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1、精品资料2016.11一级人力资源师考试重点-字体一致.一级人力资源管理师（2016.11）理论知识复习重点 整理人：陈燕霞Zoey Chen第一章 企业人力资源战略规划第一单元 战略性人力资源规划1、战略性人力资源管理的特点（4）：（1）代表了现代企业一种全新的管理概念；（把人力资源管理置于企业战略层面）（2）对人力资源战略进行系统化管理的过程；（更加突出了方向性、整体性、时空性和规划性。全方位对战略规划进行监督、控制，及时对战略规划进行必要反馈和修改。）（3）现代人力资源管理发展的更高阶段； （4）对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。（对专职人员和直线主管提出了更高更
2、新的要求，他们不但要具备战略规划管理的知识与技能，还要具备更高水准的决策力和执行力。）战略性人力资源管理是现代人力资源管理的高级阶段，其提升到了企业战略管理高度，实现了管理职能和角色的根本转变，确立可持续发展目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性，系统性和可行性的管理体系。2、战略性人力资源管理的重要的发展时期（3）：（1）经验管理时期；（工业革命至19世纪末）（欧文“现代人事管理之父”最早创立了工作绩效评价）（2）科学管理时期；（19世纪末至20世纪20年代）（泰勒“科学管理之父”动作与时间研究理论，开创现代劳动定额学和工业工程学先河。泰勒制一流人才配一流设备；标准化管理；激励性工资制度；
3、实行职能制或直线职能制；坚持例外原则，有效监督控制，劳资协作关系）从劳动者生理和物理方面研究劳动效率。（3）现代管理时期。（20世纪20年代至二战结束）（行为科学即人际关系学说的发展时期。梅奥“霍桑实验”社会人,创立人际关系学，1949年提出行为科学。马斯洛需求层次理论；赫茨伯特“激励-保健”双因素理论；麦格雷戈X-Y理论；）行为科学：即研究与人们的行为有关的社会学、心理学。现代人力资源管理产生的因素：1、工业革命带来的技术更新；2、劳资关系紧张与劳资谈判出现；3、泰勒倡导科学管理运动；4、芒斯特伯格早期工业心理学；5、美国文官委员会建立带来的政府人事活动；6、人事专家组成人事部门；7、行为科
4、学理论的发展；8劳动立法和法庭的判例。影响因素大致分成两类:1、社会与企业管理的实践范畴；2、管理思想和管理方法的的理论范畴；现代人力资源管理形成包含：1、基于社会生产生活单位的人力资源管理实践活动；2、与管理劳动者有关的各种管理思想、管理理论、管理方法和管理制度。（前者是后者产生的前提，后者是前者的理论概括总结。）3、盖斯特教授 战略性人力资源管理基于五种理论（5）：（1）一般系统理论；（凯兹、康恩、奈特、赛内尔提出人力资源管理系统论。）（人才获得、使用、留任和替换，提升组织效能；）在组织竞争力管理模型中，员工知识技能“投入”，行为“转换”，满意度和绩效“产出”。该理论认为HRM是一个组中的
5、子系统，这个子系统是完全开放的。（2）行为角色理论；（人力资源管理是组织工具，用来传递角色信息，以实现组织目标。）战略伙伴战略结合战略实施行政管理的专家构建人力资源基础员工薪酬与绩效评估员工领跑者了解员工需求员工的贡献率变革的代理组织的变革培训与开发管理作业程序管理对象：人员长期战略性短期战略性（3）人力资本理论；（西奥多舒尔茨、加里贝克尔人力资本理论。人力、人的知识和技能是资本的一种形态，人力资本投资收益远远高于物质资本投资收益率。）（4）交易成本理论；（人力资源管理的各项措施发挥作用，对员工与企业形成有形或无形的契约进行有效管理，组织交易成本下降，组织效益提高；）（5）资源基础理论；（物质
6、、人力和组织资源），3P（岗位、绩效和报酬）。人力资源管理对企业人力与组织资源（组织结构、组织制度、组织内外的社会关系）产生巨大影响，是获得竞争优势的主要工具。4、人力资源管理到战略性人力资源管理的特点（4）：（1）组织性质的转变；(人事部门从服务性、咨询性和控制性的参谋部门，转变为直接影响企业整体表现和绩效的重要决策部门，成为提升企业核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统)（2）管理角色的转变（P11图14）；（从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）和管理性质（战术性与战略性）四个纬度上，在企业经营管理中的角色转变和新的定位。）（P11图14）（3）管理职能的转变；（具有经营性
7、与战略性双重职能）（4）管理模式的转变；（从交易性实务管理到方向性战略管理的转变）5、战略性人力资源管理的衡量标准（5）：（1）基础工作的健全程度；（2）组织系统的完善程度；（3）领导观念的更新程度；（4）综合管理的创新程度；（5）管理活动的精确程度；第二单元 人力资源战略规划的设计与实施1、企业战略的一般特点：（1）目标性；（第一特点，企业发展目标是企业使命和宗旨的具体化。企业目标是个体系，既有长期，又有中短期目标，既包括总体全局性战略目标，又包括局部的阶段性战役、战术目标。）（2）全局性；（战略问题是指具有全局性的问题。）（3）计划性；（企业战略的形成过程也就是一项战略管理计划形成的过程。
8、）（4）长远性；（企业战略是有总目标和若干分目标组成，需要相当一段时间，通过全体努力奋斗实现。）（5）纲领性；（明确企业发展的总体方向，规划企业发展的总体框架）（6）应变性、竞争性和风险性。（企业战略具有双重属性和特点，1-5相对稳定，6是动态的。重视企业战略“例外的特殊问题”的管理，提高企业战略管理的应变性、竞争性、以及抵御风险的能力。）动态特点 企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果：（1）获利程度；（2）产出能力；（3）竞争地位；（4）技术水平；（5）员工发展；（6）社会责任。2、人力资源战略规划的特点：（1）精神性；（2）可变性、可调性。（人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称
9、谓。它是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和）3、在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：（1）总体战略，（也称为公司战略，是最高层次的战略。）（2）业务战略，（也称为竞争战略、经营战略，是二级战略或属事业部层次战略。）（3）职能战略。（具体的分支战略，人力资源战略属职能战略。）4、人力资源战略规划从时限区分为：长期战略规划（5年以上的人力资源总体战略规划）和中短期战略规划（近期35年内所采取的战略决策，或称之为人力资源策略）；人力资源战略规划从层级和内容区分为：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与
10、保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略；人力资源战略规划从性质区分为：吸引策略、参与策略、投资策略。5、按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略（侧重于适应企业外部环境的压力）和内部导向战略（侧重于内部资源的开发；特点：建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上和建立在不确定性资源而不是确定性资源的基础上）。内部导向战略是成功企业的核心战略，以自身的动态资源为基础。6、一般来说，企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：（1）技术开发型的长期发展战略（注重机器设备的更新；）（2）人力资源开发型的中短期发展战略（强调人力资源的开发）。技术开发型的长
11、期发展战略人力资源开发型的中短期发展战略注重机械设备更新（雄厚资金投入）强调人力资源开发依据规模经济原则，力求最小成本；以工作地的人力资源为对象，注重人的潜能力的开发；自上而下推动 ，外延扩大再生产的发展模式；自下而上推动，采用内涵扩大生产的发展模式；以职能组织为中心主要依靠技术专家和系统工程师；以团队为中心，主要依靠作业小组长和操作者；形成有形资产积累；鼓舞员工士气，建立融洽的劳动关系；7、企业可根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略：（1）廉价型竞争策略；（适宜以扩大市场占有率为目标或生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。）（2）独特型竞争策略（创新竞争策略和优质竞争策略）。不以“价廉”
12、而以“物美”取胜。8、美国康乃尔大学提出了对应的三种人力资源管理策略：（1）吸引策略（廉价型竞争策略）（采用科学管理模式，如泰罗制，特点：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性）；（2）投资策略（创新竞争策略）（采用IBM公司 模式，特点：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员与技术人员的作用）；（3）参与策略（优质竞争策略）（采用日本企业管理模式，特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的主动性和创造性）。9、表11，人力资源管理各种运行比较表（P23）企业竞争策略廉价型竞争策略创新竞争策略优质竞争策略
13、人力资源策略吸引策略投资策略参与策略企业文化官僚式+市场式，泰勒制发展式+市场式，IBM家族式+市场式，日本企业人力资源工作内容岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼有职位晋升阶梯非常狭窄，不易转换广泛，灵活多样较为狭窄，不易转换绩效考评目标注重短线目标注重长期目标注重中短期目标行为/结果导向重视实际成果重视实际成果重视实际成果个人/小组导向以个人为主个人和小组综合评估个人和小组综合评估培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围广泛的知识和技能应用范围适中的知识和技能薪酬水平对外公平对内公平对内公平基本薪酬水平水平较低水平很高水平适中归属感低较高
14、很高雇佣保障低较高很高员工信念、态度和行为比较重复性高度重复重复创新时间性短期中期长期国际性低一般高专注性低高高品质要求中级高级中级数量要求大量大批中批中小批风险要求较低较低很高责任要求较低很高很高工作弹性低中高技术应用狭窄较广广泛员工参与低高高过程/结果导向结果导向过程导向双重导向10、人力资源战略规划的主要影响因素：（1）企业外部环境（劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用）；（2）企业内部条件（企业文化、生产技术、财务实力）。企业外部环境本行业发展状况与趋势劳动力市场的发育情况国家劳动人事法律规章工会组织健全完善程度企业内在条件企业竞争策略的定位企业文化建设的情
15、况生产技术条件与装备企业资本与财务实力企业人力资源战略决策吸引策略、参与策略、投资策略企业人力资源管理系统招聘、录用、考评、薪酬与福利、培训与开发P25图1-6人力资源战略的各种制约因素。迈克尔波特五个重要因素决定产业竞争状态：（1）新进入本行业者的威胁；（2）产业内部竞争；（3）替代性产品或服务威胁；（4）购买者谈判条件和实力；（5）供应商谈判条件和实力；11、企业文化的四种类型：（企业文化：就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。）（1）家族式企业文化；（强调人际关系、企业如同大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业。）（2）发展式企业文化；（强调创新和创业，企业组织比较松散，非正
16、规化，注重发展和创新。）（3）官僚式企业文化；（凡事循规蹈矩，企业强调组织结构的正规化，管理追求稳定性和持久性。）（4）市场式企业文化；（强调市场导向，强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标。）家族式官僚式市场式发展式稳定性外向性灵活性内向性（P28图1-7、P29表1-3）企业文化以企业精神为内核，最外层物质文化（硬文化），中间层是制度文化，最内层精神文化（软文化）。企业文化具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性（时代性、地域性、民族性和行业性）；类型：创新型、努力型、敬业型、过程型和风险型。具有（6功能）凝聚、规范、激励、渗透、革新和辐射功能；企业文化具体包括企业的（8文化）信息、
17、广告、娱乐、技术、教育、精神、生产、沟通文化。12、人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。（1）信念企业文化的内涵、属精神层面；（2）远景企业发展的宏伟蓝图；（3）任务企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺；（4）目标企业发展长期、中期和短期目标的定位；（5）策略实现战略的具体措施和办法；13、企业人力资源内外部环境分析：（企业战略基本概念体系出发（信念、远景、任务、目标、策略）分析）14、企业人力资源战略类型：（进攻型、多样型、防御型、扭转型战略）扭转型战略防御型战略多样型战略进攻型战略威胁（T）内部优势（S）机会（O）内部劣势（
18、W）P32图19四种战略模型图和P33表14SWOT会计人才竞争战略的四种模型。15、企业人力资源战略规划的实施：（1）认真做到组织落实；（2）实现企业内部资源的合理配置；（3）建立完善内部战略管理的支持系统；（4）有效调动全员的积极因素；（5）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。16、企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括：（1）确定评价的内容；（2）建立评价衡量标准；（3）评估实际绩效；（4）根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。第二节 企业集团组织结构设计第一单元 企业集团管控与组织结构的设计1、企业集团：是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通
19、过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。企业集团不是法人主体。2、垄断组织托拉斯（1882年在美国）（生产同类产品或生产上有密切联系的企业，通过合并组成大公司。原企业法人资格被取消，由董事会掌管所属企业的生产、销售和财务活动）；康采恩（20世纪20年代在德国）（分属不同的经济部门的许多企业联合在一起，以持股、控股方式，形成庞大企业联合体。各子公司独立，具有法人资格。现代企业集团雏形）。3、企业集团的基本特征：（1）由多个法人企业组成的企业联合体；（2）以产权为主要联结纽带；（3）以母子公司为主体，企业以母子公司为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本的特征；（
20、4）具有多层次结构（一般称为集团公司或集团母公司）。4、集团企业间按资本联结程度不同形成多层次企业组织结构。第一层次企业是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质，也称核心企业。第二层次企业包括控股企业、参股层企业和写作层企业。第三层企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。四个层级：企业集团核心层企业（集团公司,母公司内）、紧密层企业（控股子公司,母公司外）、半紧密层企业（参股关联企业,企业集团内）、松散层企业（协作企业,企业集团外）。5、企业集团的独特优势：（1）规模经济的优势；（2）分工协作的优势；（3）集团的“舰队”优势；（4）“垄断”优势；（5）无形资产资源共享
21、优势；（6）战略上的优势；（7）迅速扩大组织规模的优势；（8）技术创新的优势。6、企业集团管理体制的特点：（1）管理活动的协商性；（2）管理体制的创新性；（3）管理内容的复杂性；（4）管理形式的多样性；（5）管理协调的综合性；（6）利益主体多元性与多层次性。7.企业法人治理结构包括：（1）股东大会 董事会 监事会和经理班子的建立和权利分配的制度安排；（2）股东对董事会 经理人和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；（3）对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法；（4）企业出现危机时，法人股东的方式（股东大会是最高的权利机构，董事会是公司治理结构的中枢和管理权利中心。经理班子是执行机构。董事会
22、与经理人员是一种委托代理关系。监事会是监督机构）董事会和监事会由股东大会选举产生。经理班子受聘于董事会。8、正确处理集团利益关系的基本原则：（1）坚持等价交换原则；（2）坚持共同协商、适当让步原则；（3）坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则；（4）坚持平等互利的原则。9、国外企业集团管理体质按其内容分为两大类型：即欧美型（母公司子公司（事业部）工厂三级组织结构形式，包括“母公司子公司工厂”和“集团本部事业部工厂”（企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位）两种变化形式）和日本型（实行“经理会公司工厂”三级组织结构形式。韩国企业集团管理体制：“集团会长营运委员会子
23、公司工厂”四级组织结构形式。10、国外企业集团管理体制特点：（1）组织严密性；（2）因地制宜性；（3）重视人的作用。11、集团本部控制事业部的措施主要有：（1）资金控制；（2）计划控制；（3）分配控制；（4）人事控制。12、企业集团管控的基本概念和内容。集团管控即企业集团的管理控制。集团管控管控模式是指管理控制的标准模式.管控模式与管理体制是形式与内容的关系,企业集团的管控模式是其管理体制的具体表现形式.企业集团的管控模式还可以分为集权型 平衡型和分权型三类管控模式.管控基础是公司治理体系.管控体系包括集团战略 组织结构和管控模式.管控机制是落实管控职能和业务，保证集团战略目标实现的手段。管控
24、环境是影响 制约集团管控设计和运行的环境条件。13集团管控的三种基本模式：（1）财务管控型，最松。（2）战略管控型，集团的主要目标是保证集团整体利益的最大化，“上有头脑，下也有头脑”（3）运营管控型，最严，“上是头脑，下是手脚。”（母公司管理能力越强则越集权。企业文化集权则适宜采用运营管控型。财团型集团适宜财务管控，而工业型集团适宜运营管控型。当成员企业处于成熟的发展阶段，与集团的资源性呈高度相关，且属于集团战略发展的重点单位的情况下，集团应选择战略管控型的管理模式。）三维指标决定管控模式的选择：战略核心地位、战略重点地位和战略从属地位。14、组织结构是企业集团的组织意识和组织机制赖以存在的基
25、础。美国著名经济学家钱德勒提出了“组织跟进战略”的著名论断。集团组织结构必须包括职能化系统、权力系统和决策系统。按照美国著名的经济学家威廉姆森的分析，他把企业内部组织结构划分为以下三种类型：（1）U型组织结构，U型是一元结构，是最基本的组织结构，特点是管理层级的集中控制。U型组织结构主要有三种具体结构形式：直线制、职能制和直线职能制。（2）H型组织结构：控股公司结构，严格地说，它并不是企业的组织结构形式，而是企业集团的组织形式。H型优点：母公司 子公司在法律上都是独立法人，母公司不用承担子公司的债务责任，就大大降低了母公司的经营风险，也迫使子公司拥有较强的责任感与经营积极性。缺点：母公司不能对
26、子公司行驶行政指挥权力，这极大增加了母子公司的财务负担。（3）M型组织机构，最常见，复杂程度最高。通常分为事业部制组织结构和矩阵式组织结构两种模式。企业集团通常选用的组织结构有三种：分别是（1）直线职能制，也叫直线参谋制，是现代管理中常用的一种组织形式。（2）控股子公司制（3）事业部制。15、根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业（资本参与、人事结合、提供贷款）、控股子公司和协作（关系）企业（企业系列化、人事参与、提高协作关系企业的素质）三个层次加以剖析。16、企业集团组织结构层次功能，通过层层控股（层层控股型联结方式的关键是对企业实施控股，即可达到对整个公司或集团相对控制的目的。）、
27、环状持股和资金借贷关系加以联结。17、企业集团组织结构设计原则：1）管理高效原则2）顾客满意原则3）合理利用资源原则4）适应外部环境原则5）集权与分权相结合的原则。18、影响组织结构变化的因素，可以从外因（主要有市场竞争（对于任何企业集团来说，其核心层企业的市场位置是否稳固，是决定该企业集团高层竞争力的基本因素）、产业组织政策和反垄断法(反垄断法对企业集团组织结构的影响最大)）和内因（主要包括共同投资、经营范围（多种形式：横向扩大、纵向扩大和混合扩大）和股权拥有）两个方面加以来分析说明。 资金借贷型和业务协作型联接具有广泛的社会性，业务协作型的业务范围主要有：1、生产的分工与协作；2、技术上联
28、合研究与开发；3、原料采购与产品销售的协作；19、企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合（分为企业系列（特点：集团公司总部直接参与经营，经营集团的主营产品）和控股系列（特点：集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司）两种类型。20、横向结合型企业集团：采取相互持股而形成的组织形式，日本的几大企业集团，如三菱、三井、住友、芙蓉、第一劝业及三和等式典型的横向型企业集团。其特征：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，及合资企业；使用共同的商号和商标。21、纵向结合性企业集团是集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股
29、而形成的组织形式。1）企业系列型集团组织结构。企业系列型集团最顶端的总公司往往是总装公司，同时也是母公司。2）控股系列型集团组织结构，这种类型的企业集团对大型跨国公司非常适应。22、企业集团组织结构再设计的主要程序：1）组织结构的诊断分析（内部和外部；方法：访谈法 问卷调查法 资料分析法 比较研究法 头脑风暴法）2）组织结构的再设计3）制度体系的健全完善4）组织运行的反馈调整23、企业集团职能机构的几种形式：（1）依托型的智能机构；（两块牌子，一套管理人员）（2）独立型的职能机构；（优点是各职能部门职责明确，层次清楚，缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活 高效率的强有力的集团管理系统。）（3）智
30、囊机构及专业公司和专业中心（成立智囊机构、设立专业公司和专业中心）。24、控股分为绝对控股和相对控股。绝对控股是指投资企业在被投资企业中的持股比例超过50%；相对控股是指投资企业在被投资企业中为最大股东，一般持股比例超过30%。25、企业集团保证组织有效运行的基本方法：（1）对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检验；（2）对各级组织机构的工作效率进行评定；（3）对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。第二单元 集团总部组织结构的设计与再造1、 集团总部组织结构类型和发展趋势：（1）组织结构类型（运作型总部也称操作型总部，是一种高度集权的总部、战略型总部和资
31、本经营型总部（资金中心）；（2）集团总部组织结构设计的基本原则：战略导向原则、流程质量原则、基于母子公司体制原则；（3）集团总部流程再造的原则：采用系统化渐进方式、以战略为导向、以市场为坐标、借助信息技术；2、 集团总部组织结构设计的基本程序：明确组织结构设计的依据、掌握组织结构设计的原理、构建组织结构的基本框架和总部职能设计与部门设置3、 集团总部职能的正确定位：战略中心、人力资源中心、制度中心、资本中心和文化中心。4、 集团总部组织结构设计的原理：幅度与层级原理、核心原理、能级原理、系统原理、协作制衡的原理、权责对等原理。（法约尔最早提出“权力和责任是孪生物”的思想。）5、 集团总部组织结
32、构设计的基本要素：职能分工、业务流程、协作关系、权力分层、控制幅度、责任链。6、 集团总部组织结构的系统设计：职能设计、流程设计和系统设计。7、 集团总部各类职能部门的设置:1)集团总部部门的价值排序和定位2）集团总部职能部门的协同规则。总部部门的定位方法主要有：1）比较参照法，一种定性研究的方法；2）要素评价法，比较繁复的定量研究。这种方法采用的是岗位评价的思路和方法。3)责任权限定位法。最好由外请专家全程参与，才能保证定位结果的可靠性。8、 对集团总部组织结构存在问题的分析：1）对集团总部职能问题的分析：总部定位不清、缺少关键职能。2）对集团总部架构的分析：总部组织结构层次过于单一、集团总
33、部的组织结构庞大、集团所属部门设置不合理。第三节 企业集团人力资本战略管理1、人力资本的基本特征：（1）一种无形的资本；（2）具有时效性；（3）收益递增性，美国的舒尔茨；（4）累积性；（5）无限创造性；（6）能动性；（7）个体差异性。（经济学中著名的柯布 道格拉斯生产函数说明，人力的产量弹性远比物力的产量弹性大，前者约为后者的3倍。）2、企业的总资本包括有形资本和无形资本（分为人力资本、组织资本和顾客资本）。3、人力资本：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。无形资本分为人力资本、组织资本和顾客资本。4、彼得德鲁克认为管理的三个更广泛的职能
34、是：管理企业、管理经理人员和管理员工及他们的工作。人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式。5、人力资源具备其他资源所不具备的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。6、人力资本专指两种人：一种是职业经理人或称企业家，另一种是技术创新者。7、人力资本的范畴：（1）广义的企业人力资本包括董事会成员董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。（2）狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才，不包括董事。8、企业集团人力资本管理的内容：（1）人力资本的战略管理；（2）人力资本的获得与配置；（3
35、）人力资本的价值计量，价值计量是实施企业集团人力资本管理其他职能的重要基础。企业。企业集团人力资本的价值计量和会计核算的主要特征是如何把各个成员企业的人力资本综合起来，作为企业集团总的人力资本，如何对成员企业的人力资本进行比较分析，如何通过会计报表为高层管理者的决策提供及时 准确 可靠的人力资本存量信息；（4）人力资本投资；（5）人力资本绩效评价；（6）人力资本激励与约束机制。人力资本管理更强调人的价值大小差异，更重视高存量人力资本所有者的作用。9、企业集团人力资本管理的特点：（1）企业集团人力资本的整合与协同效应；（2）集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制；（3）以
36、母子公司之间的人力资本管理为重点；（4）人力资本管理具有多种层次结构。10、企业集团人力资本管理的优势：（1）它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本；（2）它可以发挥团队优势和整体实力；（3）它具有很强的吸引优秀人才的优势；（4）人力资本可以在企业集团内部转移。11、实施企业集团人力资本战略的基本原则：（1）适度合理；（2）集权与分权相结合；（3）权变原则。12、制定人力资本战略的基本方法：（1）双向规划过程（通过自上而下和自下而上来制定）；（2）并列关联过程（人力资本战略从企业集团总体战略中汲取思想，同时也为企业集团总体战略提供思路。）；（3）单独制定过程（常见的人力资本战略制定方法。）。1
37、3、企业人力资本战略的实施阶段：（1）战略的统一认识阶段；（2）战略的计划阶段；（3）战略的实施阶段（与以下因素有关：集团公司及成员企业的各级管理者的素质、组织结构、企业文化和价值观、资源分配、计划控制与员工激励制度）；（4）控制与评估阶段。14、企业集团人力资本战略的实施主要与以下五个因素有关：（1）集团公司级成员企业各级管理者的素质；（2）组织结构；（3）企业文化和价值观；（4）资源分配；（5）计划控制欲员工激励制度。15、常见的战略实施模式有以下五种：（1）指令型；（由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行。缺点是战略制定者与执行者分离，因而往往会导致执行者
38、缺乏积极性）（2）变革型；（该模式适用于环境确定性较大的企业集团。缺点是过分强调组织的体系结构，有可能失去战略的灵活性。）（3）合作型；（强调发挥集体的智慧，比较适用于处于较复杂而又缺少稳定性环境的企业。）（4）文化型；（5）增长型。（其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性制定和实施战略。这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程。）人力资本战略评价与控制应从以下方面做好工作：环境评价、问题确定、战略制定和行动计划于资源分配。第二章 招聘与配置第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用1、胜任：对某项工作的卓越要求，而不是基本要求。（胜任特征模型之父戴维 麦克李兰。）可见知识（基本专业相关）技
39、能（将事情做好的能力）深藏内涵社会角色（在他人面前我的形象和表现欲）自我概念（自我评估、自我认识、自我教育）自身特质（自身特有的典型行为方式）动机（决定外显行为、自然稳定思想）图2-1胜任特征的冰山模型2、胜任特征是潜在的、深层次的特征，即“水面下的冰山”；胜任特征必须是可以衡量和比较的；胜任特征所指的可以单个特征指标，也可以是一组特征指标。胜任特征几层含义：1、胜任特征含有对个体或组织的基本要求（个体具备完成工作岗位任务要求的能力，组织具备使组织目标得以顺利实现的能力）；2、胜任特征能判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即可衡量和可比较性；3、胜任特征是潜在的、深层次的
40、，不是外显因素，是对个体、组织的卓越要求。4.与绩效高度相关5.是一组结构化的胜任特征指标。3、广义的胜任特征则是泛指劳动者从事社会生产和生活所具有的价值观、动机、行为特征、特质或自我意识，一级只是和技能等各种能力指标。本教材研究的是狭义上的胜任特征。基础性胜任特征个人胜任岗位所需要具备的基本能力和素质；鉴别性胜任特征个人取得优异绩效所需要具备的卓越能力和素质；4、胜任特征模型是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。(胜任特征模型之父戴维麦克利兰测量胜任力而非智力)胜任特征模型
41、的几层含义：1、它反映胜任特征的内涵，是建立在卓越标准基础之上的结构模式；2、是在区分员工绩优组与一般组基础之上，经过调查研究和统计分析而建立起来的分析方法（t检验与回归）。3、是一组结构化了的胜任特征指标（可通过数学表达式或方程式表现）。岗位胜任特征分类：5、按运用情景的不同：1、技术胜任特征（工作人员）：包括方法、程序、使用工具和操纵设备的能力等；2、人际胜任特征（中层）：包括行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等；3、概念胜任特征（高管）：包括分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题能力；（Pavett和Lau曾提出类似的观点，他们将胜任特征分为概念、技术、
42、人际和政治胜任特征四种类型，政治技能包括构建权利基础等。）6、按主体不同：1）个人胜任特征：能够令个人取得成功的潜在特征；2）组织胜任特征：能够令组织在某个行业取得长期效益和保持竞争优势的潜在核心特征；3)国家胜任特征：能够令国家在国际上保持竞争优势的核心特征（如资源、领导、文化、人才等）；7、按内涵大小的不同，胜任特征可以分为：（任务具体性、公司具体性和行业具体性的胜任特征）元胜任特征（低非非）：包含广泛的知识、技能和态度（学习、分析、创造、外语和文化知识、感知和操作环境信号与事件的能力、容纳和掌握不确定性的能力、沟通合作、谈判、适应变化的能力等）；行业通用胜任特征（低低高）：包括产业结构和
43、发展知识、分析竞争对手能力、行业关键人物，网络和联盟方面的知识、在行业中同其他公司形成合作联盟的能力；组织内部胜任特征（低高高）：包括组织文化知识、内部沟通渠道、非正式网络、组织中的政治动态性和公司战略及目标；标准技术胜任特征（高非低）：包括打字、速记技能，预算和会计原理知识、编程、软件知识，应用在不同行业的手艺和职业定向技能；行业技术胜任特征（高非高）：建造自动机械和航空器、拼装计算机硬件、理发和酒吧服务员；特殊技术胜任特征（高高高）：包括与独特技术和操作相关知识、技能；8、按区分标准的不同，胜任特征可分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。（能力、特质、动机）岗位胜任特征模型的分类：9、按结构
44、形式的不同：指标集合式模型（分为带权重的集合方式和不带权重的集合方式）和结构方程式模型（通过回归分析等数学统计手段建立起来的关于胜任特征与绩效之间的因果关系的模型）。按建立思路的不同：1、层级式模型：找出关键胜任特征，进行行为描述，按重要程度排序；（有助于人与工作更好匹配）2、簇型模型：确定胜任特征纬度，用多方面的行为进行描述。（关注职业群体胜任特征，推广性较好）3、盒型模型：针对某个胜任特征，左标内涵，右标出色绩效行为描述。（主要用于绩效管理）4、锚型模型：对每个胜任特征纬度给出基本定义，明确行为标准（适用于具体工作模块，如培训、发展需求评价）产生于最后一个环节，实用性强，适用于具体的工作模
45、块，如培训和发展需求评价等。10、岗位胜任特征的意义：（1）人员规划；主要体现在工作岗位分析上。它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。 岗位胜任特征在工作分析中的意义： 1、岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向 2、岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于岗位短期缺陷（2）人员招聘；1、岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘模式，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点。2、岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人的不一，并能有效进行高绩效水平的工作
46、能力素质态度行为员工业绩外部环境内部条件全程监控KPI实施过程3、基于岗位胜任特征的人员招聘机制建立在企业发展愿景，企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，招到该岗位的人员，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。（3）培训开发；意义：使培训工作更具有系统性、科学性、规范性和实用性。 1、岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局。使得员工潜能也跻身于培训中。 2、基于胜任特征的分析，针对岗位要求，并结合现有人员的素质状况，为员工量身制订培训计划，提高培训效率。 3、胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展。（4）绩效管理。1、胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。2、胜任特征模型的建立完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。关键性绩效考评指标（KPI）图2-2 PKI监控体系图11、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤：（1）定义绩效标准；（采用岗位分析与专家小组讨论确定，一个简单的方法就是采用“上级提名”）（2）选取校标分析样本；（在绩效优秀与一