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1、人力资源管理复习资料第一章 人力资源管理导论人力资源管理的产生和开展过程划分为以下四个阶段：手工艺制度阶段, 科学管理阶段, 人际关系运动阶段, 组织科学人力资源方法阶段。P1从人力资源管理功能变更的角度，美国人力资源管理专家加里德斯勒依据政府职能在美国企业的人力资源管理中作用的发挥，将人力资源管理在美国的开展历程划分为以下三个阶段：档案管理阶段, 政府指责阶段, 组织的职责阶段。人力资源管理面临的挑战：1.财务状况, 技术及人力资源管理决策环境；2.组织的开展战略及人力资源管理；3.组织的重新设计运动；4.人力资源决策及组织构造的相互协作；5.员工对工作生活质量的要求；6人力资源管理观念的演
2、化。P15第二章 工作分析及工作设计工作分析是收集数据进展而对一项特定的工作的实质进展评价的系统化过程，而作业分析是对创建产品或供应效劳中所包含的人的因素进展探讨，目的是理解员工是如何增加价值的。名词说明工作分析的成果：工作描述job description和工作标准job specification。工作分析的用途：对企业的管理效率的提高和公允管理的实现。P29工作分析的方法划分为定性和定量两类根本方法。P35定性的工作分析方法主要有五种：工作实践法, 干脆视察法, 面谈法, 问卷法, 典型事例法和工作日志法。P35定量的工作分析方法主要有三种：职位分析问卷法the position ana
3、lysis questionair，PAQ, 管理岗位描述问卷方法management position description questionaire，MPDQ和功能性工作分析方法functional job analysis，FJA。P39人际关系哲学提出的工作设计方法包括工作扩大化job enlargement, 工作轮调job rotation和工作丰富化job enrichment等内容。P49工作特征模型：P51了解弹性工作制：企业要求员工在一个核心时间期间如上午10点到下午3点必需工作，但是上下班时间由员工自己确定，只要工作时间总量符合要求即可。P54名词说明第三章 人力资源战
4、略及方案人力资源方案是预料将来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的供应人力资源的过程。P56 名词说明人力资源方案的影响层面：1.环境层次, 2.组织层次, 3.人力资源部门层次, 4人力资源数量层次。劳动力市场的两种类型：依据须要的人力及组织的关系，我们可以把组织面临的劳动力市场分为外部劳动力市场和内部劳动力市场。P66供应分析须要探讨组织内部的供应和组织外部的供应两个方面。P71 人力资源信息系统是组织进展有关任何工作信息的收集, 保存, 分析和报告的过程。P77劳动力供应及需求的协调：；，组织在人力方面存在着短缺；，组织在人力上存在着过剩。P79人力资
5、源方案模型P65.收集信息A. 外部环境信息1. 宏观经济形势和行业经济形势2. 技术3. 竞争4. 劳动力市场5. 人口和社会开展趋势6. 政府管制状况.人力资源需求预料A. 短期预料和长期预料B. 总量预料和各个岗位需求预料.人力资源供应预料A. 内部供应预料B. 外部供应预料.所须要的工程的方案及实施A. 增加或削减劳动力规模B. 变更技术组合C. 开展管理职位的接续方案D. 实施员工值夜生涯方案.人力资源方案过程的反应A. 方案是否精确？B. 实施的工程是否到达要求？集体预料方法P66集体预料方法也称德尔菲Delphi预料技术。德尔菲预料技术的操作方法是：首先在企业中广泛地选择各个方面
6、的专家，每位专家都拥有关于人力预料的学问或专长。这些专家可以是管理人员，也可以是一般员工。总之，这里的专家指的不是学者意义上的，而是对所探讨的问题有深化了解得人员。主持预料的人力资源部门要向专家们说明预料对组织的重要性，以取得他们对这种预料方法的理解和支持，同时通过对企业战略定位的谛视，确定关键的预料方向, 说明变量和难题，并列举出预料小组必需答复的一系列有关人力预料的详细问题。然后运用匿名填写问卷等方法来设计一个可使各位预料专家在预料过程中畅所欲言地表达自己观点的预料系统。运用匿名问卷的方法可以专家们面对面集体探讨的缺点，因为在专家组的成员之间存在着身份或地位的差异，较低层次的人简洁受到较高
7、层次的专家的影响而丢失见解的独立性。同时也存在一些专家不情愿及他人冲突而放弃或隐藏自己正确观点的状况。人力资源部门须要在第一轮预料后，将专家们各自提出的意见进展归纳，并将这一综合结果反应给他们。然后再重复上述过程，让专家们有时机修改自己预料并说明缘由，直到专家们的意见趋于一样。在预料过程中，人力资源部门应当为专家们供应充分的信息，包括已经收集的历史资料和有关的统计分析结果，目的是使专家们能够作出比拟精确的预料。另外，所提出的问题应当尽可能简洁，以保证全部专家能够从一样的角度理解员工分类和其他相关的概念。在必要时，可以不问人力需求的总体确定数量，而应当问变动的百分比或某些专业人员俄预料变动数量。
8、对于专家的预料结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预料的确定程度。转换矩阵transitional matricesP75转换矩阵方法也称马尔可夫Markov方法。马尔夫分析是一种可以用来进展组织的内部人力资源供应预料的方法，它的根本思想是找出过去人事变动的规律，以此来推想将来的人是变动趋势。由于组织通常对依据推断进展的预料不满足，因此他们越来越强调运用统计技术来预料将来人力资源变更的趋势。转换矩阵事实上指的是转换概率矩阵，这一矩阵描述的是组织中员工流入, 流出和内部流淌的整体形势，我们可以把它作为预料内部劳动力供应的根底。操作方法：1. 收集企业以前人员流淌的统计数据。2. 编制人员变动
9、矩阵表，表中的数据表示员工在确定时期内在各个不同岗位上流淌的概率。3. 预料将来的人员变动状况。将方案初期每一种工作的人员数量及每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，即得到组织内将来劳动力的净供应量。例题：南方公司有三类管理人员，一般管理人员, 中层管理人员, 高级管理人员，2002年初其三类人员分别为140人, 100人和60人；假设三类人员每年的流淌状况为：一般管理人员有60%的人留下, 30%成为中层管理人员，有10%离职；中层管理人员有40%留下, 30%成为高级管理人员，有30%离职；高级管理人员有60%留下，其余的离职。并假定公司今后每年分别补充30, 10和5名一般, 中层
10、和高层管理人员。求今后3年的这三类人员供应状况。解：依据条件，得矩阵：一般 中层 高级 离职06 03 0 010 04 03 030 0 06 040.667 0222 0111 0最终一列为各类人员每年流出的比率；最终一行为各类人员的补充率，为3030+10+5，1030+10+5，530+10+5，0一次转移后，得：06 03 0 01140 100 60 45 0 04 03 03 0 0 06 04 =114 92 71 680667 0222 0111 0那么一年后三类人员分别为：114, 92, 和71人，总人数为277人，流出人员为68人。二次转移后，得：06 03 0 011
11、14 92 71 45 0 04 03 030 0 06 04 =98 81 75 670667 0222 0111 0二年后三类人员分别为：98, 81和75人，总人数为254人，流出人员为67人。同理可得第三年各类人员数分别为89, 72和74人，总数为235人。录用试用测试和面谈求职申请第四章 员工聘请聘请过程的重要性：1.聘请工作事实上确定着组织今后的开展和成长；2.强调员工工作生活质量的不断提升。P85聘请收益金字塔：经过聘请过程中的各个环节筛选后留下的应征者的数量，留下的数量大，我们就说聘请收益大；反之就说聘请收益小。P86如右图真实工作预览Realistic Job Previe
12、w：指企业在提示迷人之处的同时又说明其缺乏之处。1.为员工供应自我筛选的时机；2.对组织有合理的预期；3.提高抗压实力；4.提高对组织的信任度。P88名词说明聘请渠道的类别：应征者的内部来源内部渠道, 职业极少机构, 猎头公司, 校园聘请, 员工举荐及申请人自荐, 临时性雇员内部渠道job posting：将职位空缺向雇员公开，通常以公告的形式发布在公告板或企业内联网上。并且列出职位的特性，比方任职资格要求, 上级主管姓名, 工作时辰表和薪资等级等。P92优点：1.提高员工的主动性和绩效，增加公司供应长期工作保障的形象；2内部员工对组织比拟熟识，认同企业文化；3提高全部员工对组织的忠诚度；4聘
13、请本钱低；5胜利率高且工作的稳定性好缺点：1.引起内部其他应聘者的不满；2.新晋升员工的权威缺乏；3简洁引起员工流失；4.缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力猎头公司是一种特地为雇主“搜捕和举荐高级主管人员和高级技术人员的公司，他们设法诱使这些人才离开正在效劳的企业。P95运用猎头公司的企业须要留意的是：1. 必需首先向猎头公司说明自己须要哪种人才及其理由。2. 了解猎头公司开展人才搜寻工作的范围。3. 了解猎头公司干脆负责指派任务的人员的实力，不要受其招牌人物的迷惑。4. 事先确定效劳费用的水平和支付方式。5. 选择值得信任的人。6. 向这家猎头公司以前的客户了解这家猎头公司效劳的实际
14、效果。借助于猎头公司的个人须要留意的是：1. 多数猎头公司不太留意主动应征者，而情愿自己去搜寻。2. 猎头公司有时会先举荐一个不合格的应征者给客户，借以博得后来的应征者对于这项工作的好感，激发其工作热忱。3. 猎头公司及其客户对不急于更换工作的应征者更有爱好。高校毕业生采纳的取舍标准：1.最大化标准；2满足标准；3有效标准 P103第五章 员工录用员工录用测评的牢靠性指的是测评的稳定性和一样性，即用两项类似的测试去衡量同一个人，得到的结果应当根本一样；在不同的时间，用一样的测试去衡量同一个人，结果应当根本一样。P107名词说明员工测评的有效性：组织聘请工作的有效性是指依据工作申请人在进入组织之
15、前的特征来对申请人进入组织之后的工作表现进展预料胜利的程度。名词说明员工测评的有效性又可分为准那么有效性和内容有效性。P108根底比率是运用原有测评工具录用的工作申请人中业绩符合标准的人数所占的比率。P114名词说明录用的原那么：在运用多元选择方法时，一般可以有三种原那么：补偿性原那么, 多元最低限制原那么, 混合原那么。P127补偿性原那么：指工作申请人在聘请测评中成果高的工程可以补偿成果低的工程，因此在评价时可以对不同工程设置不同的权重。适用于对申请人没有某种最低要求而是要强调申请人综合素养的状况。多元最低限制原那么：指申请人在测评的每个方面都必需到达某个最低标准。录用面谈除了从面谈问题的
16、构造化程度非构造化面谈, 半构造化面谈, 构造化面谈的角度进展划分以外，还可以从面谈的组织方式将录用面谈划分为其他几种类型：1系列式面谈；2陪审团式面谈；3集风光谈；4压力面谈 P132面谈人员简洁出现的问题：1第一印象效应；2强调工作申请人的负面资料；3.考官不熟识工作要求；4权重错置；5聘请规模的压力；6比照效应；7身体语言和性别的影响 P133工作申请人的面谈技巧P134第六章 职前教化及员工培训员工培训需求的三个模型：。P143-146培训需求的循环评估模型：1.组织层面的分析；2作业层面的分析；3个人层面的分析 P143第七章 工作绩效考核绩效考核的目的：P165为员工供应反应信息，
17、扶植员工相识自己的优势和缺乏，发觉自己的潜在实力并在实际工作中充分发挥这种实力，改良工作绩效，有利于员工个人的事业开展。为甄别高效和低效员工供应标准，为组织的奖惩系统供应依据，从而确定奖金和晋升时机在员工个人之间的安排。有利于人们发觉组织中存在的问题，工作评价的信息可以被用来确定员工和团队的工作状况及组织目标之间的关系，以及改良组织的效率和改良员工的工作。对员工工作绩效进展评价的候选人的选择：员工的干脆上司；员工的同事；员工的下级职员；员工的自我评价。业绩评价方法的类型；员工特征导向的评价方法；员工行为导向的评价方法；结果导向的评价方法。176工作行为评价法之一：主观评价 P180工作行为评价
18、法之二：客观评价关键事务法P184 法负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特殊有效的行为和特殊无效的行为记录下来，形成一份书面报告。通过视察, 记录被考核者的关键事务来对被考核者的绩效进展考核的一种方法。根本步骤：1.当有关键事务发生时，填在特殊设计的考核量表上；2.摘要评分；3及员工进展评估面谈Situation情景；Target目标；Action行动；Result 结果。影响业绩考核方法选择的因素：工作环境, 工作内容的程序性方面, 员工工作的独立性程度189参考的图360度分析法360度绩效考核：是指由员工自己, 上司, 干脆部属, 同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了
19、解个人的绩效：沟通技巧, 人际关系, 领导实力, 行政实力通过这种志向的绩效评估，被评估者不仅可以从自己, 上司, 部属, 同事甚至顾客处获得多种角度的反应，也可从这些不同的反应清晰地知道自己的缺乏, 特长及开展需求，使以后的职业开展更为顺畅。原理： 从及被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。 强调效劳对象的评价权重最大360度的业绩考核方法只有在那些开放性高, 员工参及气氛浓和具备活泼的员工职业开展体系的组织中才能够取得志向的效果。第八章 薪酬制度设计原理激励理论内容：须要层次论, 双因素理论, 须要类别理论, 强化和期望理论, 手段期望理论。P196强化理论是得到嘉奖的行为
20、倾向于重复出现，没有得到嘉奖的行为那么倾向于不再重复。197手段期望理论197简答题所谓的手段期望理论可以用这式子来说明：努力 绩效 酬劳努力程度及工作绩效之间的联系强度和工作绩效及酬劳之间的联系强度都足够大时，金钱才能成为一个有效的激励因素。公允理论201三种公允的表现形式：外部公允, 内部公允和员工个人公允。内部公允就是薪酬政策中的内部一样性，它强调的是在一个组织内部不同的工作之间, 不同的技能水平之间的酬劳水平应当相互协调。薪酬构造的三种导向：工作导向的薪酬构造, 技能导向的薪酬构造231, 市场导向的薪酬构造217技能导向的薪酬构造231技能导向的薪酬构造是依据员工驾驭的技能来确定薪酬
21、，而不是像工作导向的薪酬构造那样，依据员工所承当的工作来确定薪酬。优点： 公司在员工调配方面有很大的敏捷性 公司可以保持一支比拟精干的员工队伍，最大限度地防止人浮于事，这在公司业务不稳定的时期有重要意义 国外已有的一些探讨发觉技能导向的薪酬构造确定方法还在提高生产效率, 提高产品质量, 提高员工的出勤率, 增加员工的满足度和增加公司的营业额等方面有重要作用。缺点：由于员工的薪酬水平是由他所驾驭的技能水平确定的，因此员工将主动要求参与技术培训以尽快到达最高级别的薪酬水平。而假如全部的员工的新仇水平都处于上限，那么公司的人工本钱势必过高。结果，公司产品的价格水平也将因此而在市场上失去竞争力。工作导
22、向及技能导向的比拟216工作导向技能导向薪酬构造以承当的工作为根底以员工驾驭的技能为根底工作价值确定以整个工作的价值为依据以技能块的价值为依据管理者的重点工作对应工资，员工及工作匹配员工对应工资，员工及技能相连员工的重点追求工作晋升以获得更高酬劳追求更多技能以获得更高酬劳必要的步骤评估工作内容，估算工作评估技能，估值技能绩效评估业绩考核评定实力测试薪酬增长以年资, 业绩考核结果和实际产出为依据以技能测试中表现出来的技能提高为依据工作变动效果工资随着工作变动工资保持不变培训的作用是工作须要而不是员工意愿是增加工作适应性和增加酬劳的根底员工晋升须要工作空缺不须要空缺，只要通过实力测试优点薪酬以完成
23、的工作的价值为根底调配弹性，削减员工数量局限性潜在的人事官僚主义，缺乏弹性潜在的人事官僚主义，须要本钱限制薪酬水平策略223薪酬策略的效果薪酬政策薪酬政策目标吸引力保持力限制劳动水平降低对酬劳的不满提高生产率高于市场好好不明确好不明确等于市场中中中中不明确低于市场差不明确好差不明确薪酬构造策略23薪酬策略指的是企业在薪酬制度设计中在薪酬的同等化和薪酬的阶层化之间的权衡。第九章 员工薪酬管理员工薪酬体系的内容233以货币收入形式来表现的外在酬劳和以非货币收入形式表现的内在酬劳。集体激励是相对于员工个人激励而言的。242集体激励方案的两种根本形式：利润共享方案和增益共享方案 242利润共享方案：用
24、盈利状况的变动来作为对部门或者整个企业的业绩的衡量，超过目标利润的局部在整个企业的全部员工之间进展安排，通常是把这一局部以现金的形式或将支付存入员工的某一信托帐户让员工退休后领取的形式安排给员工。P242增益共享方案：将一个部门或整个企业在本期生产本钱的节约或者人工本钱的节约及上期的一样指标进展比拟，然后把节约额度的某一个事先确定的比例在这一部门或整个企业中的全体员工之间进展安排。243斯坎隆Scanlon方案 P245包括：工资总额及销售总额的比例, 及降低本钱相联系的奖金, 生产委员会和审查委员会等四个方面计算奖金的程序：1. 确定收益增加的来源2. 将上述各种收益增加来源的收益增加额加总
25、就可以得到增益总额3. 提留和弥补上期亏空4. 确定员工共享的增益的比重5. 计算员工可以安排的增益总额及参及这一方案的员工当期工资总额的比例第十章 跨国公司的人力资源管理跨国公司人力资源管理的根本模式：1.民族中心主义原那么；2.多中心原那么；3.地区中心原那么；4全球中心原那么 P273国际人力资源管理的四种方式企业的特征民族中心方式多中心方式地区中心方式全球中心方式标准设定, 评估及限制由公司总部负责由子公司当地的管理当局负责在地区内部的各个国家之间协调全球和当地的标准和限制并行沟通及协调从公司总部到各地的子公司在各个子公司和子公司及总部之间都很少在子公司及总部之间很少，在地区的各个子公
26、司之间一般较多在子公司之间和子公司及总部之间结成完全联系的网络人员本国员工担当管理人员东道国员工担当管理人员本地区各国员工担当管理人员最好的员工被支配到最相宜的地方跨国公司人力资源管理模式的确定因素P2751. 东道国政策的影响2. 除去政策因素，东道国的管理, 教化和技术开展水平对人力资源管理模式的选择也有重要的影响3. 产品的性质和生产技术特征4. 组织及产品的生命周期的影响5. 文化差异的影响6. 劳动力本钱的差异7. 员工看法的国际差异注：“指市场营销专业有划，但工商管理专业没有划的重点 “指两个专业都有划的重点 前面没有标注的就是工商管理专业有划，但市场营销专业没有划的重点题型：一, 名词说明5个，每个4分，共20分二, 多项选择题8个，每个2分，共16分三, 简答题5个，每个10分，共50分四, 案例分析1个，每个14分，共14分