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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-datea市烟草公司全面预算管理问题分析及对策研究A市烟草公司全面预算管理问题分析及对策研究A市烟草公司全面预算管理问题分析及对策研究A市烟草公司全面预算管理问题分析及对策研究 摘要：近年来，随着烟草行业的不断发展，全面预算管理体系、ISO9000质量管理体系、绩效考评体系等作为有效的现代化管理工具，已被引入公司日常经营管理中。而作为现代企业内部控制的系统性、全局性管理工具的
2、全面预算管理体系，其先进性并未得到真正体现。本文就A烟草公司全面预算管理体系现状、实际应用中存在的问题进行剖析，并探索其解决措施，以期优化现有预算管理体系，推进公司精细化经营管理。 关键词：烟草 全面预算 预算编制 一、全面预算管理现状 2004年，A市市县两级公司在上级部门的统一部署下开始了财务预算编制。起初，市县两级公司各自编制财务预算报表，没有形成统一标准，市公司对各县的预算实行总额控制，对于经营预算的编制，仅仅是局限于业务部门的粗略估算而已；2005年，各县营销部取消县级公司法人，由市公司根据全市费用率、费用总额和资产配备整体情况，对各县的费用、资本性支出进行合理编报、核定、管控；20
3、06年，随着全面预算管理要求的提高，公司开始采用了新的预算编制方法，尝试实行定额管理，预算细化到每一个人、每一个岗位、每一个部门；2008年，在省公司统一部署下，引入NC财务核算系统软件，借助信息平台进一步提高了全面预算管理能力。 （一）全面预算管理模式 A市烟草公司目前全面预算管理模式采用的是参与型预算管理编制模式。每年期末，预算管理委员会办公室组织各部门编制部门预算，各部门上报后审核汇总，经由预算管理委员会进行审定，审定后上报省局预算管理委员会做出最终审定，然后经省局批复后再批复给各县营销部。这种模式属于参与型全面预算管理模式，预算在此过程中虽然是自下而上编制的，但是各部门上报费用预算和资
4、本性支出预算没有测算的依据，部分部门预算虚高，仅限于部门负责人参与预算的编制。在此过程中，预算委员会办公室会根据公司上年度各项经济指标完成情况对本年预算进行严格测算，确保费用能够满足经营发展需要，并能够做到勤俭节约。 （二）全面预算组织机构 公司预算管理委员会是全面预算管理的决策机构。预算管理委员会由单位负责人担任主任，其他党组成员担任副主任，分管领导为常务副主任，其余领导组成员为各部门和各营销部负责人。预算管理委员会下设办公室，负责全面预算管理日常工作，办公室设在财务管理科。在全员认识上，预算工作是由财务科负责的，而经济运行科只是收集相关数据，对相关经济运行指标进行分析和考核，并将其作为县级
5、单位和部门的考核依据。实际上，全面预算管理的大部分职责是由财务科履行的。站在全面预算管理的角度，现有全面预算管理体系中，是没有单独的基层预算管理机构的，所以日常单位（部门）的预算管理工作都由指定的预算管理员来完成。 （三）全面预算编制 编制预算时，市烟草公司采用的是以上级任务为起点的编制方法，通过“自上而下，自下而上，上下结合、逐级汇总”的程序，由各职能部门编制各个分项预算，进行汇总调整后形成公司的年度预算，但是各部门的预算比较粗，各部门预算上报的标准不一致，很难真实反映整体经营状况，市公司核定预算编制时困难较大，为此，市公司财务科从单车百公里核定耗油开始计算，然后细化到每辆车的保险、审验、保
6、养、换轮胎等费用，人员方面细化到每一个人的各项保险、薪酬、年金、住房公积金，从每一辆车开始纳入预算管理体系，然后细化到每一个人、每一个岗位、每一个部门的费用，全面预算管理体系逐步形成。在编制过程中，以销量和税利指标为起点编制经营预算，以费用率为起点编制费用预算，同时以实际需要编制资本性支出预算。 （四）全面预算管理信息化建设 全面预算管理系统于2011年上线，目前处于试运行阶段。该系统的运行可实现数据的共享：一是从NC财务管理系统中提取收入、税金及费用执行情况；二是提取V3系统卷烟销售数据；三是与车辆管理系统对接提取车辆费用的明细数据。全面预算系统基于共享数据实现预算上报、预算核定、预算执行等
7、功能，预算编制更加准确，流程更加规范，管理更加便捷。 二、全面预算管理存在问题及原因分析 （一）全面预算管理存在的主要问题 1.预算上报随意性大。各县级营销部在上报预算时，存在较大的随意性。随意性的产生首先源于自身专业知识不足，无法理解预算相关概念，对于已经包含在内的预算，仍然再次提出追加，一定程度上影响了预算编制工作。其次是主观随意性。在预算管理模式下，各县级营销部费用开支额度受到制约，为增加开支额度，尤其是业务招待费、办公费等敏感费用的开支，各县级营销部人为高报，造成了预算上报的随意性。 2.预算编制准确度低。在编制预算的过程中，各单位、部门采用的是固定预算法与零基预算法相结合的模式。但是
8、，一方面，各部门并未对上年预算执行情况进行完全理性的分析，而是不约而同地在上年度的基础上有所增长，缺乏对市场的调查研究，所以预算编制的依据并不准确，必然导致结果不准确。另一方面，各部门在编制预算时，普遍存在业务计划不完整或将为完成业务所需的资源进行高估的问题。核定预算过程中，预算管理部门依据的是相关业务部门对该项业务的介绍和描述，所以无法准确核实是否确实需要相关部门所指定的资源，一直存在着因信息不对称而导致的“预算松弛”现象。 （二）全面预算管理存在问题的原因分析 造成公司全面预算管理体系存在以上问题的原因有很多，从公司内外部环境和主客观原因来分析主要有以下几点： 1.对全面预算管理的认识不足
9、。全面预算管理是烟草行业统一推动的一项重要工作，这也是烟草行业自上而下的一项改革的措施，它为基层单位加强企业管理开辟了一条有效途径。但在一般情况下，人们往往会片面地把全面预算管理理解为就是一个编制预算的过程，是一个执行上级公司工作要求的过程，没有认识到全面预算管理是促进各项资源高效整合，实现企业高效运转的有效手段和执行企业战略的一个平台。此外，全面预算管理知识的普及还不够，大部分员工认为，预算就是财务行为，应由财务部门负责制定和控制。其实，尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但全面预算是以业务、资金、信息、人力资源、管理等众多方面内容为基础的。只有明确企业各部门在全面预算中各自的角色和应履行的
10、具体职责，才能使预算管理得到有效实施。 2.有行业体制原因。自1984年以来，烟草行业一直处于国家专卖政策的保护之下。正是在这种国家专卖政策的保护下，良好的经济效益指标才得以实现，从而掩盖了企业管理方面存在的一些缺陷和问题。另外，烟草企业员工缺乏市场竞争意识，在资源使用过程中缺乏节约意识，习惯了“等”、“靠”、“要”。预算管理的实施和控制就直接伤害了部分人员的利益，使其对于全面预算管理从根本上产生抵触情绪。落实预算、遵循预算的自觉性和积极性的缺乏也是全面预算管理推行不畅的重要原因。此外，行业商业企业政企合一的管理模式也造成了管理方式以行政命令式为主，造成企业预算参与的作用得不到充分发挥。 3.
11、缺乏预算管理方面的专业人才。公司全面预算管理的实施时间较短，从事预算编制的人员素质参差不齐，而且全面预算不同于以往的财务预算，涉及的预算项目较多。目前公司员工的学历结构普遍有所提高，但是专业人员相对缺乏。公司虽然在各单位和部门均确定了专职预算员，但对他们的培训也仅停留于简单的预算基础知识和软件的操作使用上，无法开展专业培训。因此，全面预算管理人才的缺乏成为全面预算管理工作无法深入开展的掣肘。 三、全面预算管理改进措施 （一）进行广泛的动员和培训，培养全面预算管理意识 长期以来，预算一直被看作是财务部门的份内事，全面预算管理理念还没有广泛树立起来。大部分人不能准确理解全面预算管理的含义，不清楚全
12、面预算管理的运作机制。这就需要，一方面，加强领导对全面预算管理的理解和重视程度，推动全面预算管理体系运行；另一方面，加强全员培训教育，普及全面预算管理知识，培育全员参与意识。这也正是系统论在进行全面预算管理方面的体现。 1.企业领导的重视和支持。全面预算管理作为一项管理活动，是集综合性、全局性、系统性于一体的，它涉及整个企业的各个部门。全面预算管理要求各部门的共同参与，而不是仅依靠财务部门，因为单纯的某个部门是不可能完成全面预算管理重任的。在全面预算管理的实施过程中，必然要涉及企业的资源分配，甚至直接触及某些部门和员工的个人利益，必然会遇到种种阻碍。因此，同已完成的其他管理变革一样，全面预算管
13、理的实施也是如此，属于“一把手工程”。实施全面预算管理首先的要求是领导能够充分认识全面预算在企业管理中的重要作用，树立全面预算管理理念，加强重视力度，对专业和管理知识要有一定的掌握，能够比较合理妥善地解决问题，只有这样，才能通过预算管理实现保证企业经营活动有序、稳定、高效运行的目的。必须要形成“一把手”充分重视，亲自推动；分管领导从各自分管工作的角度予以大力配合与支持，分工协作；各级单位及部门负责人将预算管理作为企业管理的核心工作亲自抓、亲自管，才能够将这项工作真正地推动起来、运作起来，从而取得实实在在的效果。 2.企业全体员工的积极参与。企业全面预算管理要真正达到全额化、全程化、全员化的程度
14、，关键因素是广大员工的积极参与。全体员工在全面预算管理中扮演的角色是全面预算管理的具体执行者。他们对细节把握得更准确，对相关情况也最为熟悉，只有以他们为主体方能提高预算执行、预算编制等工作水平。所以，推行全面预算管理必须充分调动全体员工的积极性和主动性，必须以人为本，使全体员工积极参与到预算的编制、执行和控制中来，这样才能更好地为实施全面预算管理献计献策。同时，要想预算易于为员工所接受，必须让员工参与到全面预算管理的编制过程中来，只有这样全面预算管理才有可靠的基础。此外，如果在全面预算管理的实施过程中，能够成功地动员企业全体员工积极参与，因企业领导与员工之间由于信息不对称而可能带来的消极负面影
15、响也可以减少，有利于企业经营活动的开展。因此，全面预算管理成功实施的重要前提是让企业全体员工直接或间接地参与全面预算管理的整个过程。 3.全方位、多层级的知识培训。在优化的全面预算管理体系运行之前，应当“自上而下”地开展普及性全面预算管理的知识培训。对全体员工，要广泛进行全面预算管理基本知识培训，提高员工对于全面预算管理的基本认识，掌握全面预算管理体系的基本框架，了解他们在体系中的位置和应该履行的职责；对公司高层，主要是进行战略管理和现代企业经营管理知识的培训，提高公司高层领导对全面预算管理的认可度和认知度，使其理解应用这一体系所需进行的管理模式和管理方法的转变和适应；对单位或部门负责人，要进
16、行全面预算管理的全方位培训，使其掌握日常经营和管理活动中全面预算管理的运用；对全面预算管理职能部门工作人员和各部门兼职预算管理员，主要是全面预算管理中技术性知识和操作技能的培训，使其能优质、高效地完成日常的管理和控制活动；对基层员工，主要是让他们对全面预算管理指标的制定、执行、反馈等环节与其工作的关系有所了解，在此基础上充分发挥员工在预算执行中的积极作用。 （二）必须建立完善的全面预算管理制度体系 预算管理要真正落实并充分发挥实效，必须明确工作标准要求与约束，建立、健全相应的预算管理规则与制度。在体系运行之前，必须全方位修订公司现有的全面预算管理制度，这一过程要按照全面预算管理体系的优化变更情
17、况进行。以优化体系的设计为依据明确相关管理内容，对于原体系中违背新体系的内容要狠下心来改善和矫正，要按照新体系的设计补充和完善原体系中缺失的部分，使全面预算管理制度体系成为涵盖整个体系的管理要求的企业管理制度体系，保证新体系的顺利贯彻实施。完善全面预算管理制度重点需从以下几方面着手： 1.落实归口部门责任，化解预算编制难题。预算编制以经营或控制目标为导向，以“事”为主线，以促进生产要素合理流动与资源优化配置为目的。在其具体编制中，需明确预算管理归口部门职责，方可解决预算编制“难”的问题。 2.建立预算指标体系，强化预算执行控制。预算单位与归口管理部门要切实承担起定额标准制定与执行责任，加强沟通
18、，协同配合，建立起全面覆盖各项费用、能源消耗、工资薪酬等的定额标准体系，并将预算管理纳入贯标和对标体系，通过建立规范化、标准化的预算管理控制流程体系，确保预算管理在体系内运行并受控；同时，建立基于流程化的预算指标体系，适时跟踪监督各预算指标的完成情况，及时对预算差异进行分析，查找原因，纠正差异，继续加大可控费用管控力度，特别是差旅费、办公费、修理费、业务招待费等，确保经营目标更好实现。 3.创新分析评价体系，建立分析报告制度。全面预算管理切实有效的落实，需建立科学有效的全面预算管理评价和考核方式，努力创新、探索可行的预算考核模式，完善激励与约束机制，合理确定预算考核结果在绩效评价体系中的权重。
19、同时，建立和完善预算分析报告制度，定期或不定期组织召开预算分析会议，按时编制并上报预算分析报告，根据管理要求，要从总量、结构、比率、单位指标多维度入手，采用适当的方法对预算执行情况进行分析，为决策管理提供全面信息及依据，并将预算执行中所遇到的问题、采取的措施和建议形成预算执行报告向公司领导和上一级预算管理委员会反映。对单位、部门预算执行结果进行考核与评价，通过预算考评的信息反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现过程中的控制。J 参考文献： 1.张素会.论全面预算管理在我国企业中的运用J.经济论坛，2011，（12）. 2.翟晓东.浅析企业全面预算管理J.当代经济，2011，（13）. 3.薄向华.全面预算管理信息系统在集团企业管理信息化中的实施与应用J.会计师，2010，（08）. 4.李峰.全面预算管理与企业发展J.现代商业，2009，（15）. 5.朱继武.对企业集团推行全面预算管理的若干思考J.商业会计，2009，（04）. 6.王彦.我国中小企业预算管理的应用及分析J.西部财会，2010，（10）. 7.孙丽霞.我国企业集团实施全面预算管理浅析J.天津科技，2008，（03）. 作者简介： 史裕波，男，忻州市烟草公司，会计师，硕士学位。主要研究方向：财务管理。-最新【精品】范文 -