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1、ISM 技技 术术 在在 ERP系系 统统 的的 应应 用用 第一页，共三十三页。1ERP的简介的简介(jin ji)2国内发展国内发展(fzhn)现状现状3ERP系统在发展系统在发展(fzhn)中的问中的问题题4分析要素分析要素目目 录录第二页，共三十三页。5分析分析(fnx)要素间的关系要素间的关系6建立解释建立解释(jish)结构模型结构模型7结果结果(ji gu)分析分析8分析不足及展望分析不足及展望第三页，共三十三页。ERP 简介简介(jin ji)ERPERP（Enterprise Resource Planning企业资源计划企业资源计划)是一是一种基于供应链式的现代管理思想，已
2、成为当今流行的管理信息种基于供应链式的现代管理思想，已成为当今流行的管理信息(xnx)系统。它可以更合理系统。它可以更合理 地配置企业各项资源（包括人员、物地配置企业各项资源（包括人员、物品、资金、设备、信息品、资金、设备、信息(xnx)等），优化等），优化 业务，提高企业管理业务，提高企业管理水平，提升企业竞争力。它不仅仅是一套计算机系统，更是一水平，提升企业竞争力。它不仅仅是一套计算机系统，更是一套现代化的企业管理思想方法和管理理念。套现代化的企业管理思想方法和管理理念。ERP所所强调强调的是人、的是人、财、物、供、产、销的全面控制、实时反馈、动态协调、以财、物、供、产、销的全面控制、实时
3、反馈、动态协调、以销定产、以产求供，效益最佳、成本最低，流程式管理、扁销定产、以产求供，效益最佳、成本最低，流程式管理、扁平化结构，是企业物流、资金流、信息流和知识流相结合的平化结构，是企业物流、资金流、信息流和知识流相结合的全面的企业管理工具。全面的企业管理工具。 第四页，共三十三页。ERP在国内外的发展在国内外的发展(fzhn)现状现状第一阶段：启动期第一阶段：启动期 当时的管理现状：在八十年代，中国刚进入市场经济的转型阶段，当时的管理现状：在八十年代，中国刚进入市场经济的转型阶段，企业参与企业参与(cny)市场竞争的意识尚不具备或不强烈。企业的生产管理市场竞争的意识尚不具备或不强烈。企业
4、的生产管理问题重重：机械制造工业人均劳动生产率大约仅为先进工业国家的问题重重：机械制造工业人均劳动生产率大约仅为先进工业国家的几十分之一；几十分之一；产品交货周期长产品交货周期长；库存储备资金占用大库存储备资金占用大、设备利用率设备利用率低等低等等等 第二阶段：成长期第二阶段：成长期 这一阶段大致是从这一阶段大致是从1990年至年至1996年，其主要特征是年，其主要特征是ERP在中在中国的应用与推广取得了较好的成绩，从实践上否定了以往的观国的应用与推广取得了较好的成绩，从实践上否定了以往的观念，被人们称为念，被人们称为“三个三分之一体系三个三分之一体系的阶段。的阶段。 第三阶段：成熟期第三阶段
5、：成熟期 该时期是从该时期是从1997年开始到下世纪初的整个时期，其主要特点是年开始到下世纪初的整个时期，其主要特点是ERP的引入并成为主角；应用范围也的引入并成为主角；应用范围也从制造业扩展到第二、第三从制造业扩展到第二、第三产业产业；并且由于不断的实践探索，应用效果也得到了显著提高；并且由于不断的实践探索，应用效果也得到了显著提高，因而进入了，因而进入了ERP应用的应用的成熟阶段成熟阶段。 第五页，共三十三页。ERP在应用在应用(yngyng)中出现的问题中出现的问题在新的形势下又出现了新的问题，其主要表现在：在新的形势下又出现了新的问题，其主要表现在：（1）企业）企业(qy)在实施在实施
6、ERP项目时存在着项目时存在着“穿新鞋走老路穿新鞋走老路”的现的现象。多数企业未能把业务流程的优化重组与实施象。多数企业未能把业务流程的优化重组与实施ERP有效地有效地结合起来，造成了结合起来，造成了只是用计算机代替了原有的手工操作的情况只是用计算机代替了原有的手工操作的情况，造成了造成了ERP的功能难以全面发挥。的功能难以全面发挥。（2）国内）国内ERP市场尚不成熟，厂商行为难以规范。例如个别公市场尚不成熟，厂商行为难以规范。例如个别公司为了达到自己的销售目的，司为了达到自己的销售目的，不管其产品是否适合买方的实不管其产品是否适合买方的实情，不负责任地达成合同，情，不负责任地达成合同，导致了
7、后面的实施工作无法进行导致了后面的实施工作无法进行和效果不佳的结局。和效果不佳的结局。第六页，共三十三页。存在存在(cnzi)问题问题： 根据根据ERP在国内发展的现状及所存在的问题，可以看出在大多数企在国内发展的现状及所存在的问题，可以看出在大多数企业业 中建设中建设ERP系统之前，系统之前，缺少前期论证缺少前期论证，没有明确的目标没有明确的目标(mbio)；或虽有目标但很抽象；或虽有目标但很抽象(如提高管理水平、规范企业管理、提高如提高管理水平、规范企业管理、提高企业形象等等都无企业形象等等都无 法衡量法衡量)，而且没有预先设置考核达到目标的评，而且没有预先设置考核达到目标的评价方法，很难
8、说清怎样才算实施成功。企业关于价方法，很难说清怎样才算实施成功。企业关于ERP的的项目需求项目需求是是衡置项目成功与否的重要标准。企业实施衡置项目成功与否的重要标准。企业实施ERP多数是企业的自身发多数是企业的自身发展的一种需要，在这个阶段的企业大多在管理上出现了这样或那样展的一种需要，在这个阶段的企业大多在管理上出现了这样或那样的矛盾。在项目实施的过程中软件公司同样要根据企业的需求来进的矛盾。在项目实施的过程中软件公司同样要根据企业的需求来进行企业各部门的业务流程的分析与优化，所以企业项目需求制定得行企业各部门的业务流程的分析与优化，所以企业项目需求制定得完善而且实际是项目实施成功的基础，同
9、时在项目实施结束后，软完善而且实际是项目实施成功的基础，同时在项目实施结束后，软件的验收也要以企业的项目需求为依据，只有软件的功能完全解决件的验收也要以企业的项目需求为依据，只有软件的功能完全解决了企业的矛盾，符合企业的发展需要，才可以说项目是成功的。了企业的矛盾，符合企业的发展需要，才可以说项目是成功的。第七页，共三十三页。问题问题(wnt)分析分析 根据对根据对ERP系统在企业的应用中所存在问题的分析可系统在企业的应用中所存在问题的分析可以看出，以看出，E RP项目实施效果受诸多项目实施效果受诸多(zhdu)因素的影响，而且各因因素的影响，而且各因素之间相互影响。本文将使用一个系统工程方法
10、素之间相互影响。本文将使用一个系统工程方法ISM模型法以期能找出影响模型法以期能找出影响ERP成功实施的主要因素，并对我国成功实施的主要因素，并对我国已经或即将实施已经或即将实施ERP项目的企业提供有益的参考和帮助。项目的企业提供有益的参考和帮助。第八页，共三十三页。分分 析析 要要 素素人员对人员对ERP实施效果的影响实施效果的影响。在对在对ERP影响因素的研究中影响因素的研究中,大部分学者认为大部分学者认为,人人员是员是ERP实施的一个非常重要的因素实施的一个非常重要的因素, 这些人员包括高层管理者、这些人员包括高层管理者、ERP实施及使用实施及使用人员、咨询顾问等。其中又以高层管理者的影
11、响最深。人员、咨询顾问等。其中又以高层管理者的影响最深。 组织因素对组织因素对ERP实施效果的影响。实施效果的影响。在对在对ERP实施成败的因素进行分析时实施成败的因素进行分析时,国国外的研究多从组织因素着手。研究结果显示外的研究多从组织因素着手。研究结果显示,组织的结构、组织规模、组织环境、组织业组织的结构、组织规模、组织环境、组织业务流程等一些组织因素都或多或少的会对务流程等一些组织因素都或多或少的会对ERP的实施效果和实施程度产生影响。的实施效果和实施程度产生影响。 文化对文化对ERP实施效果的影响。实施效果的影响。组织当组织当ERP系统在不同的文化背景系统在不同的文化背景 开发时开发时
12、,体现了不同的社会范畴体现了不同的社会范畴,而这种社会范畴由于技术稳定性而难以改变而这种社会范畴由于技术稳定性而难以改变,这就导致了这就导致了ERP实施实施上的一些不适应问题。这就是国别文化对上的一些不适应问题。这就是国别文化对ERP的影响原因。的影响原因。小结。小结。通过对大量文献通过对大量文献(wnxin)的检索可以得出的检索可以得出,高层管理者、组织业务流程是影响高层管理者、组织业务流程是影响ERP实施效果的显著因素实施效果的显著因素;而而ERP使用者的知识及支持、国别文化的差异也是一个使用者的知识及支持、国别文化的差异也是一个非常重要的因素。非常重要的因素。 第九页，共三十三页。分析要
13、素分析要素(yo s)之间的关系之间的关系ERP的实施是一个复杂的系统工程，其实施效果会受到多的实施是一个复杂的系统工程，其实施效果会受到多种因素的影响和制约。综合国内外的研究成果和对大量企种因素的影响和制约。综合国内外的研究成果和对大量企业实施业实施ERP项目的分析，得出影响企业实施项目的分析，得出影响企业实施ERP效果的因素效果的因素主要包括：企业高层的重视与参与主要包括：企业高层的重视与参与(cny)（S1）；基础数据；基础数据的规范性和准确性的规范性和准确性（S2）；ERP项目团队的专业技能和项目团队的专业技能和工作努力程度工作努力程度（S3）；ERP项目资金预算项目资金预算（S4）；
14、行业；行业解决方案的成熟度解决方案的成熟度（S5）；制造企业的类型及其产品特点；制造企业的类型及其产品特点（S6）；企业各部门及员工的接受度和配合程度；企业各部门及员工的接受度和配合程度（S7）；企；企业管理水平业管理水平（S8）；目前企业计算机应用水平；目前企业计算机应用水平（S9）；ERP软件的适用性与可维护性软件的适用性与可维护性（S10）；企业员工素质；企业员工素质（S11）；与其它信息系统的集成性；与其它信息系统的集成性（S12）。 第十页，共三十三页。 以上这些影响因素部分以上这些影响因素部分相互交叉相互交叉，相互影响相互影响，形成，形成十分复杂的多级递阶因素链。同时，每项大的因素
15、又十分复杂的多级递阶因素链。同时，每项大的因素又由许多小的因素构成，如企业管理水平会影响到基础由许多小的因素构成，如企业管理水平会影响到基础数据的规范性和准确性、企业员工素质、以及目前企数据的规范性和准确性、企业员工素质、以及目前企业计算机的应用水平等；企业高层的重视和参与程度业计算机的应用水平等；企业高层的重视和参与程度会影响到会影响到ERP项目资金预算、项目资金预算、ERP项目团队的专业技项目团队的专业技能和工作努力程度、企业各部门能和工作努力程度、企业各部门(bmn)及员工的接受度和及员工的接受度和配合程度等；企业员工素质的提高会有利于对配合程度等；企业员工素质的提高会有利于对ERP项目
16、项目的接受度和配合程度以及基础数据的规范性和准确的接受度和配合程度以及基础数据的规范性和准确性等；另外所有因素都会影响到企业性等；另外所有因素都会影响到企业ERP项目的实项目的实施效果。施效果。第十一页，共三十三页。由以上可得出该系统的基本机构由以上可得出该系统的基本机构(jgu)可用要素集合：可用要素集合：S=s1,s2,s3,s4,s5,s6,s7,s8,s9,s10,s11,s12,其二元关系模型其二元关系模型(mxng)集合：集合：R=(S9,S0),(S12,S0),(S2,S0),(S6,S2),(S7,S2),(S4,S12),(S4,S10),(S10,S12),(S3,S7)
17、,(S3,S10),(S11,S7),(S5,S7),(S5,S10),(S1,S4),(S1,S3),(S1,S11),(S8,S11) 第十二页，共三十三页。建立系统解释结构模型建立系统解释结构模型 （一）实用（一）实用(shyng)方法方法（1）建立可达矩阵）建立可达矩阵R： S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1 1 1 S2 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S3 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 1
18、S4 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 S5 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 M(L)= S6 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 S7 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 S8 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 S9 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 S10 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 S11 1 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 S12 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1第十三页，共三十三页。 S0 S9 S12 S2 S6 S7
19、S10 S4 S3 S11 S5 S1 S8 S0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S9 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S12 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S2 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S6 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 S7 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 M(L)= S10 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 S4 1 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 S3 1 0 1 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 S11 1 1
20、0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 S5 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 S1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 S8 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 1图图2-2 排序排序(pi x)后的可达矩阵后的可达矩阵（2）然后对可达矩阵）然后对可达矩阵R进行处理进行处理(chl)，把，把R按每行元素按每行元素“1”的个的个数由少到多的顺序把各行元素重新排列，形成具有右上角元素全为数由少到多的顺序把各行元素重新排列，形成具有右上角元素全为0的减缩矩阵的减缩矩阵R*，见图，见图2-2。第十四页，共三十三页。（3）R*中对角线上的每个单位矩阵（
21、中对角线上的每个单位矩阵（R*中所标方框图）所对中所标方框图）所对应的全部行因素为一个递阶结构层次。从应的全部行因素为一个递阶结构层次。从R*中可以看出，影中可以看出，影响响ERP实施效果实施效果S0的因素层次共有的因素层次共有4层，见图层，见图3。S2S0S5S11S3S4S6S7S10S8S1S12S9 第一层第一层第二层第二层第三层第三层第四层第四层第五层第五层第十五页，共三十三页。（二）规范（二）规范(gufn)方法方法（1）建立可达矩阵）建立可达矩阵R： S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
22、0 0 0 S1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1 1 1 S2 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S3 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 1 S4 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 S5 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 M(L)= S6 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 S7 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 S8 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 S9 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 S10 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0
23、 0 S11 1 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 S12 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1第十六页，共三十三页。（2）列出可达集，先行集，共同集和起始集）列出可达集，先行集，共同集和起始集 Si R（Si） A（Si） C（Si） B(S) 0 0 012 0 1 0,1,2,3,4,7,10,11,12, 1 1 1 2 0,2 1,2,6,7,8,11 2 3 0,3,7,10,12 1,3,8 3 4 0,4,10,12 1,4 4 5 0,5,7,10,12 5 5 5 6 0,2,6 6 6 6 7 0,2,7 1,3,5,7,8,11 7 8 0,
24、2,3,7,8,9,10,11,12 8 8 8 9 0,9 8,9,11 9 10 0,10,12 1,3,4,5,8,10 10 11 0,2,7,9,11 1,8,11 11 12 0,12 1,3,4,5,8,10,12 12图图3-2 可达集，先行集，共同集和起始集例表可达集，先行集，共同集和起始集例表因为因为B(S)=S1，S5，S6，S8,且且R(S1)R(S5)=S0，S7，S10，S12,同理同理R（S5）R(S6) , R(S6)R(S8) ，所以，所以(suy)S0S12属于同一区域，即有属于同一区域，即有（S）=P=S0，S1，S2，S3，S4，S5，S6，S7，S8，
25、S9，S10，S11，S12。第十七页，共三十三页。(3)对对P进行进行(jnxng)级位划分：级位划分： Si R（Si） A（Si） C（Si）=R（Si） (P) 0 0 012 1 0,1,2,3,4,7,10,11,12 1 2 0,2 1,2,6,7,8,11 3 0,3,7,10,12 1,3,8 P-L0 4 0,4,10,12 1,4 L1 50,5,7,10,12 5 6 0,2,6 6 7 0,2,7 1,3,5,7,8,11 8 0,2,3,7,8,9,10,11,12 8 9 0,9 8,9,11 10 0,10,12 1,3,4,5,8,10 11 0,2,7,9,
26、11 1,8,11 12 0,12 1,3,4,5,8,10,12 L 1 1 1 P-L4 8 8 8 L5上表中的上表中的L1=S0,L2=S2，S9，S12,L3=S6，S7，S10,L4=S3，S4，S5，S11,L5=S1，S8第十八页，共三十三页。（4）这时的可达矩阵）这时的可达矩阵(j zhn)为为: S0 S2 S9 S12 S6 S7 S10 S3 S4 S5 S11 S1 S8 S0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S9 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S12 1 0 0 1
27、0 0 0 0 0 0 0 0 0 S6 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 S7 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 M(L)= S10 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 S3 1 0 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 S4 1 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 S5 1 0 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 S11 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 S1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 S8 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 0 1图图3-4 级位划分后的可达
28、矩阵级位划分后的可达矩阵第十九页，共三十三页。 5）去掉）去掉M（L）中已具有邻接）中已具有邻接(ln ji)二元关系的要素间的越级二元关系，得到二元关系的要素间的越级二元关系，得到简化后的新矩阵简化后的新矩阵R(L): S0 S2 S9 S12 S6 S7 S10 S3 S4 S5 S11 S1 S8 S0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S9 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S12 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S6 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 S
29、7 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0R (L)= S10 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 S3 0 0 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 S4 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 S5 0 0 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 S11 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 S1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 S8 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 0 1第二十页，共三十三页。（6）减去单位矩阵，得到简化后具有）减去单位矩阵，得到简化后具有(jyu)最少二元关系个数的骨架矩阵最
30、少二元关系个数的骨架矩阵A S0 S2 S9 S12 S6 S7 S10 S3 S4 S5 S11 S1 S8 S0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S9 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S12 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S6 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S7 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A= S10 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S3 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 S4 0 0
31、0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 S5 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 S11 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 S1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 S8 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 0 1第二十一页，共三十三页。（7）绘制多级递阶有向图）绘制多级递阶有向图DS2S0S5S11S3S4S6S7S10S8S1S12S9第一层第一层第二层第二层第三层第三层第四层第四层第五层第五层第二十二页，共三十三页。结果结果(ji gu)分析分析1、ISM分析分析 对建立的解释结构模型进行分析，由图对建立的解释结构模型进行分析
32、，由图2-3或图或图3-7可知，可知，ERP项目项目的实施效果的影响因素是一个具有五层的多级递阶结构，最直接的因素的实施效果的影响因素是一个具有五层的多级递阶结构，最直接的因素是目前企业计算机应用水平（是目前企业计算机应用水平（S9），与其它信息系统的集成性（），与其它信息系统的集成性（S12）和基础数据的规范性和准确性（）和基础数据的规范性和准确性（S2）。中层原因为制造企业的类型）。中层原因为制造企业的类型及其产品特点（及其产品特点（S6），企业各部门及员工的接受度和配合程度（），企业各部门及员工的接受度和配合程度（S7）和）和ERP软件的适用性与可维护性（软件的适用性与可维护性（S10）
33、。深层次原因则为）。深层次原因则为ERP项项目资金预算（目资金预算（S4），），ERP项目团队的专业技能和工作努力程度（项目团队的专业技能和工作努力程度（S3），企业员工素质（），企业员工素质（S11）和行业解决方案的成熟度（）和行业解决方案的成熟度（S5）。而）。而影响实施效果的最根本的原因是企业管理水平（影响实施效果的最根本的原因是企业管理水平（S8）和企业高层）和企业高层的重视与参与（的重视与参与（S1）。）。2、决策参考、决策参考 通过以上通过以上ISM分析，为企业提高分析，为企业提高ERP实施绩效实施绩效(j xio)提供了一定的提供了一定的决策依据。从模型可以看出，企业实施决策依据
34、。从模型可以看出，企业实施ERP项目之前的管理水平和项目之前的管理水平和企业高层领导的重视、参与程度是影响企业高层领导的重视、参与程度是影响ERP实施效果的最根本的因实施效果的最根本的因素。素。第二十三页，共三十三页。 企业良好的管理水平是上企业良好的管理水平是上ERP系统的前提和基础条件，而系统的前提和基础条件，而ERP的实施效果很大程度上取决于企业先天的管理水平。的实施效果很大程度上取决于企业先天的管理水平。诚然，企业通过诚然，企业通过ERP项目项目(xingm)的的流程控制和优化、信息共流程控制和优化、信息共享、管理的数据化和规范化享、管理的数据化和规范化在一定程度上可以改善企业的管在一
35、定程度上可以改善企业的管理水平，但企业必须要有较规范的生产、经营和管理体系，理水平，但企业必须要有较规范的生产、经营和管理体系，完善的经营管理制度，扎实的管理基础，才能保证完善的经营管理制度，扎实的管理基础，才能保证ERP项目项目所需的档案齐全，数据可靠，员工配合度高和强大的执行力。所需的档案齐全，数据可靠，员工配合度高和强大的执行力。一个一个“学习型学习型”和和“追求卓越，永无止境追求卓越，永无止境”的企业文化，将更的企业文化，将更有利于有利于ERP系统的成功实施。企业不能忽略自身的管理基础而系统的成功实施。企业不能忽略自身的管理基础而大力支持。大力支持。 第二十四页，共三十三页。 ERP项
36、目还是一项巨大的系统工程，项目还是一项巨大的系统工程，它牵扯到企业有关管理部它牵扯到企业有关管理部门和车间等单位，门和车间等单位，需要这些单位在统一的计划下，协调地开展需要这些单位在统一的计划下，协调地开展工作工作(gngzu)，因此，这项工作，因此，这项工作(gngzu)需要具有需要具有企业调度大权的企企业调度大权的企业领导亲自参加，业领导亲自参加，并全程督促相关部门无条件配合系统的实施，才并全程督促相关部门无条件配合系统的实施，才能行之有效地开展企业能行之有效地开展企业ERP系统的实施工作。如果只凭少数计算系统的实施工作。如果只凭少数计算机中心的人员来推动这项工作是机中心的人员来推动这项工
37、作是极为困难极为困难的。的。 一些企业在一些企业在ERP实施过程中，对实施过程中，对ERP缺乏清醒的认识，把缺乏清醒的认识，把ERP只看成是单纯的技术项目，高层领导不重视。而具体业务部门只看成是单纯的技术项目，高层领导不重视。而具体业务部门在实施时，在实施时，不仅缺乏对企业整体管理与发展的把握能力，而且不仅缺乏对企业整体管理与发展的把握能力，而且实施中一旦涉及到原有工作流程的变更和权利、利益的再分配，实施中一旦涉及到原有工作流程的变更和权利、利益的再分配，必然遭到既得利益者和旧的管理体制和组织架构的阻碍、抵触，必然遭到既得利益者和旧的管理体制和组织架构的阻碍、抵触，其或多或少的干扰都会影响项目
38、的实施效果和时间，甚至造成中途失其或多或少的干扰都会影响项目的实施效果和时间，甚至造成中途失败。还有一些企业准备不足仓促上阵，没有制订周密的实施方案，对败。还有一些企业准备不足仓促上阵，没有制订周密的实施方案，对实施中可能出现的问题没有应对预案，从而陷入困境。实施中可能出现的问题没有应对预案，从而陷入困境。第二十五页，共三十三页。此项问题分析此项问题分析(fnx)的不足的不足 制造企业制造企业ERP信息系统的实施，可加快企业反应信息系统的实施，可加快企业反应速度，以适应速度，以适应“多品种、小批量、高质量、快交货多品种、小批量、高质量、快交货”的市场竞争趋势，但企业应认识到的市场竞争趋势，但企
39、业应认识到ERP本身不单本身不单纯是一个计算机项目，更是一个管理项目。因此在纯是一个计算机项目，更是一个管理项目。因此在ERP的实施过程中，首先管理者应提高思想认识，转变的实施过程中，首先管理者应提高思想认识，转变思想观念，积极地应对实施过程中出现的各种制约因素思想观念，积极地应对实施过程中出现的各种制约因素。如果观念和行为仍停留在传统管理体制下，企业成功。如果观念和行为仍停留在传统管理体制下，企业成功(chnggng)实施实施ERP的概率将会很小。的概率将会很小。此项问题此项问题(wnt)分析的不足分析的不足第二十六页，共三十三页。以上文献回顾基本上体现了近几年国内外学者对以上文献回顾基本上
40、体现了近几年国内外学者对ERP实施因素的实施因素的研究从中可以看出研究从中可以看出,组织内部组织内部(nib)因素因素(如业务流程如业务流程,员工知识等员工知识等) 、国家文化的差异和企业文化与、国家文化的差异和企业文化与ERP思想的冲突、软件供应商和咨思想的冲突、软件供应商和咨询公司的支持等是询公司的支持等是ERP实施过程中的重要影响因素。但从实施过程中的重要影响因素。但从ERP实实际实施效果来看际实施效果来看, ERP的高失败率仍然是企业界存在的一大问题的高失败率仍然是企业界存在的一大问题,企业是否因为忽视这些因素的存在而导致企业是否因为忽视这些因素的存在而导致ERP的失效的失效?还是由于
41、还是由于别的研究者没有发现的深层次的原因导致的别的研究者没有发现的深层次的原因导致的?这些都有待于进这些都有待于进一步的研究。另外一步的研究。另外,对于对于ERP的五大模块应用的具体情况的五大模块应用的具体情况,其中哪个其中哪个部分失败率最高部分失败率最高?又是什么原因导致的又是什么原因导致的?这些问题也很少有研究这些问题也很少有研究者触及者触及,也是今后研究中需要解决的问题。也是今后研究中需要解决的问题。ERP系统系统(xtng)在我国企业应用中的在我国企业应用中的美好蓝图美好蓝图第二十七页，共三十三页。ERP应用成功案例应用成功案例(n l)：奇瑞汽车公司：奇瑞汽车公司奇瑞汽车有限公司于奇
42、瑞汽车有限公司于1997年由年由5家安徽地方家安徽地方国有投资公司投资国有投资公司投资17.52亿元注册成立。从产亿元注册成立。从产品上市伊始，奇瑞就注重开拓国际国内两个品上市伊始，奇瑞就注重开拓国际国内两个市场，积极实施市场，积极实施“走出去走出去”战略，战略，成为成为(chngwi)我国第一个将整车、我国第一个将整车、CKD散件、发动机以及整散件、发动机以及整车制造技术和装备出口至国外的轿车企业。车制造技术和装备出口至国外的轿车企业。第二十八页，共三十三页。 奇瑞公司信息化建设的奇瑞公司信息化建设的总体目标总体目标是：构建是：构建企业内部网络信息化平台企业内部网络信息化平台Intranet
43、；以；以ERP系统为公系统为公司信息化管理全面解决方案的基础司信息化管理全面解决方案的基础(jch)平台，达到统一平台，达到统一平台，高度集成；建立企业的平台，高度集成；建立企业的CRM系统和系统和CALLCENTER，实现企业在外部溶入整个市场的一个，实现企业在外部溶入整个市场的一个以客户为中心的服务（包含售前、售中和售后广义的以客户为中心的服务（包含售前、售中和售后广义的服务）及产品的产出和管理的流程；建立企业的服务）及产品的产出和管理的流程；建立企业的SCM系统，实现物料的系统，实现物料的JIT供货、采购订单无纸化等；通过供货、采购订单无纸化等；通过PDM将产品设计与将产品设计与ERP联
44、系起来，最终与联系起来，最终与SCM、CRM联结，形成以客户为导向的产品生命周期管理联结，形成以客户为导向的产品生命周期管理PLM；计划五年内企业能全面实现信息化。计划五年内企业能全面实现信息化。 第二十九页，共三十三页。为了确保为了确保(qubo)信息化项目实施的效率，保证实施一个，成功一个，信息化项目实施的效率，保证实施一个，成功一个，收效一个，对每一个目标的实施都制定了详细的计划，安排了确定的收效一个，对每一个目标的实施都制定了详细的计划，安排了确定的时间，其核心思想就是总体规划，分步实施。时间，其核心思想就是总体规划，分步实施。奇瑞奇瑞(q ru)公司企业信息化总体逻辑构架图公司企业信息化总体逻辑构架图第三十页，共三十三页。小组小组(xioz)成员成员经管经管0801 郭倩郭倩经管经管0801 牛若北牛若北经管经管0802 王静王静小组小组(xioz)成员成员第三十一页，共三十三页。第三十二页，共三十三页。内容(nirng)总结ISM 技 术 在 ERP系 统 的 应 用。还是由于(yuy)别的研究者没有发现的深层次的原因导致的。这些问题也很少有研究者触及,也是今后研究中需要解决的问题第三十三页，共三十三页。