《2011年11月人力资源管理师二级试题及答案评分标准(专业能力).pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2011年11月人力资源管理师二级试题及答案评分标准(专业能力).pdf（3页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案一、简答题（本题共一、简答题（本题共 3 3 题，第题，第 1 1 小题小题 1212 分，第分，第 2 2 小题小题 1414 分，第分，第 3 3 小题小题 1616 分，共分，共 4242 分）分）1 1、简述撰写培训评估报告的步骤。、简述撰写培训评估报告的步骤。（1212 分）分）2 2、简述设定关键绩效指标时常见的问题以及纠正方法、简述设定关键绩效指标时常见的问题以及纠正方法（1414 分）分）3 3、简述因签定集体合同发生争议的处理方法、简述因签定集体合同发生争议的处理方法（1616 分）分）二、综合题二、综合题(本题共本题共
2、 3 3 题，第题，第 1 1 小题小题 1818 分，第分，第 2 2 小题小题 2020 分，第分，第 3 3 小题小题 2020 分共分共 5858 分分)1 1、某公司的组织结构如图、某公司的组织结构如图 1 1 所示。总经理直接负责财务、办公室、党群工作部，并直接管理家电、电信及所示。总经理直接负责财务、办公室、党群工作部，并直接管理家电、电信及机械控制产品等机械控制产品等 3 3 个部门。下设副总经理个部门。下设副总经理 2 2 名，一名负责企业的行政部、人力资源部，另一名负责技术研发部、名，一名负责企业的行政部、人力资源部，另一名负责技术研发部、质量安全部、销售部。随着公司规模的
3、扩大，公司领导感到现在的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问质量安全部、销售部。随着公司规模的扩大，公司领导感到现在的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开始显露，如产品、品种和质量无法满足顾客的需要，产品销售出现明显下滑趋势，管理人员人浮于事，工题开始显露，如产品、品种和质量无法满足顾客的需要，产品销售出现明显下滑趋势，管理人员人浮于事，工作效率低下，各个部门特别是生产部门与职能部门之间的矛盾和冲突时有发生，公司决策层在咨询了管理专家作效率低下，各个部门特别是生产部门与职能部门之间的矛盾和冲突时有发生，公司决策层在咨询了管理专家的意见之后，决定推行事业部式的组织结构模式，对公司的进行了
4、必要了的调整和改革。的意见之后，决定推行事业部式的组织结构模式，对公司的进行了必要了的调整和改革。（1 1）该公司现有组织结构存在哪些问题？（）该公司现有组织结构存在哪些问题？（6 6 分）分）（2 2）该公司组织结构应进行哪些调整？（）该公司组织结构应进行哪些调整？（6 6 分）分）（3 3）该公司可以采取哪些措施推进组织结构变革？（）该公司可以采取哪些措施推进组织结构变革？（6 6 分）分）2 2、某计算机网络技术有限公司因为下属分公司客户服务部招聘、某计算机网络技术有限公司因为下属分公司客户服务部招聘 5 5 名客户经理，主要负责公司网络产品的市名客户经理，主要负责公司网络产品的市场推广
5、和客户服务，人力资源专家通过对现有客户经理绩优者的素质分析，得到了客户经理的胜任能力模型场推广和客户服务，人力资源专家通过对现有客户经理绩优者的素质分析，得到了客户经理的胜任能力模型沟通能力沟通能力应变能力应变能力影响力影响力成就动机成就动机该公司人力资源准备面试方法对应聘者进行甄选，该公司人力资源准备面试方法对应聘者进行甄选，面试分为两轮进行，面试分为两轮进行，第一轮初试由一名招聘专员对求职者第一轮初试由一名招聘专员对求职者进行面试，每一名应聘者的面试时间不超过进行面试，每一名应聘者的面试时间不超过 2020 分钟，评价内容包括仪表、言谈举止、亲和力、语言表达、性格分钟，评价内容包括仪表、言
6、谈举止、亲和力、语言表达、性格气质、逻辑条理等，第二轮采用结构化面试方法，考官根据求职者的应答表现，对其胜任素质作出相应的评价。气质、逻辑条理等，第二轮采用结构化面试方法，考官根据求职者的应答表现，对其胜任素质作出相应的评价。请结合本案例回答下列问题：请结合本案例回答下列问题：（1 1）在实施面试过程面试考官注意应当掌握哪些技巧？（在实施面试过程面试考官注意应当掌握哪些技巧？（9 9 分）分）（2 2）为应变能力指标设计情境面试问题和评价标准。为应变能力指标设计情境面试问题和评价标准。（1111 分）分）3 3、TCTC 公司是一家典型的制造企业，由刘某于公司是一家典型的制造企业，由刘某于20
7、092009 年年 1212 月份创建，刘某在创建之前曾在某国有大型企业工月份创建，刘某在创建之前曾在某国有大型企业工作作 1616 年，于是在年，于是在 TCTC 公司成立之初，便一手确定了公司的工资体系，前后经历了调整后形成了现行的工资制度，公司成立之初，便一手确定了公司的工资体系，前后经历了调整后形成了现行的工资制度，工资水平处于行业工资水平的工资水平处于行业工资水平的 50%50%处，核心技术管理人员的工资水平接近同行工资水平的处，核心技术管理人员的工资水平接近同行工资水平的 25%25%，工资水平按行，工资水平按行政级别确定，共分政级别确定，共分 4848 级，工资等级间的级差为级，
8、工资等级间的级差为 50-8050-80 元，但现在员工对工资很不满意，屡屡出现迟到、早退、元，但现在员工对工资很不满意，屡屡出现迟到、早退、怠工等现象，专业技术管理岗位人员流失严重，因此，刘某打算对尤其是工资制度进行一次全面变革。请结合怠工等现象，专业技术管理岗位人员流失严重，因此，刘某打算对尤其是工资制度进行一次全面变革。请结合本案例回答以下问题：本案例回答以下问题：（1 1）公司现有的工资体系存在哪些弊端？（）公司现有的工资体系存在哪些弊端？（6 6 分）分）（2 2）公司如何确定新的工资体系？应按照什么样的程序进行设计？（）公司如何确定新的工资体系？应按照什么样的程序进行设计？（141
9、4 分）分）标 准 答 案 与 评 分 标 准一、简答题（本题共一、简答题（本题共 3 3 题，第题，第 1 1 小题小题 1212 分，第分，第 2 2 小题小题 1414 分，第分，第 3 3 小题小题 1616 分，共分，共 4242 分）分）1、评分标准：撰写培训评估报告的步骤：撰写培训评估报告的步骤：（1 1）撰写导言，介绍评估实施的背景、目的和性质，说明评估方案以往的实施情况；）撰写导言，介绍评估实施的背景、目的和性质，说明评估方案以往的实施情况；（2 2 分）分）（2 2）概述评估实施的过程，交待清楚评估方案的设计方法、抽样及统计方法、资料收集方法和评估所依据）概述评估实施的过程
10、，交待清楚评估方案的设计方法、抽样及统计方法、资料收集方法和评估所依据的量度指标；的量度指标；（2 2 分）分）（3 3）阐明评估结果，应与方法论密切相关；）阐明评估结果，应与方法论密切相关；（2 2 分）分）（4 4）解释、评论评估结果和提供参考意见；）解释、评论评估结果和提供参考意见；（2 2 分）分）1 1K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案（5 5）撰写附录，包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等；）撰写附录，包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等；（2 2 分）分）（6 6）撰写报告提要，帮助读者迅速掌握报告要点。）撰写报告提要，帮助读者迅速掌
11、握报告要点。（2 2 分）分）2、评分标准：（1 1）设定关键绩效指标时常见问题有：）设定关键绩效指标时常见问题有：工作的产出项目过多；工作的产出项目过多；（2 2分）分）绩效指标不够全面；绩效指标不够全面；（2 2分）分）对绩效指标的跟踪和监控耗时过多；对绩效指标的跟踪和监控耗时过多；（2 2分）分）绩效标准缺乏超越的空间。绩效标准缺乏超越的空间。（2 2分）分）（2 2）上述问题的具体纠正方法是：）上述问题的具体纠正方法是：1 1）第一种问题的纠正方法有：）第一种问题的纠正方法有：删除与工作目标不符合的产出项目；删除与工作目标不符合的产出项目；（1 1分）分）比较产出结果对组织的贡献率；比
12、较产出结果对组织的贡献率；1 1分）分）合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别。合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别。1 1分）分）2 2）第二种问题的纠正方法：设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标；）第二种问题的纠正方法：设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标；（1 1分）分）3 3）第三种问题的纠正方法：将跟踪“正确率”指标改为跟踪“错误率”指标；）第三种问题的纠正方法：将跟踪“正确率”指标改为跟踪“错误率”指标；（1 1分）分）4 4）第四种问题的纠正方法：如果正确的绩效标准确实必须达到）第四种问题的纠正方法：如果正确的绩效标准确实必须达到 100100，
13、那么就将其保留；如果不是必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间。的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间。（1 1分）分）3、评分标准:因签订集体合同发生争议的处理方法是：因签订集体合同发生争议的处理方法是：（1 1）当事人协商。）当事人协商。（2 2 分）分）（2 2）由劳动争议协调处理机构协调处理，包括：）由劳动争议协调处理机构协调处理，包括：申请和受理。申请和受理。当事人一方或双方可以向人社行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协调处理申请；当事人一方或双方可以向人社行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协调处理申请；未未提出申请的，人社行
14、政部门认为必要时，自动立案受理。提出申请的，人社行政部门认为必要时，自动立案受理。（2 2 分）分）劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上，拟订协调处理方案。劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上，拟订协调处理方案。（2 2 分）分）协调处理。协调处理。劳动争议协调处理机构组织同级工会代表、劳动争议协调处理机构组织同级工会代表、企业方面代表及其他代表与争议当事人各方首席代企业方面代表及其他代表与争议当事人各方首席代表共同进行协调。表共同进行协调。（2 2 分）分）制作协调处理协议书制作协调处理协议书：协调处理结束后，由人社行政部门制作协调处理协议书：协调处理结束后，由人社行政部
15、门制作协调处理协议书，双方首席代表和协，双方首席代表和协调处理负责人共同签字，并且成为集体合同的有效组成部分，对集体合同的双方当事人具有约束力。调处理负责人共同签字，并且成为集体合同的有效组成部分，对集体合同的双方当事人具有约束力。（2 2 分）分）此类争议应自决定受理的此类争议应自决定受理的 3030 日内结束，争议复杂或其他客观因素影响需要延期的，延期最长不得超过日内结束，争议复杂或其他客观因素影响需要延期的，延期最长不得超过1515日。日。（2 2 分）分）（3 3）当事人的和平义务）当事人的和平义务发生劳动争议，当事人应当进行平等协商，以期取得一致意见。即使不能协商解决，应通过正常程序
16、向人发生劳动争议，当事人应当进行平等协商，以期取得一致意见。即使不能协商解决，应通过正常程序向人社行政部门申请协调处理，不得自行采取过激行为。社行政部门申请协调处理，不得自行采取过激行为。（2 2 分）分）在申请和协调处理期间在申请和协调处理期间,企业不得采取过激行为企业不得采取过激行为,也不得解除职工代表的劳动关系。也不得解除职工代表的劳动关系。（2 2 分）分）二、综合题（本题共二、综合题（本题共 3 3 题，第题，第 1 1 小题小题 1818 分，第分，第 2 2 小题小题 2020 分，第分，第 3 3 小题小题 2020 分，共分，共 5858 分）分）1 1、评分标准：（1 1）
17、该公司组织结构存在的主要问题是：）该公司组织结构存在的主要问题是：（每项 2 分，最高 6 分）三个高层管理者分权不当，三个高层管理者分权不当，如两个副总之间的工作分工不尽合理，如两个副总之间的工作分工不尽合理，总经理直接分管三个产品部、总经理直接分管三个产品部、四个职能四个职能部门，不能集中精力考虑企业管理的战略问题；部门，不能集中精力考虑企业管理的战略问题；（2 2 分）分）党群工作部、行政部、办公室等部门的工作性质相似，职能易有重叠之处；党群工作部、行政部、办公室等部门的工作性质相似，职能易有重叠之处；（2 2 分）分）权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权；权力过于
18、集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权；（2 2 分）分）产品设计、产品设计、生产与销售由职能部门和生产部门分别承担，生产与销售由职能部门和生产部门分别承担，职能与业务部门缺乏合理分工与协作，职能与业务部门缺乏合理分工与协作，难以根据难以根据市场的需求，有效进行产品研发、生产和销售。市场的需求，有效进行产品研发、生产和销售。（2 2 分）分）（2 2）组织结构应进行如下调整：）组织结构应进行如下调整：（每项 2 分，最高 6 分）权力下放：权力下放：参照模拟分权制组织机构形式，参照模拟分权制组织机构形式，在原有的三个产品部的基础上，在原有的三个产品部的基础上，按产品组建三个相对独立
19、的事按产品组建三个相对独立的事业部，总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制；业部，总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制；（2 2 分）分）精简总部机构：精简总部机构：将某些职能及相关人员转移到各事业部中，将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置设置2 2K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案产品研发、生产、销售部门；产品研发、生产、销售部门；（2 2 分）分）可以将党群工作部、办公室、行政部等部门进行合并，成立新的行政办公室；可以将党
20、群工作部、办公室、行政部等部门进行合并，成立新的行政办公室；（2 2 分）分）明确规定各个职能和业务部门的职责范围、业务分工和权限，保证各事业部实行高度专业化经营。明确规定各个职能和业务部门的职责范围、业务分工和权限，保证各事业部实行高度专业化经营。（2 2分）分）（3 3）顺利推进组织变革的主要措施包括：）顺利推进组织变革的主要措施包括：（每项 2 分，最高 6 分）让员工参加组织变革的计划、让员工参加组织变革的计划、调查和诊断等项活动，调查和诊断等项活动，使他们充分认识变革的必要性，使他们充分认识变革的必要性，增强参与变革的责任增强参与变革的责任感；感；（2 2 分）分）大力推行与组织变革
21、相大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和专业技能，适应组织变革之后岗位的新要求；应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和专业技能，适应组织变革之后岗位的新要求；（2 2 分）分）完善各项基础工作，健全各项规章制度，明确岗位责任与权限，正确规范岗位人员的工作活动；完善各项基础工作，健全各项规章制度，明确岗位责任与权限，正确规范岗位人员的工作活动；（2 2 分）分）培养和选拔中层技术和管理骨干，培养和选拔中层技术和管理骨干，大胆起用年富力强，大胆起用年富力强，具有开拓创新精神的人才，具有开拓创新精神的人才，从人事方面减少变革的从人事方面减少变革的阻力。阻力。（2 2 分）
22、分）2 2、评分标准：P109（1 1）在实施面试过程中应当注意掌握以下技巧：）在实施面试过程中应当注意掌握以下技巧：充分准备；充分准备；（1 1 分）灵活提问；分）灵活提问；（1 1 分）多听少说；分）多听少说；（1 1 分）分）善于提取要点；善于提取要点；（1 1 分）进行阶段性总结；分）进行阶段性总结；（1 1 分）排除各种干扰；分）排除各种干扰；（1 1 分）分）不带个人偏见；不带个人偏见；（1 1 分）在倾听时注意思考；分）在倾听时注意思考；（1 1 分）注意肢体语言。分）注意肢体语言。（1 1 分）分）（2 2）评分标准：P119设计出情境性问题，2 分；设计出具有等级性的评分标准
23、，每项2 分，共 8 分；设计出具有差距性特征的分值，1 分；参考示例如表 2 所示。表表 2 2应变能力指标的情境性提问与评分标准表应变能力指标的情境性提问与评分标准表情境性问题情境性问题（2 分）：有一天，您的好友生病在家，您带鲜花等礼品前去探访，可在楼道里遇到了您多年有一天，您的好友生病在家，您带鲜花等礼品前去探访，可在楼道里遇到了您多年评定评定不见的老师，对方以为是来看望他的，这时您如何应对？不见的老师，对方以为是来看望他的，这时您如何应对？结果结果等级等级评分标准评分标准（以下每项 2 分，共 8 分）分值分值A A 级（优）级（优）回答者情绪极为平稳，回答者情绪极为平稳，思维敏捷机
24、智灵活，思维敏捷机智灵活，处理的十分处理的十分1010圆满；圆满；B B 级（良）级（良）回答者情绪较为平稳，回答者情绪较为平稳，反应较为灵活，反应较为灵活，处理的较为圆满；处理的较为圆满；8 8C C 级（中）级（中）回答者情绪基本平稳，回答者情绪基本平稳，反应稍显迟缓，反应稍显迟缓，处理的基本得体；处理的基本得体；6 6D D 级（差）级（差）回答者过于紧张，回答者过于紧张，窘迫，窘迫，不知所措，不知所措，言行举止不够得体。言行举止不够得体。4 4总分总分3 3、评分标准：P327（1 1）现行工资体系存在的弊端：）现行工资体系存在的弊端：（每项 2 分，最高 6 分）对外缺乏竞争力。专业
25、技术、管理人员的工资水平太低，导致人员流失率过高。对外缺乏竞争力。专业技术、管理人员的工资水平太低，导致人员流失率过高。（2 2 分）分）对员工缺乏激励性。工资等级过多，工资等级之间的级差小，对员工激励作用小。对员工缺乏激励性。工资等级过多，工资等级之间的级差小，对员工激励作用小。（2 2 分）分）对内缺乏公平性。工资等级按行政级别划分，忽略岗位差别和员工的实际贡献。对内缺乏公平性。工资等级按行政级别划分，忽略岗位差别和员工的实际贡献。（2 2 分）分）没有确立稳定有效的动态激励、约束、调整机制，工资调整的随意性较大。没有确立稳定有效的动态激励、约束、调整机制，工资调整的随意性较大。（2 2 分）分）（2 2）确立新的工资体系，应按照以下程序进行设计：）确立新的工资体系，应按照以下程序进行设计：确定工资策略。确定工资策略。（2 2 分）分）岗位评价与分类。岗位评价与分类。（2 2 分）分）工资市场调查。工资市场调查。（2 2 分）分）工资水平的确定。工资水平的确定。（2 2 分）分）工资结构的确定。工资结构的确定。（2 2 分）分）工资等级的确定。工资等级的确定。（2 2 分）分）企业工资制度的实施与修正。企业工资制度的实施与修正。（2 2 分）分）世上没有一件工作不辛苦，没有一处人事不复杂。不要随意发脾气，谁都不欠你的3 3