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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date企业战略复习资料2013(1)复习资料复习资料一、单项选择题（20个，30分）范围：1、战略管理学家的提出相应理论.P6(1)科学管理先驱法约尔和泰罗提出相应理论1、管理就是实行计划、组织、指挥、控制、协调。法约尔将计划放在管理五职能之首，他还提出“管理应当预见未来”，将预测作为一切计划行动的开始，之后才是行动计划，即指出所要达到的效果、所需遵循的行动路线、所要通过的
2、阶段以及所使用的手段。他还强调指出，制订行动计划是企业领导人最重要的工作，总之，他决定应该遵循的行动路线。2、泰罗：科学管理理论对于“计划”的贡献，是提出了将计划职能与作业职能分开。(2)战略管理时代1、明茨伯格提出的十大战略管理过程学派走向融合；其次，新的战略过程将围绕设计、演进、变革三个主题，而战略演进与战略变革变得愈加重要；再次，如果把战略过程分为战略的制订和实施两个部分，那么战略实施的研究将受到越来越多的重视。此外，战略过程与战略内容的研究相互交织，逐步深入到战略智慧、管理哲学层面。2、斯达巴克认为所有与组织有关的文献都对战略管理研究有所贡献。(3)企业战略管理时代1、安索夫从战略规划
3、到战略管理他认为，企业的战略管理是指将企业的日常决策同长期决策相结合而形成的一系列经营管理业务。2、斯坦纳在企业政策与战略中认为，企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标正确落实，并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。3、1970年，桑恩和豪斯首先研究了战略管理与经济效益的关系。他们发现，在资产、销售、价格和收益方面，样本中的正规战略规划企业都显著地超过了非正规战略规划企业。从总体上讲，正规战略规划企业较非正规战略规划企业能较好的预见未来的发展，并大大地降低了兼并活动所带来的不确定性。2、宏观环境和行业环境的判断（重点）P52宏观环境分析：（1）政治法
4、律因素：指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。主要包括：政府的稳定性、税收政策、产业政策、社会福利政策、环保法规、劳动法规、安全生产法规。（2）经济因素：宏观经济的总体情况，企业所在国家或地区的经济发展形势等。主要包括：经济周期、国民总收入的变化趋势、利率、货币供应、通话膨胀率、失业率、居民的可支配收入。（3）社会人文因素：包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的公众态度以及人口统计特征等。主要包括：人口分布、收入分配、社会流动性、生活方式的变化、对待工作和休闲的态度、消费者权益的保护运动、教育程度。
5、（4）技术因素：不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现，以及发展趋势和应用前景。主要包括：政府的研发投入、政府和行业对技术发展的关注、新技术的发明和发展、科技成果转化的速度、技术更新的速度。行业环境分析：（1）行业新加入者的威胁：这一威胁一方面是由于新加入者进入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业进行激烈竞争，是产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而有可能使行业生产成本升高。这两方面都会导致行业的获利能力下降。决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：1、规模经济；2、产品差异优势；3、
6、资金需求；4、转换成本；5、销售渠道；6、与规模经济无关的成本优势。（2）现有竞争者之间的竞争：手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等等。（3）替代产品的威胁：替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。替代产品在价格和性能上优于该行业的产品；替代产品产自高效益率的行业。（4）购买商讨价还价的能力购买商有可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争，导致行业利润下降。购买商的讨价能力：1、购买上相对集中并大量购买；2、购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重；3、从该行业购买的产品属于标准化或无差别的产品
7、；4、购买商的行业转换成本低；5、购买商的利润很低；6、购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买；7、销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要；8、购买商掌握供应商的充分信息。（5）供应商讨价还价的能力：供应商的威胁手段一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。供应商的讨价能力：1、供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中化程度；2、供应商无需与替代品进行竞争；3、对供应商来说，所供应的行业无关紧要；4、对买主来说，供应商的产品是很重要的生产投入因素；5、供应商的产品是有差别的，并且使购买者具有很高的转换成本；6
8、、供应商对买主行业来说构成很大的前向一体化的威胁。3、企业能力与竞争优势的定义、类别、判断。P90（1）企业能力的定义：是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。分类：1、财务能力分析；包括收益性指标、安全性指标、流动性指标、成长性指标、生产性指标。2、营销能力分析；包括产品竞争能力分析、销售活动能力分析、新产品开发能力分析、市场决策能力分析。3、生产管理能力分析；包括生产过程分析、生产能力分析、库存分析、劳动力分析、质量分析。4、组织效能分析；包括组织任务分析、岗位责任制、职责权限对等性分析、管理体制分析、组织结构分析、管理层次和管理幅度分析、人员分析。5、企业文化分析；包括企业文化现状分析、
9、企业文化建设过程分析、企业文化特色分析、企业文化与战略目标战略以及内部环境的一致性分析、企业文化形成机制分析。（2）竞争优势的定义：4、企业各种公司战略与经营战略的定义、判断，企业在不同行业、不同市场地位下的经营战略选择（重点）P200(1) 低成本战略：是指通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。(2) 差异化战略：是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。核心：是取得某种对顾客有价值的独特性。(3) 混合性战略：是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本
10、优势制订比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超价值来建立竞争优势的战略.(4) 集中化战略：是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一个部分或某一地域市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争者更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。与前两种的主要区别在于：集中化战略的注意力集中于整体市场的一个狭窄部分，其他战略则以广大的市场为目标。不同产业结构下的竞争战略 P212(1)分散型产业中的企业竞争战略分散型企业是指在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果产生重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场
11、领袖。战略选择：1、建立严格管理下地分权组织结构；2、采用统一化的设备；3、增加附加值；4、产品类型或产品部分专门化；5、顾客类型专门化；6、订货类型专门化；7、集中于地理区域；8、简朴实惠。(2)新兴产业中的企业竞争战略新兴企业是指新形成的或重新形成的产业，其形成原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新消费需求的出现，或经济和社会的变化将某种新产品或新服务提高到一种现实的发展机会。战略选择：1、尽快使产业结构成型；2、进入新兴产业的时间的选择(3)成熟产业中的企业战略选择战略选择：1、产品结构的调整；2、正确定价；3、改革工艺和革新制造方法；4、选择适当的顾客；5、购买廉价资产；6、开发国际
12、市场(4)衰退产业中的竞争战略战略选择：1、领先战略；2、坚壁战略；3、收获战略；4、快速放弃战略；不同市场竞争地位下的竞争战略 p2221、主宰型2、强壮型3、优势型4、防守型5、虚弱型6、难存活型(1) 市场领导者战略包括扩大市场需求总量、保护市场份额、提高市场占有率（2）市场挑战者战略包括确定挑战目标和挑战对象、选择进攻战略（3）市场追随者战略包括紧密跟随、距离跟随、选择跟随（4）市场补缺者战略是指精心服务于市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有力市场位置的企业。5、企业使命、企业愿景、企业哲学、企业宗旨的定义、判断。P136（1）企业使命：就是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的
13、角色和责任。（2）企业愿景：是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。（3）企业哲学：是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动以及经营活动过程中起何种作用或如何起这种作用的抽象反映。（4）企业宗旨：是指企业现在和将来应该从事的事业活动以及应该成为什么性质的企业或组织类型。6、各种分析方法、各种经济现象（规模经济、外部经济、范围经济、经验效益）的应用（1）规模经济：是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。作用是：迫使行业新加入者必须
14、以较大的生产规模进入，并承担现有企业强烈反击的风险；或者以较小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。例如钢铁行业就存在规模经济。规模经济形成的进入障碍：1、表现在企业的某项或几项职能上，如在生产、研究、开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都有可能是进入的主要障碍；2、表现在某种或几种经营业务和活动上，如钢铁联合生产中高炉炼钢炼铁生产中较大的规模经济；3、表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时也能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须生产副产品，不然就会处于不利地位，如钢铁企业联合生产中，炼焦能产生可利用的煤气，高炉生产的高炉煤气以及炉渣都可以利用；4、表现为纵向联合
15、经营，如从矿山开采、烧结直至轧制各种成型的钢材的纵向一体化钢铁生产。这就迫使新加入者必须联合进入（有时是难以做到的），若不联合进入，势必在价格上难以承受。（2）外部经济：（3）范围经济：是指当两种或更多的经营业务在一个企业的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所产生的成本更低的经济现象。范围经济来自于以下四个方面：1、技术的匹配性；2、运营的匹配性；3、与销售和顾客相关的匹配性；4、管理的匹配性。优势：1、将专有技能、关键技能或技术由一种经营业务转移到另一经营业务中；2、将不同经营业务的相关活动合并在一起经营，以降低成本；3、在新的经营业务中借用企业品牌的信誉；4、以能够创造有价值的
16、竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。（4）经验效益：是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。也可以表述为：随着经验的增加，单位产品（服务的）成本下降。例题：1、在市场增长率相对市场占有率矩阵中，当市场增长率低，相对市场占有率高的时候，它是属于哪些企业( )。A：狗类 B：明星类 C：金牛类 D：瘦狗类 2、环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和( )两种。A：核心能力分析 B：SWOT分析 C：财务分析 D：生命周期分析法3、电视机制造企业兼并显像管制造企业，这种一体化类型属于( )。A：前向一体化 B：后向一体化 C：横向一体化 D：混合一体化
17、4、宏观环境分析常用的模型是（ ）。A：SWOT分析模型 B：PEST模型 C：“五种力量”模型 D： 生命周期分析模型 5、国际化经营企业通过与目标国家的投资商共同出资在当地建立企业，这属于（ ）。A：特许经营 B：独自经营 C：合作生产 D：合资经营6、企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低的成本，从而取竞争优势的一种战略是（ ）。A：低成本战略 B：营销战略 C：竞争优势战略 D：差异化战略7、当市场已经成熟，行业经营机会已经饱和，必须另谋发展时，可以采取的市场进入战略类型是（ ）。A：强化营销战略B：一体化战略C：多样化战略D：集中化战略 8、
18、提出战略管理“5P”定义的是（ ）管理学家。A：法约尔 B：安索夫 C：明茨博格 D：波特二、判断题（10个，15分）范围与选择题范围相同三、简答题（4个，28分）范围：主要以我讲课时着重讲解的内容为出题点第二章：波特的产业竞争力量及其单个力量分析（主要是新加入者的威胁和现有企业之间的竞争）第三章：企业核心能力定义、判断标准及其培育方式。P1031、企业核心能力：是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。从本质上来讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。2、判断标准：（1）有价值的能力（2）独特的能力（3）难于模仿的能力（
19、4）不可替代的能力3、培育方式：（1）外部购买，即从其他企业或者组织购入与核心能力有关，并有利于其发展的技能与资源。（2）组成战略联盟实现企业间资源共享，降低研发成本，相互获得彼此的特定技术、资源和技能，以实现核心能力的快速发展，但在结盟过程中企业还必须注意对自己和新技术的保护，以防培养出潜在竞争对手。（3）通过企业自身力量发展核心能力。 总之，通过外部购买或成立战略联盟的方法来发展核心能力，或多或少都存在着产生依赖性和核心技术外泄的问题。因此，通过自身力量培育和发展核心能力是主要方法，另两种是辅助方法。分析企业核心能力的培育，一要分析企业所培育方法的合理性、收益性和风险性；二要分析企业培育和
20、发展核心能力的长期目标性和计划性。第六章：举例说明低成本、差异化、集中化战略的实施第七章：公司国际化经营战略选择及其进入国际市场的方式公司国际化经营战略选择P255(1)公司层面国际化战略：1、国际本土化战略2、全球化战略3、跨国战略（2）业务层面的国际化竞争战略：1、产品标准化战略2、广泛产品线国际战略3、国际集中化战略4、国家集中化战略5、受保护的空位战略进入国际市场的方式P258进入国际市场的方式是指企业将其产品、技术、工艺、管理及其他资源进入国外市场的一种规范化的部署。两个途径：一是在目标国家以外的地区生产产品向目标国家出口；二是向目标国家输送技术、资金、工艺以及企业，直接地或者采用联
21、合方式运用当地的资源生产产品并在当地销售。主要进入方式有：（1）出口进入方式：1、非直接出口2、直接代理商或经销商3、直接分支机构（2）合同进入方式：1、许可证贸易2、特许经营3、合作生产协议4、技术协议5、生产合同6、服务合同7、管理合同8、建筑或交钥匙工程合同（3）投资进入方式：1、独资经营2、合资经营四、论述题（1个，12分）1、公司发展战略的各种实施方式的利弊及其适用情况。P150（1）稳定发展战略优点：采用稳定发展战略的企业能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起企业在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，从而保持公司的平稳发展。缺点：1、由于企业只求稳定平稳的发展，因
22、此可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些这些机会能快速发展，那么企业将处于不利的竞争地位。2、采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。适用场合：都集中在单一产品或服务的行业。公用事业、运输、银行和保险灯部门的企业。（2）发展战略（或者增长战略）优点：1、风险比较小2、资源共享性强3、积累学习能力4、鼓励内部企业家精神。缺点：1、内部发展是一个很缓慢的过程2、有可能错过很多市场机会。适用场合：集中在单一产品或服务的行业。（3）防御战略目的恰好与发展战略相反，不是寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。是一种整体战略概念，
23、包括收获战略、调整战略、放弃战略和清算战略等。适用场合：可以是一个战略经营单位、产品线，也可以是特定产品或者牌号。2、谈谈你对企业的一般竞争战略优劣势及其实施关键的认识。P200(1)低成本战略，实施关键：在提供对顾客至关重要的产品和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续成本优势。优势：1、可以抵挡现有竞争对手的对抗2、可以对抗购买商讨价还价的能力3、具有强大的灵活性4、具有很大的竞争优势劣势：1、新加入者可能回来居上2、技术进步降低企业资源的效用3、丧失对市场变化的敏锐洞察力4、受外部环境影响大（2）差异化战略，实施关键：是取得某种对顾客有价值的独特性。优势：1、建立顾客忠诚度2、增加新加
24、入者进入该行业的难度3、增强企业对付供应商讨价还价的能力4、降低购买商对价格的敏感度劣势：1、面临实行低成本战略的企业的威胁2、买方所需要的差异化程度下降带来的威胁3、模仿者的威胁4（3）混合性战略，实施关键：是通过寻求低成本和差异化之间的适度平衡来创造超值的顾客价值。优势：1、获得更有利的竞争地位2、获得更好的经营业绩3、取得科学的市场定位劣势：1、缺乏领导定位2、无法成为成本领先者3、无法成为有效的差异者（4）集中化战略，实施关键：为顾客提供比竞争者更好、更有效率的服务。优势：1、有效抵御行业五种竞争力量的优势2、可以增强其相对竞争优势劣势：竞争对手可能进入企业选定的细分市场2、小市场中的
25、顾客需求与大市场中的一般顾客需求趋同，削弱集中化战略的优势3、细分市场具有很强的吸引力，以至各个竞争厂商瓜分利润。五、案例分析题（1个，15分）二个方向：1、结合某个企业实施的战略，分析该企业核心能力及其竞争优势的培育方式1、企业核心能力：是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。从本质上来讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。2、培育方式：（1）外部购买，即从其他企业或者组织购入与核心能力有关，并有利于其发展的技能与资源。（2）组成战略联盟实现企业间资源共享，降低研发成本，相互获得彼此的特定技术、资源和技能，以实现核心能力的快速发展，但在结盟过程中企业还必须注意对自己和新技术的保护，以防培养出潜在竞争对手。（3）通过企业自身力量发展核心能力。 总之，通过外部购买或成立战略联盟的方法来发展核心能力，或多或少都存在着产生依赖性和核心技术外泄的问题。因此，通过自身力量培育和发展核心能力是主要方法，另两种是辅助方法。分析企业核心能力的培育，一要分析企业所培育方法的合理性、收益性和风险性；二要分析企业培育和发展核心能力的长期目标性和计划性。2、结合某企业的具体情况，分析该企业具体实施的经营战略类型及其实施条件、方式或过程。-