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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-dateHR一级-人力资源规划-复习重点第一章第一章 人力资源规划第一节第一单元（1个差异，1个不同，4个特点。3个重要时期、3个具体发展的阶段。1个重要支持系统，五种理论，性质和功能的4个重大转变。）选择题：1、战略人力资源管理=战略性人力资源管理=战略上的人力资源管理2、战略和策略的差异：战略是指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针。策略是根据形势发展变化而制
2、定的行动方针和斗争方式。3、纵观西方现代人力资源管理发展历史、大致经历了3个重要的发展时期：1）经验管理时期：罗伯特.欧文最早创建了“工作绩效评价系统”被称为“现代人事管理之父”。2）科学管理时期：美国管理学家泰勒被称为“现代管理之父”。泰勒等人倡导了“动作与时间研究”理论。泰勒制所阐明的各种原理：A挑选使用一流工人承担岗位工作，B通过系统训练使工人掌握标准化操作方法，C实现工具、设备、材料以及作业环境的标准论，D为以后的工业心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件。泰勒所提出的A构建激励性工资报酬制度，B实行职能制或直线职能制;C坚持例外原则；D进行有效的监督控制；E劳资双方建立融洽的协作关
3、系等论述，也成为早期企业人事管理理论的基本范畴。泰勒制不仅是一种新的科学管理方法，而且是一种变革性的管理哲学。3）现代管理时期：哈佛大家梅奥以著名的霍桑试验，最终创立了“人际关系学说”后来正式提出了“行为科学”以替代了“人际关系学说”。20世纪40年代后期涌现出的行为科学：美国心理学家马斯洛的需要层次理论；心理学家赫茨伯格的“激励保健”双因素理论;社会心理学家麦格雷戈创立了X-Y理论，其他心理学家提出的Z理论、成就需要理论等。现代人力资源管理的产生，与哪些因素有关：美国人力资源管理专家韦恩.卡肖认为与以下因素有关：A工业革命所带来的技术更新；B劳资双方关系紧张与自由劳资谈判的出现；C泰勒倡导的
4、科学管理运动；D芒斯特伯格创立的早期工业心理学美国文官委员会的建立所带来的政府的人事活动；E人事专家以及由这些专家组成的人事部门的出现；F20世纪20年代以后发展起来的行为科学理论；G20世纪60年代以后的社会劳动立法及法庭的判例。4、现代人力资源管理经历以下三个具体发展阶段1)传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。特点：人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善。管理工作范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理扩展到实行集中的管理。企业雇主认知发生了重大变化。出现专职人事管理主管和人事管理部门。2）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。 3）现代
5、人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段 。人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。人力资源管理从初级阶段推向了一个更高更新的阶段，即战略性人力资源管理阶段。5、战略性人力资源管理衡量标准。1）基础工作的健全程度。2）组织系统的完善程度。3）领导观念的更新程度。4）综合管理的创新程度。5）管理活动的精确程度。简答题：一、战略性人力资源管理与人力资源战略概念及区别1、人力资源战略（规划）概念人力资源战略：是企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人
6、力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。2、战略性人力资源管理概念：通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统促进企业实现目标的规划性部署与活动方式把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程3、战略性人力资源管理的特点：1）代表了现代企业一种全新的管理理念。2）是对人力资源战略进行系统化管理的过程。战略性人力资源管理更加突出了人力资源的方向性、整体性、时空性和规划性。3）是现代人力资源管理发展的更高阶段。4）对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。二、战略性人力资源管理基本特征1)将企业经营的长期性目
7、标作为人力资源管理的战略目标。2）集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身。基于以下五种理论一般系统理论：人力资源管理是一个组织中的子系统，这个子系统是完全开放性，并且在组织竞争力的管理模型中，员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。行为角色理论。人力资本理论。人力、人的知识和技能是资本的一种形态。交易成本理论。资源基础理论：组织存在三种基本资源，即物质资源、人力资源和组织资源。在薪酬策略上中，采用以绩效为基础的计酬方法，提倡3P（岗位、绩效和报酬）管理模式。 战略性人力资源管理兼收并蓄，荟萃了管理学、经济学、生理学、心理学、社会学、法学、政治学、工程学
8、等多种学科的最新研究成果和精华。例如A人力资源战略规划基于企业战略管理的基本原理和方法；B员工培训与开发源于人力资本投资与教育经济学的理论；C员工的招聘与选拔运用了心理测量的方法与技术；D各种人力资源基础管理技术出自生理学、人体工程学和工业工程学；E劳动关系的确立和调整禀赋于劳动法学的原理和基本原则。3）人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。人事管理、人力资源管理到战略性人力资源管理几个不同发展阶段的转变过程具有以下几个特点：组织性质的转变。管理角色的转变。国外专家从管理程序、管理对象、管理期限和管理性质四个维度上分析战略性人力资源。A从作业程序与短期战术性的操作维度看，人事经理行政管理
9、专家。B从短期战术性操作与管理的对象员工的维度看，人事经理是为企业作出贡献的领跑者，带头人即领导者。C从企业长期发展战略的维度上看是企业员工的培训与开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人。D从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作的伙伴。管理职能转变。人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。战略性职能是从企业的总体出发，立足全局，关注长远，力求管理理念、组织制度和方法的创新，不断提升人力资源竞争优势。管理模式的转变。突出了：A管理的开放性和适应性。B管理的系统性和动态性。C管理的针对性和灵活性：要求战略性人力资源管理采用系统的、权变的管理模式，因
10、人、因事、因时、因地制宜才能达到理想的境界。早期人事部门结构图总经理销售经理质检经理生产经理财务经理人事经理质检科生产科设备科人事科初期人力资源管理部门结构图总经理销售经理质检经理生产经理财务经理人事经理质检科生产科设备科人事科战略性人力资源管理部门结构图总经理销售经理质检经理生产经理财务经理人事经理质检科生产科设备科人事科经营战略组战略性人力资源管理的角色转变变革的代理组织的变革培训与开发员工的领跑者了解员工需求员工的贡献率管理对象：人员战略伙伴战略结合战略实施长期战略性管理作业程序行政管理专家构建人力资源基础员工薪酬与绩效评估短期性战略第一节 第二单元选择题：1、 人力资源战略规划的概念和
11、特点从企业的外部环境和条件出发，根据企业自身的实际情况，在明确企业的目的、经营宗旨和目标的基础上，制定出切实可行的总体发展战略。2、 企业战略的一般特点：（1）目标性（2）全局性（3）计划性（4）长远性（5）纲领性（6）应变性、竞争性和风险性。3、 人力资源战略规划的基本概念：人力资源规划是依据其发展方向和目标的定位。人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位。人力资源战略规划定义为：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用和发展所作出的总体预测、决策和安排。两个鲜明的特点：（1）精神性（2）可变性、可
12、调性。4、 人力资源战略规划的重要意义：（1） 有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。（2） 有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。（3） 有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。企业人力资源管理的职能包括吸引、录用、保持、发展、评价和调整六个方面。（4） 有利于保持企业人力资源的长期的竞争优势。（5） 有利于增强领导者的战略意识。（6） 有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气。5、 人力资源战略的构成：l 企业战略管理范畴内分为：（1） 总体战略：最高层次的战略（2） 业务战略：竞争战略、经营战略、二级战略或属于事业部层次的战略（3） 职能战
13、略：各个职能部门（如生产、技术、人事、服务、供应等），战略实现的具体分支战略。l 从时间上分为：（1） 长期战略规划：即5年以上的人力资源总体战略规划，（2） 中短期战略规划：35年内所采取的战略决策或称之为人力资源策略。l 从层次和内容上可分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略。员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。l 从性质上分可分为：吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。l 按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略和内部导向战略。内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。企业
14、应以自身的动态资源而不是以静态资源为基础。建立在不确定性资源而不是确定性资源。l 企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：一种是技术开发型的长期发展战略；另一种是人力资源开发型的中短期发展战略。前者注重机器设备的更新，后者强调人力资源的开发。创新竞争策略6、 企业竞争策略l 廉价型竞争策略l 独特型竞争策略优质竞争策略7、企业文化以企业精神为内核，中间层是企业制度，最外层是企业物质文化层。简答题一、人力资源战略规划的实施与评价1、 认真做到组织落实。2、 实现企业内部资源的合理配置。3、 建立完善内部战略管理的支持系统。4、 有效调动全员的积极因素。5、 充分发挥领导者在战
15、略实施中的核心和导向作用。企业人力资源战略规划的评价和控制1、 确定评价的内容。2、 建立评价的衡量标准3、 评价实际绩效。4、 根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。总之，实际上是“制定战略实施战略实现战略目标制定新战略”。方案设计题一：为相关企业设计人力资源管理策略一、人力资源管理策略：（结合下面的图和表）l 吸引策略：企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰罗制。其特点是：中央集权、高度分工、严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。采取吸引策略的企业，其竞争策略是廉价取胜。生产稳定、规模扩大、分工巨细、协作紧密，员工具有一定的稳定性和可靠性。l 投资策略：当企业采
16、取创新性产品竞争策略时，宜采用IBM公司投资策略模式。其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，其重视发挥管理人员和技术人员的作用。采取投资策略的企业，其内部环境与以采取吸引策略为主的企业大不相同，主要区别是：第一，其竞争策略通常是以创新性产品取胜；第二，其生产技术复杂，对人员的要求很高。为了适应市场的变化和生产技术进步，企业始终处在一个不断成长、发展、创新的环境和过程中。l 参与策略：当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性，主动性和创造性。人力资源管理各种策略运行比
17、较表内容吸引策略投资策略参与策略岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾绩效考评目标行为/结果导向个人/小组导向注重短线目标重视实际成果以个人为主注重长期目标重视行为与成果以小组为主注重中短期目标重视实际成果个人和小组综合评估培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围广泛的知识和技能应该范围适中的知识和技能薪酬原则基本薪酬水平对外公平水平较低对内公平水平较高对内公平水平适中归属感低较高很高雇佣保障低较高很高企业人力资源策略模式企业内外部环境和条件企业参与市场竞争的优势企业竞争策略廉价策略、优质策略、创新策略企业文化企业精神、经营理念、行为方式人力
18、资源策略吸引策略、参与策略、投资策略企业人力资源管理体系招聘、录用、调配、考评、薪酬福利、培训表示发挥决定作用和规划过程表示支援、贯彻执行与推动的过程表示相互影响与互动的关系人力资源策略与员工信念、态度和行为的关联程度企业竞争策略与人力资源策略类型企业竞争策略廉价策略优质策略创新策略人力资源策略吸引策略参与策略投资策略员工信念、态度和行为比较重复性高度重复重复创新时间性短期中期长期国际性低一般高专注性低高高品质要求中级高级中级数量要求大量大批中批中小批风险态度较低较低很高责任要求较低很高很高工作弹性低中高技术应用较窄较广广泛员工参与低高高过程/结果导向结果导向过程导向双重导向人力资源战略规划的
19、各种制约因素企业外部环境本行业发展状况与趋势劳动力市场的发育情况国家劳动人事法律规章工会组织健全完善程度企业内部条件企业竞争策略的定位企业文化建设的情况生产技术条件与装备企业资本与财务实力企业人力资源战略策略吸引策略、参与策略投资策略企业人力资源管理系统招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发企业文化：在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。灵活性图三：家族式企业文化 发展式企业文化官僚式企业文化 市场式企业文化稳定性外向型内向型l 家族式企业文化：强调人际关系l 发展式企业文化：强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化l 市场式企业文化：强调市场导向l 官僚式企业文化：规章至上，
20、凡事循规蹈矩，要求员工有章可守，有法可依。企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系企业竞争策略企业文化人力资源策略廉价竞争策略官僚式+市场式吸引策略优质产品策略家族式+市场式参与策略创新产品策略发展式+市场式投资策略人力资源规划设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。企业人力资源内外部环境的分析人力资源外部环境分析机会 威胁企业优势 企业劣势人力资源内部能力分析人力资源战略方案分析题二：企业人力资源战略的决策1个图表+6个方面的分析=成功的人力资源策略机会扭转型战略 进攻型战略防御型战略 多样型战略内部劣势内部优势威胁以下从六方面作出全面评析和综合平衡：
21、（1） 人员招募，甄选、晋升和替换的模式。（2） 员工个体与组织绩效管理的重点。（3） 员工薪资、福利与保险制度的设计。（4） 员工教育培训与技能开发的类型。（5） 劳动关系调整与员工职业生涯发展机会。（6） 企业内部组织整合、变革与创新的思路。第二节 企业集团组织规划与设计选择题：1、 企业集团的概念企业集团（Enterprise Group, Business Group或Industrial Group）：是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。卡特尔：生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方
22、面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体。辛迪加：同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体。托拉斯：生产同类产品或生产上有密切联系的企业，通过合并组成大公司，原来的企业主由法人变为拖拉斯的股东。康采恩：将分属不同经济部门的许多企业联合在一起，而以其中实力最强的一个或几个大企业或大银行为核心，通过持股控股方式控制一大批子公司及其下属公司、关联公司而形成庞大的企业联合体，但都是独立法人。2、 企业集团的基本特征（1） 企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体；（2） 企业集团是以产权为主要联结纽带（不是以契约为主）；（3） 企业集团是以母子公司为主体；（4） 企业集团具有多层次结构
23、。核心层企业 集团公司紧密层企业 控股子公司半紧密层企业参股关联企业松散层企业 协作企业3、 企业集团的作用和优势(一) 企业集团在国民经济发展中的主要作用1. 推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量；2. 国家技术创新体系的支撑主体；3. 避免企业之间的过度竞争、无序竞争；4. 维护国家经济主权的战略作用。(二) 企业集团的独特优势1. 规模经济的优势2. 分工协作的优势3. 集团的“舰队”优势4. “垄断”优势5. 无形资产资源共享优势6. 战略上的优势7. 迅速扩大组织规模的优势8. 技术创新的优势4、 企业集团的产权结构(一) 企业的产权结构可以分为两个层次：第一个层次是法人股东
24、和个人股东之间的结构第二个层次是法人股东内部的结构(二) 产权结构设计的目的有两个：一是为了对公司进行控制（法人股东欺负散户）二是为了选择公司的治理结构（对代理人的控制）5、 企业集团的治理结构(选择或简答)企业法人治理结构包括：1 股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；2 股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；3 对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；4 企业出现危机时，法人股东的行为方式。 股东大会（最高权力机构、非常设机构）； 董事会（常设机构，代表股东大会行使决策权）； 经理班子（委托代理关系）； 监事会（对股东或
25、股东大会负责，不参与经营决策）。集团公司的控制主要体现在董事会席位的多少，通过表决优势实行对成员企业的间接控制。6、 企业集团组织结构模式的选择（一）横向结合型企业集团（环状持股）综合的产业体系、相互持股、社长会形式、主银行制度、综合商社的核心地位、设立共同投资公司、使用共同的商号和商标。（二）纵向结合型企业集团（垂直持股）1. 企业系列企业集团企业系列就是指成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式是纵向多级持股。企业系列企业集团的特点是集团公司总部直接参与经营，经营集团的主营产品。2. 控股系列企业集团控股系列是指控股公司为顶点，由
26、控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。7、 企业集团职能机构的设计企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。i. 企业集团职能机构一般应具有以下职权：1. 根据集团负责人的布置，为协商议事机构进行战略决策和其他重大决策的磋商提供信息或备选方案（信息管理部）2. 拟定集团中长期计划、年度长产经营计划和其他计划，经集团协商议事机构决定后，分工合作，负责组织实施（规划发展部）3. 根据协商议事机构的决策，集中人力、物力、财力，开展攻关活动（科技管理部）4. 根据协商议事机构的决策，从现实本集团的经营战略需要出发，打破成员企业“大而全”“
27、小而全”的格局，进行优化组合（投资管理部）5. 对成员企业的生产、技术工作和经营管理进行协调与指导，同时抓好集团的经济活动分析，不断解决集团在生产经营商的薄弱环节和关键问题，提高经济效益（营运协同部）6. 抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作（信息技术部）ii. 企业集团职能机构的几种形式1. 依托型的职能机构 也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主题企业的职能机构同事作为企业集团本部的职能机构，即所谓的“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。“两块牌子，一套管理人员”的管理体制的优点： 减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率； 集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且
28、由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。缺点： 集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，在兼任集团的管理工作，工作量加大，容易造成失误； 集团公司的总经理和智能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题企业集团职能机构的几种形式。2. 独立型的职能机构 它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。3. 智囊机构及专业公司和专业中心（1） 成立智囊机构其任务
29、是： 收集、存储有关信息资料； 参与编制集团的经营战略规划； 根据理事会的指示，为集团制定和实施正确的经营决策贡献出力。（2） 设立专业公司和专业中心，如：信息中心、计量检测中心、研发中心和物资供应公司、运输公司、财务公司等。简答题：1、 企业集团的管理体制i. 企业集团管理体制的特点1. 管理活动的协商性（非隶属关系）；2. 管理体制的创新性（松散型协商议事机构与紧密型经理负责制）；3. 管理内容的复杂性（科工贸金一体）；4. 管理形式的多样性（源于股权不同）；5. 管理协调的综合性（以经济和法律方式为主）；6. 利益主体多元性与多层次性（多法人联合）。ii. 管理体制内部的民主决策与监督制
30、衡机制为了保证集团能够根据实际情况采取有效方法实现内部利益合理分配，并使成员企业所获收益能与企业集团整体利益同步增长，必须坚持正确处理集团利益关系的几个基本原则：1. 坚持等价交换原则；2. 坚持共同协商、适当让步原则；3. 坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则（养天和的启示）；4. 坚持平等互利的原则。iii. 国外企业集团管理体制的类型1.欧美型（单体企业）母公司（集团本部）子公司（事业部）工厂母公司的主要职能：生产、经营、计划的协调与控制；组织管理与协调；财务管理；投资的协调与控制；子公司高级职员的聘任；提供法律、税收、专利等一系列服务；2.日本型：经理会公司工厂或集团会长营运委员
31、会子公司工厂（韩国企业）经理会的职能主要有：在集团成员公司进行调整组合；决定集团成员公司组成共同投资公司；决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；决定成员公司领导层的人事问题。（四）国外企业集团管理体制1.组织严密性；集团组织结构必须包括：职能化系统；权利系统；决策系统：直线组织、职能组织、直线职能组织、委员会组织。2.因地制宜性（日本与欧美差异）；3.重视人的作用（参与管理）。（五）国外企业集团内部集权与分权1.母子公司型企业集团内部集权与分权（投资决策权高度集中）；2.集团本部事业部型企业内部集权与分权。（1）资金控制；（2）计划控制；（3）分配控制；（4）人事控制。
32、2、 企业集团的组织结构（一） 企业集团组织结构的含义组织是指为了达到某些特定个目标，由分工与合作以及不同层次的权利和责任制度构成的人的集合。组织结构可以被看做是一个组织内部各构成部分和各部分之间所确立的关系形式。企业集团组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系方式，或者说企业集团的组织。结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。组织跟进战略 组织结构是企业集团的组织意识和组织机制赖以存在的基础，企业的组织结构是随着经营战略的变化而变化的。一方面企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计和选择，另一方面企业经营战略的实现过程和演变
33、方向也受到组织结构的制约和影响。（二） 企业集团组织结构的层次1. 核心企业：企业集团的核心企业控制子公司形式：资本参与、人事结合、提供贷款；2. 控股子公司：事业部制运营方式；3. 协作（关系）企业：企业系列化、人事参与、提高协作企业的素质。（三） 企业集团组织结构的联结方式1. 层层控股型：依靠自身资本积累或自办金融公司对企业实施控股；2. 环状持股型：相互占有对方股份，防御外部收购、合并与换股等危机，并相互兼职；3. 资金借贷型：以资金借贷关系为纽带对企业实行控制。资金借贷方式进入财团的优势是： 资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性； 对于中小型企业来说，由于社会融资要求严
34、格，因此只能选择与有关银行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团； 债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对企业来说更有利。3、 组织结构的影响因素与变化趋势i. 变化的外在因素1. 市场竞争：2. 产业组织政策政府实现产业组织政策而采取的手段主要有: 控制市场结构 控制市场行为 直接改善不合理的资源配置3. 反垄断法ii. 变化的内在因素1. 共同投资：加强联结，排斥他人2. 经营范围：横向扩张、纵向扩张与产业多元化3. 股权拥有：对发展重点实行更多控股iii. 变化趋势业务协作型的业务范围主要包括:1. 生产的分工和协作（零部件生产与核心企
35、业）2. 技术上的联合研究与开发（西门子与中国电信）3. 原材料采购和产品销售方面的协作（沃尔玛）4、 应用实例分析案例一：KW集团公司组织结构发展变化分析钱德勒在他的看得见的手说到“由一组支薪的中高层经理人员所管理的多单位企业即可适当地称之为现代企业。”威廉姆森将公司内部科层结构区分为三种形态：第一种是集中的、按职能划分部门的一元机构，简称U型结构；第二种是控股公司结构，简称（H型结构）；第三种是多分支单位结构，即目前实行最多的事业部制，简称M结构。U型结构：每个职能部门的运作要依赖于最高主管的决策和其他部门的协助。它是一种集权式结构。H型结构：控股型结构。下属公司在产品和发展方向上彼此关系
36、并不密切，在经营上各事业部有较大的独立性，下属公司成为利润中心。M型结构：跨地域业务的发展以及合资方式建立的子公司居多。形成总部与子公司在职能、决策等方面的分离。总部的职能部门主要着眼于集团的整体运作、发展目标、市场研究、审计、监督等功能，而子公司则成为相对独立运作的利润中心和投资中心。案例二：DK企业集团组织结构的规划方案具有金字塔式的垂直控制的组织结构。管理层次设计：第一层：集团公司；第二层次：控股层企业，有若干全资子公司、控股子公司组成，参股企业；第三层次：由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。控股分为绝对控股（比例超过50%）和相对控股（比例超过30%）。从属型
37、结构（一套班子，二块牌子）独立型结构5、 企业集团组织机构的有效运行i. 人力资源管理部门为保障组织有效运行应采取措施：1 对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查；2 对各级组织机构的工作效率进行评定；具体的考评指标有：（1）决策机构的反应速度（2）决策机构的效率与效果（3）机构的执行能力与执行效率（4）公文的审批效率（5）公文的传递效率。3 对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查；ii. 组织专家认为应处理好的三种关系：1 直线主管与参谋人员的关系；2 组织集权与分权的关系；3 主管与下属的关系。第三节 企业集团人力资本战略管理选择题：1、人力资本实质
38、是劳动者的智慧和能力。人力资本由一定费用投资转化而来。可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增值。人力资本是一切资本中最重要、最宝贵且具有能动性的资本。2、人力资本的特征：人力资本是一种无形资本；人力资本具有时效性；人力资本具有收益递增性；人力资本具有累积性。人力资本具有无限创造性；人力资本具有能动性。人力资本具有个体差异性。3、企业人力资本的含义：企业的总资本包括有形资本和无形资本，无形资本又可分为人力资本、组织资本和顾客资本，根据人力资本的定义，可将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。4、人力资本的范畴：广义的企
39、业人力资本包括董事会成员，董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。5、人力资本管理的主体与客体：对于任何管理问题都应该明确管理的主体与客体。每个员工者是其自身人力资本的管理主体。因为员工对其自身的人力资本有着开然的控制权，因而他随时都掌握着对自身人力资本投资、工作和消闲合理组合的选择权，以实现自己效用的最大化。人力资本管理的研究对象包括：各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系；企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力楶战略之间
40、的关系；对人力楶进行有效配置和合理利用。6、制定人力资本战略的基本方法：（1）双向规划过程：自上而下的方式就是由高层管理人员根据环境评价确立总体战略方向和目标，然后要求成员企业以及下属单位管理人员制定相就的动作计划和目标；自下而上的方式就是以成员企业制订本单位人力资本规划为基础，从末端企业开始到集团总部逐层逐级累积的过程。（2）并列关联过程（3）单独制定过程A人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行B人力资本战略与企业集团总体战略同时制定C人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之后进行。7、企业集团人力资本战略的实施：（1）统一认识阶段（2）战略的计划阶段（3）战略的实施阶段（4
41、）控制与评估阶段8、人力资本战略实施的模式：指令型，变革型，合作型，文化型，增长型。9、人力资本战略实施的评价与控制：（1）环境评价（2）问题确定（3）战略制定（4）行动计划和资源分配简答题：1、人力资本管理与人力资源管理的关系：（1）人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式。（2）人力资本管理主要强调的是对那些拥有较高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技能和体能的管理。（3）人力资本管理就是对人力资本的激励和约束。（4）与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作
42、用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者的管理问题的研究和实践”。人力资本管理既要重视员工人力资本的当前存量，也要从发展的角度关注未来的人力资本的价值。（5）与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同，人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇用者，而人力资本管理认为，人力资本所有者是企业的投资者。将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者。（6）人力资本管理可以合理地处理和解释人力资本所有者与物质资本所有之间的地位和收益加以分配关系。人力资本管理认为，在企业里人力资本所有者与物质资本所有者是合作关系。2、
43、企业集团人力资本管理的内容：（1）人力资本的战略管理。（2）人力资本的获得与配置（3）人力资本的价值计量（4）人力资本投资（5）人力资本绩效评价（6）人力资本激励与约束机制。3、企业集团人力资本管理的特点：（1）企业集团人力资本的整合与协同效应(2)以产权控制为主的间接控制（3）以母子公司之间的人力资本管理为重点(4)人力资本管理具有多种层次结构。企业集团从层次上划分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层。4、企业集团的人力资本战略（1）制定与实施人力资本战略的任务。（2）制定企业集团人力资本战略的作用。A人力资本战略确定一个企业集团如何进行员工及其知识和技能的管理，以实现其战略目标。与其他战略一样，人力交点是为了提高企业管理水平而制订的一种方向性行动计划。B人力资本战略有助于各级主管在明确发展方向和总目标的前提下，把握住记得企业竞争优势的关键点，理顺人力资本的各种关系，分清主次，抓住重点，逐步实现企业总体战力规划的愿景C通过人力资本战略的制定，可以把人力资本管理与企业集团的总体战略联系在一起。D人力资本战略有助于导所有人力资本管理活动，围绕企业集团发展中最主要，最具影响力的人力资本问题而展开。（3）实话企业集团人力资本战略的基本原则A适度合理B集权与分权相结合C权变原则-