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1、第四章 绩效管理案例及答案案例1：A公司，成立于五十年头初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的开展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门;总公司下设有假设干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比拟不错的。由于国家政策的变更，该公司面临着众多中小企业的挑战。为此公司从前几年开场，一方面参与全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进展突破。 绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导特别重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度根底上制
2、定出了中层干部考核方法。在每年年底正式进展考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核到达可操作化程度。 A公司的做法通常是由公司的高层领导及相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告, 在自己单位内召开全体职工大会进展述职, 民意测评范围涵盖全体职工, 向科级干部甚至全体职工征求意见访谈, 考核小组进展汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。 考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理状况，包括该单位的财务状况, 经营状况, 管理目标的实现等方面：被考核者的德, 能, 勤, 绩及管理工作状况;下一步工作准备，重点努力的方向。具体的考核细
3、目侧重于经营指标的完成, 政治思想品德，对于实力的定义那么比拟抽象。各业务部门子公司都在年初及总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。 对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进展说明，并将具体状况反应给个人。尽管考核的方案中明确说考核及人事的升迁, 工资的升降等方面挂钩，但最终的结果总是不了了之，没有任何下文。 对于一般的员工的考核那么由各部门的领导自己驾驭。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成状况(该公司中全部子公司的业务员均有经营指标的任务)来进展的;对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进展。通常的做法，都是到了年底要分奖金
4、了 ，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。 这种考核方法，使得员工的介入程度较高，颇有点儿大张旗鼓, 轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进展操作时，获得了比拟大的胜利。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到特别满足。领导那么觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满足。但是，被考核者觉得自己的部门及其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。 进展到第二年时，大家已经丢失了第一次时的热忱。第三年, 第四年进展考核时，员工考虑前两年考核的结果出来
5、后，业绩差或好的领导并没有任何区分，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那一套考核方式，没有新意，失去主动性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。 请问：1, 该企业绩效考核存在什么问题？请具体说明。 2, 结合以上问题及缘由，试述应如何进展有效的绩效考核。 案例2： 周某到AD公司做人力资源经理已经有1个月了，他惊异地发觉，公司竟然没有对员工的绩效正式评价过。 AD公司是一家小型商业公司，这几年开展特别快速，已经由最初的十几人开展到现在的150多人。公司老总王某认为，有些事情如降低本钱, 提高销售额更为重要，加之业务繁忙，没有时间制定正式的绩效考评制度
6、。以前王某兼任人力资源部的工作，也实行了一些措施弥补缺乏，他会不定期地对工作业绩好的员工提出表扬，并予以物质嘉奖；也对看法不主动的员工提出指责。一旦员工的销售业绩连续下滑，他就会找员工谈心，找缺陷，补缺乏，激励员工主动进取。 现在公司规模大了很多，除了销售员的数量增加外，管理人员的数量也开场增加，但员工的流失率始终居高不下，王某不得不考虑建立绩效考评的正式制度，以及对管理人员进展考评等问题。聘请了周某后，他盼望周某能制定好的政策。请答复以下几个问题：1.为什么说建立正式的工作绩效考评制度是必需的？2.假设您是周某，请分别为管理人员设计一套绩效考评方案。答案：3改错题：以以下举的是某公司设置的一
7、些业绩考核指标：1刚好收回货款2有效地运用时间3产品A一季度的销售量到达13000件4每两周更新一次市场数据5节约部门的开支6将部门的办公用品费用限制在5000元以下7扩大市场占有率8保证数据的精确性答案：案例4： 某闻名的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子, 机械, 航空, 通讯, 商业, 化学, 金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司运营时间都不长，内部管理制度建立还不完善，因此在绩效考核中采纳了设计和实施相对都比拟简洁的强制分布评价方法。生产人员和管理人员都是每个员进展一次绩效考核，考核的结果对
8、员工的奖金安排和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高管理层很快就发觉这种绩效考核方法存在着很多的问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的缘由，于是他们请了北京一家询问公司对企业的员工绩效考核系统进展诊断和改良。 询问公司的调查人员在试验性的调查中发觉，该企业在中国的各个分公司都要求在员工的绩效考核中将员工划分为五个等级，其中，A代表最高水平，E那么代表最低水平。依据规定，每次绩效考核中要保证员工总体的4%-5%得到A等评价，20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D等或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员工绩效考核的依据是工作看法占30%，绩效占40%-50%，遵纪遵守法律和
9、其他方面的权重占20%-30%。被调查的员工认为在绩效评价过程中存在轮番坐庄的现象，并受员工及负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果及员工的工作绩效之间联系不够严密，因此对他们来说，绩效考核虽然有肯定的激励作用，但是不太剧烈。而且，评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差异。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即使工作实力一般的员工也可以得到比拟高的评价A或者B，而在一个整体绩效好的部门，即使员工工作特别努力，也很难得到A或者B。员工还指出，他们认为绩效考核是一个特别重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量，更主要的是员工须要得到一个对自己工作成果客观公正的评价
10、。员工认为绩效评价的标准比拟模糊, 不明确，在销售公司中，销售人员的埋怨是自己的销售绩效不志向在很多状况下都是由于市场不景气, 自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己通过努力无法克制的，但是，在评价中却被评为C甚至D，所以觉得日前这种绩效考核方法很不合理。 问题：请针对该案例并结合自己实际工作的经验及体会撰写一份绩效考核方案。参考答案要点：案例5：假设你是某制造公司员工关系部的主任，该公司年销售额高达2亿元，共有员工600人。1年多以前，你曾扶植公司制定了一套依据工作目标完成状况来评定工作表现的方案，你觉得自己的部门应成为胜利施行该方案的典范。这个方案是由你及你的下属
11、们在1年前共同制定的，你尤为关切的是生产平安主管张先生，其主要的职责是组织并指导平安生产及员工保健工作，具体包括制定公司平安生产的规章制度, 平安预防措施, 公共卫生, 平安教化培训, 事故调查分析, 制度的贯彻执行以及紧急救援效劳等。为了履行职责，他必需及生产部门的各位管理人员亲密合作。张先生1年半以前出任平安主管，当时，公司的事故发生率和严峻程度都比同行业平均水平高60%，主管部门和平安检查人员曾屡次指出公司有违反平安标准的行为。1年前，当你及张先生就平安工作目标的问题第一次进展会谈时，他在改善公司的平安生产和员工保健工作方面已经取得了相当大的进展，但还存在一些问题亟待完善。以下表中所示为
12、1年前你们双方共同确立的工作目标，以及截止上个月为止其实际工作成果的统计资料。你觉得张先生具备了从事他的工作所必需的学问，他在制定方案, 分析问题等方面干得不错，但你认为他还应当更主动地向生产部门的管理人员宣扬说明平安生产方案，让他们一起来改良生产部门的平安状况序号预定目标工作成果1将导致伤残事故的发生率20件/百万人减至15件/百万人减至18件/百万人2将工伤事故从900件/百万人减至650件/百万人减至800件/百万人3及工厂的主管人员每月实行一次平安会议已完成任务4确保工厂主管人员及工人每两周实行一次简短的平安会议只完成50%5将有关平安安康问题的投诉率由平均2件/月减至平均件/月平均投
13、诉率为1件/月6刚好更正或更新公司的规章制度以及员工平安生产手册已完成7及技术部门合作，解决加工车间的有毒废气排放问题已开场着手该工程，并已完成了方案的1/4张先生将在半小时以后到你的办公室，及你面谈探讨其绩效考评的问题。请答复以下几个问题： 一, 对这次绩效面谈你是如何进展设计的？ 二, 你认为张先生应当受到嘉奖吗？为什么？案例6：图表分析题： 某公司客户部经理的360度反应评价结果如以下图所示，该部门经理的干脆主管正准备依据这个结果对其进展绩效面谈。1, 请对360度反应评价的结果进展分析。2, 请对该员工在培训及开展方面提出建议时应留意哪些问题？答案：1, 下级及同事的评价相对较高，而下
14、级评价相对较低，自我评价除主动性外，也相对较低。（1） 在授权, 应变和主动性方面做得较好，应接着长扬（2） 在应变和授权方面个人自评及他人评价，尤其是下级评价差异较大，应认清自我，树立信念，努力提高工作水平。（3） 在激励客户效劳方面有所差距，需再接再历，提高这方面的素养及技能，以取得更大的成果。2, 在提出培训方面留意（1） 应就须要提高的实力及员工达成一样。（2） 应就激励, 客户效劳以及专业根底方面的培训进展探讨，确定可能实行的方式，如参与专业学问方面的培训，进展公关礼仪方面的训练，参与现代管理及领导实力方面的培训等。（3） 应就培训及开展的资源进展探讨。案例7：绩效评价是人力资源管理
15、一个必不行少的东西，它是对个人或小组的工作业绩进展定期审查和评价的一种正式制度。但有些经理并没有以应有的看法来重视绩效评价，这种看法不利于生产，经常会降低个人和小组的劳动生产率。 电子部门主管老王的日程支配得特别繁忙，正准备及他的下属小张进展年终考评面谈。他边走边想：“今日我评价的那位小伙子工作总是超额完成，他对喜爱他的工人很有扶植并且对建立新的计算机生产线特别擅长。但假如他想提升，须要变更他的一些行为。他在生产线上及女同事们一起工作时看起来存在一些问题，并且看来他并不特别虚心。还有，在9月23日，他在自己工作区的平安爱护失职了，这个小伙子真的有问题。或许我们的谈话会起作用，无论怎样，我须要这
16、样去做。此外，这也是到明年为止的最终一次绩效评价了。 今日轮到小张的绩效评价了，他很兴奋，他去见自己的顶头上司电子部主管老王。他边走边想：“我对建立新的计算机生产线很擅长，对生产线上的同事也是特别有扶植的，这将有利于我的提升。为了这次提升，我被消磨的时间太多了，今年是我交好运的一年，这次我会因本年的优秀业绩而获提升。当这两个人走在一起时，两种迥然不同的想法也将碰撞在一起，并且在全部的可能性中，这种碰撞将充溢着不同意, 不满足，甚至可能是严峻的感情冲突。 请设计考评面谈提纲。参考答案要点案例8：当工程经理老郭把最终12张绩效评价表格放在一边时，他想：“现在，最终完成了。对老郭来说，这是特别繁忙的
17、一周，他负责管理某高速马路的一组养路工。几天前，市长途径老郭的管区时，向该地区的总监埋怨说几条高速马路都须要修理。于是，总监安排给老郭管理的养路工一个不寻常的任务。本周老郭接到人事办公室的一个 ，称他的绩效评价工作已经有些延误了。老郭说明白他的逆境，但人事专员坚持必需马上完成评价表。老郭又阅读了一遍绩效评价表，准备对所属的工人进展评价。该绩效评价表格中说明白工作数量, 工作质量和合作看法等考评工程。每一工程将工人评为精彩, 良好, 一般, 一般偏下或较差。由于老郭管理的养路工在本周已超额完成了工作，所以他将每位工人的工作量工程都记为“精彩。小李对老郭的一个确定提出过异议，老郭确定修补一处路上的
18、破损，而小李认为这一小段路面应当被起掉重新铺，他给小李在合作看法方面记为“一般。但老郭在表格的评价栏中没有记录这一点，事实上，他在其他上的表现上也没有做出评论。 每当老郭想起小梁就有一种负罪感。他知道小梁表现不好，但他又觉得假如小梁发觉他的分数比其他工人都低，将会很难受。因而，他为了防止面临犯难，便给小梁记了同样的分数。老郭想：“无论如何，这些事情都很头痛，而我真的不应当使他们烦忧。 当老郭把绩效评价表格叠起来，并将它们放入信封里准备发出时，他脸上露出了笑容，他很欢乐已经完成了绩效评价任务。一, 在老郭的绩效评价中，你看出什么缺陷？二, 你对老郭的绩效评价有哪些建议？案例9：在某些工作领域内，
19、员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了胜利，无效的工作行为导致了失败。这些有效或无效的工作行为称为“关键事务。关键事务法可以弥补其他考评方法的缺乏，为其他方法供应依据和参考。在评定员工行为时，管理者可以利用这些关键事务作为考证的指标和衡量的尺度。关键事务法对事也对人。当然，考核还要考虑到行为发生的情境，这样，可以用来向员工供应明确的住处使他们知道自己在哪些方面做得好，哪些方面做得不好。关键事务法考评的内容是下属的品质和特性特征，而不是行为本身。关键事务法搜集的材料还可用来进展定量分析，它能为考评者供应客观的事实依据。还可以采纳这种方法来对员工之间的行为优劣进展比拟。不过，关键事务法也有缺乏的方面，如记录关键事务须要花费大量的时间和精力，其结果只能从静态的角度了解下属的表现。 请指出上述描述中存在的5个错误的地方，请予以改正。1对事不对人；2下属特定的行为，而不是品质和特性特征；3能做定性分析不能做定量分析4住处应是信息；5很难在员工之间进展比拟。