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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date企业人力资源管理师一级复习资料-人力资源规划第一章 人力资源规划第一章 人力资源规划第一节 企业人力资源战略规划一、正确界定战略性人力资源管理的概念1、战略：指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针。 策略：指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。2、人力资源战略是企业总体战略的下属概念。是指企业在对所处的内外部环境的条件以及各种相关因素进行全面系统分
2、析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源管理及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。3、战略性人力资源管理：通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统；为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式；把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程。4、战略性人力资源管理的特点：1）代表了现代企业一种全新管理理念；2）是对人力资源战略进行系统化管理的过程；3）是现代人力资源管理发展的更高阶段；4）对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性
3、和可行性的现代人力资源管理体系。二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果5、战略性人力资源管理的发展时期：（1）经验管理时期，要求劳动者与劳动资料更加紧密的结合，适应生产技术设备的要求，更加专业化、复杂化和精细化的劳动分工与协作；欧文最早创建了工作绩效评价系统，被称为现代人事管理之父。（2）科学管理时期，泰勒（科学管理之父）倡导“动作与时间研究”，开创了劳动定额学及工业工程学的先河。挑选一流的工人承担岗位工作，使工人掌握标准化操作方法，实现工具、设备、材料及作业环境标准化。提出构建激励性工资报酬制度、实行职能制或直线职能制、坚持例外原则、进行有效的监督控制，劳资双方建立融洽的协作
4、关系，成为早期企业人事管理理论的基本范畴。（3）现代管理时期，梅奥霍桑试验，员工是社会人，企业中存在着非正式组织。（马斯洛需要层次、赫茨伯格双因素、麦格雷戈X-Y理论）。6、美国人力资源管理专家韦恩 卡肖认为，现代人力资源管理的产生，至少应当与以下因素有关：工业革命所带来的技术革新，对劳动专业化分工与协作以及企业劳动组织提出了更高的要求；劳资双方关系的紧张与自由劳资谈判的出现；泰勒倡导的科学管理运动；芒斯特伯格创立的早期工业心理学；美国文官委员会的建立带来的政府的人事活动；人事专家以及由这些专家组成的人事部门的出现；20世纪60年代以后的社会劳动立法及法庭的判例。这些影响因素大致可以分为两类，
5、一类属于社会与企业管理的实践范畴，另一类则是管理思想和管理方法的理论范畴。即，现代人力资源管理概念的形成包含了两方面的内容：一是基于社会生活生产单位的人力资源管理的实践活动；二是与管理劳动者有关的各种管理思想、管理理论、管理方法和管理制度。7、现代人力资源管理经历的发展阶段：（1）传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段，特点：传统人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，管理工作的范围不断扩大和深入，企业雇主的认知发生了重大变化，注重调整人际关系、激励员工的积极性，出现专职的人事管理主管和人事管理部门；人事管理录用、开发、维持和使用四种基本功能（2）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段；人事
6、管理的范围继续扩大，各级直线主管也必须对组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责，企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提升员工的职业生活质量，企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念；（3）现代人力资源管理由初阶段向高级阶段发展的阶段（主导地位）。【能力要求】一、战略性人力资源管理基本特征的分析8、战略性人力资源管理基本特征：将企业经营的长期目标作为人力资源管理的战略目标，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统；集当代多学科、多重理论研究的最新成果于一身，极大的提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法；战略性人力资源管理五
7、种理论：一般系统理论，人力资源管理是一个组织中的子系统，认为员工的知识技能是投入，员工的行为是转换，员工的满意度和绩效是产出。行为角色理论，认为一个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可预测的结果。人力资本理论，认为人力、人的知识和技能是资本的一种形态，人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资本投资收益率远远高于物资资本投资收益率。交易成本理论，企业会选择适当的管理形式和组织结构，使他在执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化。资源基础理论，组织中存在着三种基本资源，即物资资源、人力资源和组织资源。人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。（1）组织性质的转变（三个结构图）；（
8、2）管理角色的转变（人事行政专家、员工激励者、管理变革推动者、战略合作伙伴）；（3）管理职能的转变（经营性、战略性双重职能）；（4）管理模式的转变（突出开放性和适应性、系统性和动态性、针对性和灵活性）。二、战略性人力资源管理衡量标准的确立9、战略性人力资源管理的衡量标准：（1）基础工作健全程度；（2）组织系统完善程度；（3）领导观念更新程度；（4）综合管理创新程度；（5）管理活动精确程度。第二单元 人力资源战略规划的设计与实施一、人力资源战略规划的概念和特点10、从企业战略管理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等战略构成，其中，人力资源
9、管理战略是核心战略。11、企业战略的特点：（1）目标性，企业目标是以下六种要素综合平衡的结果：获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任。（2）全局性，研究企业生存发展的、带有全局性的指导规律，应当是企业战略管理学的任务。（3）计划性，企业战略管理的计划过程包括战略分析、战略选择、战略方案的实施等内容。（4）长远性；（5）纲领性；（6）应变性、竞争性和风险性，例外的特殊问题的管理。12、人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。13、人力
10、资源战略规划特点：一是精神性，二是可变性、可调性。14、人力资源战略规划的意义：有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点；有利于界定人力资源管理的生存环境和活动空间；有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位；有利于保持人力资源长期的竞争优势，有利于增强领导者的战略意识；有利于全体员工树立正确的奋斗目标、鼓舞员工的士气、增强员工的信心，努力进行工作。二、人力资源战略的构成15、在企业战略的管理范畴，一般将战略区分为：总体战略，也称公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团（总公司）所制定的最高层次的战略。业务战略，也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战
11、略，或属于事业部层次的战略。职能战略，是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。16、人力资源战略规划从时限上可分为：长期战略（5年以上）、中短期战略（3-5年）；从性质区分为：吸引策略、参与策略、投资策略；17、按照企业战略学的观点，企业战略分为两类：外部导向战略，侧重于适应企业外部环境的压力；内部导向战略，侧重于内部资源的开发。18、企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：（1）技术开发型的长期发展战略，注重机器设备的更新，（2）人力资源开发型的中短期发展战略，强调人力资源的开发。三、人力资源策略与经营策略的关系19、企业的竞争
12、策略：廉价型竞争策略，力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务，从而抢占市场的制高点。适宜以扩大市场占有率为目的或生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。独特型竞争策略，力求以独特性产品克敌制胜，不是以价廉取胜，而是以物美取胜。创新竞争策略，生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品；优质竞争策略，生产销售竞争对手所不能制造的优质产品。与之对应的人力资源管理策略：吸引策略，当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰罗制。其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。员工的配置以 人少高效 为目标。企业与员工的关系是一种简单直接的利益交换关系。投资策略，当企业采取创新
13、性产品竞争策略时，宜采用IBM投资策略模式。其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。常常聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育培养和训练，不断提高员工个体素质和企业整体素质，并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系。参与策略，当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。企业竞争策略与人力资源管理策略能否得到完全彻底的贯彻，取决于企业职能性的人力资源管理的计划性、系统性和有效性
14、。20、企业人力资源管理系统是通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为的：一是物质性的管理活动的作用和影响，二是企业各种有益信息的传递和灌输。人力资源管理各种策略运行比较表企业竞争策略廉价策略创新策略优质策略人力资源管理策略吸引策略投资策略参与策略岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾职位晋升阶梯非常狭窄，不易转换广泛、灵活多样较为狭窄、不易转换绩效考评目标行为/结果导向个人/小组导向注重短线目标重视实际成果以个人为主注重长期目标重视行为与成果以小组为主注重中短期目标重视实际成果个人和小组综合评估培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围
15、广泛的知识和技能应用范围适中的知识和技能薪酬原则基本薪酬水平对外公平水平较低对内公平水平很高对内公平水平适中归属感低较高很高雇佣保障低较高很高【能力要求】一、人力资源战略规划的主要影响因素：21、波特 五种力量模型：新进入本行业者的威胁、产业内部现有公司的竞争、替代性产品或服务的威胁、购买者的谈判条件和实力、供应商的谈判条件和实力。22、人力资源战略规划的主要影响因素：（1）企业外部环境和条件：劳动力市场的完善程度；政府劳动法律法规的健全程度；工会组织的作用；（2）企业内部环境和条件：企业文化；企业文化的四种类型：a、家族式企业文化，强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠诚敬业，发
16、扬企业良好传统；b、发展式企业文化，强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展和创新；c、市场式企业文化，强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标；d、官僚式企业文化，规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性。生产技术；财务实力。企业文化具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性。23、企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系企业竞争策略人力资源策略企业文化廉价竞争策略吸引策略官僚式+市场式优质产品策略参与策略家族式+市场式创新产品策略投资策略发展式+市场式二、人力资源战略规划设计的要
17、求24、企业战略管理的主要内容：设计企业发展远景；明确企业的主要任务；分析企业外部环境和条件；掌握企业内部资源状况；设定企业战略总目标和分目标；为完成每一项目制定行动方案；贯彻实施行动方案，对实施过程进行监控，保证行动方案的落实。25、一个成功的企业战略指挥者的主要职责：对企业发展远景和任务的描述进行审查；对企业外部环境和内部资源状况有清晰准确、全面深入的认识；对总目标作出科学合理的分解；提出分步实施的计划；对战略实施的全过程进行监控。26、企业人力资源战略规划设计的要求：应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。远景是企业发展的宏
18、伟蓝图。任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。策略是实现战略的具体措施和办法。三、企业人力资源内外部环境的分析27、企业人力资源外部环境分析：社会环境分析；劳动力市场环境分析，包括劳动力市场四大支持系统的分析（就业与失业保险体系、劳动力的培训开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系）；劳动力市场功能的分析，如劳动力市场覆盖率、流动率以及劳动力流动的结构分析，各类专门人才的供给分析，劳动力价位变动情况分析；劳动力供给来源的分析，地域特点、员工素质状况、流动率和稳定性等。28、企业人力资源内部能力分析的内容包括：企业人力资源的现状分析、
19、各类专门人才的需求情况分析、人员素质结构分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析、企业组织结构的分析、人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析、企业文化的分析。四、企业人力资源战略的决策29、企业人力资源战略决策30、一项成功的人力资源战略，需要从以下六个方面作出全面分析和综合平衡：人员招募、甄选、晋升和替换的模式；员工个体与组织绩效管理的重点；员工薪资、福利与保险制度设计；员工教育培训与技能开发的类型；劳动关系调整与员工职业生涯发展的类型；企业内部组织整合、变革与创新的思路。五、人力资源战略规划的实施与评价31、企业人力资源战略规划的实施：认真做到组织落实，实现企业内部资源的合理配置，建
20、立完善内部战略管理的支持系统，有效调动全员的积极因素，充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。32、企业人力资源战略规划的评价与控制：确定评价的内容，建立评价衡量标准，评估实际绩效，定量分析与定性分析相结合的方法。根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。第二节企业集团组织规划与设计一、企业集团的概念1、企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。2、企业集团发展四种形式：卡特尔（德国、生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的 契约式垄断销售联合体）辛迪加（德国、
21、同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的 供销联合体）托拉斯（美国、生产同类产品或生产上有密切联系的企业，通过合并组成大公司。分公司没有法人地位）康采恩（德国、最近似于现代企业集团的垄断组织，参加康采恩的企业在法律上是独立的，具有法人资格，是现代企业集团的雏形。）二、企业集团的基本特征3、企业集团的基本特征：（1）由多个法人企业组成的企业联合体；（2）以产权为主要联结纽带；（3）以母子公司为主体；（4）具有多层次结构。4、企业集团具有 金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。集团企业间按资本联接程度不同 形成多层次企业组织结构。第一层次企业是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质，也称核心
22、企业。第二层次企业包括控股层企业、参股层企业和协作层企业。第三层次企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。绝对控股是指投资企业在被投资企业中的持股比例超过50%；相对控股是指投资企业在被投资企业中为最大股东，一般持股比例超过30%的企业被称为集团控股成员企业。协作企业是指与集团公司或子公司以合同、协议方式建立较为稳定的协作关系的企业。它们之间是非产权关系。承认企业集团章程的协作企业被称为集团协作成员企业。企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业分别对应的是集团公司、控股子公司、参股关联企业和协作企业这四个层级。三、企业集团的作用和优势5、企业集团作用：
23、（1）是推动国家产业结构调整、促进产业升级的主导力量；（2）是国家技术创新体系的支撑主体；（3）是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争；（4）能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。6、企业集团优势：（1）规模经济；（2）分工协作；（3）集团的“舰队”优势；（4）“垄断”优势；（5）无形资产资源共享优势；（6）战略上的优势；（7）迅速扩大组织规模的优势；（8）技术创新的优势。四、企业集团的产权结构7、产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权力的总称。8、企业的产权结构可以分为两个层次，一是法人股东和个人股东之间的结构；二是法人股东内部的结
24、构。9、产权结构设计的目的：对公司进行控制，选择公司的治理结构。一般来说，个人股份所占的比重越大，对企业进行控制所需要的股权就越小。10、公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离。五、企业集团的治理结构11、狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排；广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。12、企业法人治理结构包括：股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排，股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排，对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法，企业出现危机时，法人股东的行为
25、方式。13、企业集团的治理结构：（1）股东大会，最高权力机构，非常设机构；（2）董事会，常设权力机构和经营管理决策的领导机构，公司治理结构的中枢和管理权力中心；（3）经理班子，执行机构，董事会与经理人员之间是一种委托代理关系；（4）监事会，监督机构。由股东大会选举产生的董事会、监事会及经理班子在公司内部形成三者各司其职、各负其责、相互权力制衡的法人治理结构。实际企业经营管理的真正权力中心是董事会。在企业集团内部，集团公司对其成员企业的控制力主要体现在其对成员企业董事会选举的控制能力上，即对董事会席位占有的多寡。六、企业集团的管理体制14、企业集团管理体制的特点：（1）管理活动的协商性；（2）管
26、理体制的创新性；（3）管理内容的复杂性；（4）管理形式的多样性；（5）管理协调的综合性；（6）利益主体多元性与多层次性。15、管理体制内部的民主决策与监督制衡机制的意义：首先，集团中所有法人相互之间 在法律上处于平等地位，必须实行；其次，正确处理集团内部利益关系也要求做到民主决策与监督制衡。16、正确处理集团利益关系的基本原则：（1）等价交换；（2）共同协商、适当让步；（3）集团整体效益和成员企业利益相统一；（4）平等互利。17、国外企业集团管理体质按其内容分为两大类型：欧美型，母公司（集团本部）子公司（事业部）工厂三级组织结构形式；日本型，实行“经理会公司工厂”三级组织结构形式。韩国企业集团
27、管理体制：“集团会长营运委员会子公司工厂”四级组织结构形式。18、国外企业集团管理体制特点：（1）组织严密性，集团组织结构必须包括：职能化系统，实行专业分工；权力系统，导致集团成员接受管理者的决定；决策系统，对集团的经营管理进行合理决策。（2）因地制宜性；（3）重视人的作用。19、国外企业集团内部集权与分权母子公司型企业集团内部集权与分权首先，母公司对子公司的投资决策权高度集中；其次，母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动。再次，母公司承担的经营责任主要分为三种情况：对一般控股企业，必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任；对有控制协议的子公司的盈亏负
28、责，子公司的年终亏损如不能用该企业积累的利润后备金来弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司 不承担子公司欠第三者的债务；对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只保留在法律上的独立地位。集团本部-事业部型企业集团内部集权与分权集团本部控制事业部的措施主要有：资金控制；计划控制；分配控制；人事控制。七、企业集团的组织结构20、企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业 和各部门的人员构成 以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。21、有效率的企业集团组织：任务目标明确、各项经营管理工作有条不紊，组成垂直的权力系统和水平的分工协作系统的有
29、机整体。22、钱德勒：组织跟进战略23、企业集团组织结构的层次：核心企业，核心企业的职能就是通过资本参与、人事结合、提供贷款等多种形式控制子公司。控股子公司，在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作关系企业的关系而言，可以分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式。协作关系企业，协作关系企业在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受核心企业的制约和控制，主要表现为：企业系列化、人事参与、提高协作关系企业的素质。24、企业集团组织结构的联结方式：层层控股型；环状持股型；资金借贷型，资金借贷型联接方式是指企业集团内工商企业向集团内金融结构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联接方式
30、。资金借贷型联接方式出现出于两方面的原因：集团内核心企业的选择与协作企业的需要。以资金借贷方式进入财团的优势：资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性；对中小企业来说，由于社会融资要求严格，只能选择与有关银行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团；债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对企业来说更有利。【能力要求】一、组织结构的影响因素与变化趋势25、影响组织结构变化的因素：外在因素：市场竞争；产业组织政策，政府为实现产业组织政策而采取的手段主要有:控制市场结构、控制市场行为、直接改善不合理的资源配置。反垄断法。内在因素：共同投资，经
31、营范围，经营范围扩大包括：横向扩大、纵向扩大和混合扩大。股权拥有。26、企业集团组织结构变化趋势：企业集团随着规模的扩大和竞争力的增强，集团内部组织结构开始变得更为复杂，即，组织结构的层次越来越多，各层次企业之间的关系也错综复杂。伴随着组织结构的复杂化，集团内半紧密型和松散型成员企业却迅速增加，并已成为企业集团的一种结合方式。同时，由于市场竞争的日趋激烈，集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制程度呈逐步增强趋势。企业集团内半紧密型和松散型成员企业的迅速增加，是与资金借贷型和业务协作型组织结构联结方式的大量出现有关的。业务协作型的业务范围主要包括：生产的分工与协作、技术上的联合研究与开发、原材料
32、采购或产品销售方面的协作。二、企业集团组织结构模式的选择27、企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为：横向结合（环状持股）；纵向结合（垂直持股或控股）；企业系列企业集团，在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团；控股系列企业集团，以资本为联结纽带。三、企业集团职能机构的设计28、企业集团职能机构一般应具有以下职权：根据集团负责人的布置，为协商议事机构进行战略决策和其他重大决策的磋商提供信息或备选方案；拟定集团中长期计划、年度生产经营计划和其他专题计划，经集团协商议事机构决定后，分工合作，负责组织实施；根据协商议事机构的决策，集中人力、物力、财力，开展攻关活动；根据协商议事机构的决策，从实现
33、本集团的经营战略需要出发，打破成员企业大而全、小而全的格局，对成员企业的生产经营进行优化组合；对成员企业的生产技术工作和经营管理进行协调与指导，同时抓好集团的经济活动分析，不断解决集团在生产经营上的薄弱环节和关键问题，提高经济效益；抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作。29、企业集团职能机构的形式：（1）依托型的职能机构，即两块牌子，一套管理人员；优点：减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率；集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，具有较高的权威，容易协调指挥集团和各成员企业的生产经营活动；缺点：工作量加大，容易造成失误；集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因，容易忽
34、视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断的处理问题。（2）独立型的职能机构；优点：各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。（3）智囊机构及专业公司和专业中心。成立智囊机构；设立专业公司和专业中心。四、应用实例分析30、威廉姆森将公司内部科层结构区分为三种形态：集中的、按职能划分部门的一元结构，简称U型结构，集权式结构；控股公司结构，简称H型结构；多分支单位结构，即目前实行最多的事业部制，简称M型结构。31、在设计DK企业集团组织结构时，应坚持以下原则：专业化分工；统一指挥；分
35、层授权，集权与分权相结合的原则；责权利能相统一的原则，弹性原则。五、企业集团组织机构的有效运行32、企业集团组织机构的有效运行: 对组织中的各职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查；对各级组织结构的工作效率进行评定，具体的考评指标有：决策机构的反应速度；决策机构的效率与效果；机构的执行能力与执行效率；公文的审批效率；公文的传递效率。对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。33、要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种关系：直线主管与参谋人员的关系；组织集权与分权的关系；主管与下属的授权关系。第三节 企业集团人力资本战略管理一、人力资本的含义和特征1、人力资本：能够带来
36、现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力。2、人力资本的基本特征：（1）一种无形的资本；（2）具有时效性；（3）具有收益递增性；（4）具有累积性；（5）具有无限创造性；（6）具有能动性；（7）具有个体差异性。二、企业人力资本的含义3、企业人力资本：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。在界定企业人力资本的概念时，应特别强调以下几点：能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本；企业
37、人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和。这种存量的累积是通过有效的招聘、员工培训和干中学等得到的。企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的整合。三、人力资本管理与人力资源管理的关系4、人力资源一词最初是由彼得德鲁克提出的。5、人力资本管理与人力资源管理的关系：人力资本管理既包括经理人员对员工的管理人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排；人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题，即更重视对知识员工的管理或对企业家和技术创新者的管理问题的研究和实践；人力资本管理对人
38、力资本所有者在企业中地位的看法与人力资源管理不同。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为，人力资本所有者是企业的投资者。人力资本所有者与物质资本所有者之间不仅存在着利益的一致性，也存在着相互监督和制约关系。四、人力资本的范畴6、广义的企业人力资本包括董事会成员董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层次的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。五、人力资本管理的主体与客体7、人力资本管理的研究对象包括：各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能 以及他们之间的关系；企业整体
39、发展战略、竞争优势和核心竞争力 与人力资本战略之间的关系，对人力资本进行有效配置和合理利用。六、企业集团的人力资本管理8、企业集团的人力资本应该包括：集团公司以及成员企业高层经理班子、高级管理人才、高级技术人才、普通管理人才、普通技术人才以及大多数员工和由集团公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、参股公司的董事等。9、企业集团人力资本管理的内容：（1）人力资本的战略管理；（2）人力资本的获得与配置；（3）人力资本的价值计量；（4）人力资本投资；（5）人力资本绩效评价；（6）人力资本激励与约束机制。10、企业集团人力资本管理的特点：（1）企业集团人力资本的整合与协同效应；（2）集团公司对成员企
40、业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制；（3）以母子公司之间的人力资本管理为重点；（4）具有多种层次结构。11、企业集团人力资本管理的优势：（1）可以在更广阔的领域获得和配置人力资本；（2）可以发挥团队优势和整体实力；（3）具有很强的吸引优秀人才的优势；（4）可以在企业集团内部转移。七、企业集团的人力资本战略12、实施企业集团人力资本战略的基本原则：（1）适度合理；（2）集权与分权相结合；（3）权变原则.【能力要求】一、企业集团人力资本战略的制定13、制定人力资本战略的基本方法：双向规划过程；并列关联过程；单独制定过程，优点：不依赖企业集团总体战略，可以针对某个具体问题或主题而独立制定
41、；可以在其他方面的计划、政策和活动中强调人力资本的重要作用。缺点：会使人们认为这是职能部门的事情，与自己关系不大，影响实施效果。同时，它的实施效果也取决于对企业集团最重要问题的体现程度。14、行动计划与资源配置行动计划既是实施人力资本战略的要求，也是衡量战略完成情况的标准。资源分配 ，主要方式是制定预算。预算是管理人员进行资源分配的重要工具；也是衡量管理人员和管理绩效的主要工具。在人力资本投资的预算管理上应做到：预算必须灵活才能适应环境的变化；防止一些人或组织为了局部利益虚报预算，从而影响企业集团的总体资源配置效率；预算既要重视短期重要问题，也要重视长期赢利能力。二、企业集团人力资本战略的实施统一认识阶段；战略的计划阶段；战略的实施阶段；控制与评估阶段。三、人力资本战略实施的模式（1）指令型，自上而下；（2）变革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增长型，这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程，其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性的制定和实施战略。四、人力资本战略实施的评价与控制应做好以下四个方面的工作：环境评价，是否全面、深入、客观、恰当；问题确定，是否全面和符合标准、是否适合本企业的实际情况；战略制定，是否经过充分酝酿、认真思考，是否有真实可靠的数据分析，是否经过反复调整；行动计划和资源分配，行动计划的绩效标准和资源分配方案是否与战略目标紧密相关。-