬支配更具有鼓励性。假设调整得力 , 将变更公司目前经营 , 特别是销售的不利场面 ; 假设调整不得力 , 结果可能会更糟糕。如今假设你是 A 公司的人力资源部经理 , 担当了进展绩效薪酬体系调整的重任 , 那么 , 请根据本案例 , 答复以下问题 :(1)A 公司在设计绩效考评指标体系时应遵循的原则、设计方法与程序是怎样的 (14 分 )(2) 该公司应实行哪些措施对员工的薪酬制度进展改良 (6 分 )(3) 要使得 A 公司到达绩效薪酬体系调整的目的 , 还要实行哪些配套措施 (10 分 )第 12 页答案 :1
19、) 绩效考评标准的设计原则 : 所谓标准就是衡量事物的根据与准则。绩效考评标准是指对员工绩效考评进展考量评定分级分等的尺度。定量精确的原则。绩效考评 标准应当到达精确量化的要求 , 考评指标但凡用量化的 , 应尽可能运用数量表示与计量。 先进合理的原则。所谓先进是指考评标准不但要反映企业单位的消费技术与管理程度 , 还应当具有确定的超前性。一般状况下 , 应以多数员工 70%-80% 能到达的程度作为 绩效考评指标的评定标准。突出特点的原则。绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质与特点。简洁扼要的原则。绩效考评指标体系的设计方法 : 要素图示法。绩效要素图示法就是将某类人员的绩 效特征 , 用图
20、表描绘出来 , 然后加以分析探讨 , 确定需考评的绩效要素。问卷调查法。 在调查表中将全部与本岗位工作有关的要素与指标一一列出 , 并用简洁明确的文字对每个 指标作出科学的界定 , 再将该调查表分发给有关人员填写 , 搜集、征求不同人员的意见 , 最终确定绩效考评指标体系的构成。个案探讨法。通过选取若干具有代表性的典型人 物、事务或岗位的绩效特征进展分析探讨 , 来确定绩效考评指标与考评要素体系。面谈法。通过与各类人员 , 如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者 有较多联络的有关人员的访问与谈话搜集有关资料 , 以此作为确定考评要素的根据。有两种形式 : 个别面谈法、座谈探
21、讨法。阅历总结法。根据特定时期的用人政策、本单位的详细状况 , 以及考评单位所积累的阅历来确定考评的要素。头脑凤暴法。四个根本原 则 : 任何时候都不指责别人的想法 ; 思想越激进越开放越好 ; 强调产生想法的数量 ; 鼓励 别人改良想法。绩效考评指标体系的设计程序。四个步骤 : 工作分析 ; 理论验证 ; 进展指标调查 , 确定指标体系 ; 进展必要的修改与调整。2) 该公司应根据企业开展的中长期方向与目的 , 坚持 对外具有竞争力 , 对内具有 公允性 的根本原则 , 实行以下步骤 , 对公司的薪酬制度进展设计与改良 : 对全部岗位进展工作分析 , 建立健全定编、定岗、定员与定额等各项根底
22、工作 ; 对各类岗位进 行系统的岗位评价与分类分级 , 以保证薪酬对内的公允公正性 ; 建立薪酬调查的制度 , 定期地进展薪酬市场调查 , 驾驭同类企业员工薪酬程度的变动状况 , 以进步公司员工薪酬 程度 , 保持公司薪酬的市场竞争力 ; 根据公司消费经营的状况与财务实力 , 对各类员工 的薪酬构造进展再设计 , 承受相宜岗位性质与工作特点的工资与嘉奖制度 ; 定期进展员 工薪酬满足度调查 , 驾驭员工的动态 , 运用多种鼓励方式与手段 , 最大限度地调发开工的 主动性、主动性与创立性 ; 留意与员工薪酬制度相关的制度的实行 , 进步其互相配 套性与支撑性 , 如员工绩效管理、培训开发等管理子
23、系统的建立与完善。(3) 配套的鼓励措施主要有 : 公司的指导层要转变观念 , 树立 以人为本 的经营 管理思想 , 针对 A 公司的现状 , 其重点应当是建立以绩效薪酬制度为根底的员工鼓励机制 , 使企业进入 高薪资、高效率、高效益 的良性循环。在绩效考核体系中引入造度 的竞争机制。让员工感觉到差距的存在 , 让他们感觉到竞争的危机 , 落后就意昧着失去工 作。加大对团队绩效嘉奖的力度 , 以提倡团队的合作精神 , 促进团队成员之间互相合 作 , 调整上下级之间因工资差距过大出现的心理不平衡。绩效考核的结果不仅用于薪酬福利支配 , 还应在培训 、晋升、职业生涯开展通道等方面有所表达。强调外在
24、鼓励的同时 , 更应当重视内在鼓励。强化基于岗位工作本身带给员工的胜任感、成就感、责任感、 事业心、影晌力、个人的成长与富有价值的创立等。设计相宜员工须要的福利工程。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的表达 , 而福利则反映了企业对员工的长期承诺。 创立公允的工作环境。公允表达在各个方面 , 如聘请录用、绩效考评、教青培训 ll 、劳动 酬劳、晋升调动等。任何不公允都会影晌员工的心情与效率 , 降低鼓励效果。在根据充 分、公允公正的前提下 , 进一步强化奖惩制度。将公司长远开展与员工短期目的亲密结 合在一起 , 扶植业务骨干制定职业生涯规划 , 促使员工重视职业生涯的自我开发 , 树立与 公司共谋开展 , 双方共赢的职业观。建立以绩效考核制度为核心 , 薪酬福利支配制度、 培训开发制度为抓手 , 奖惩制度、职业开展制度为结果的整体鼓励体系 , 最终建立 企业 为我 , 我为企业 的企业文化。