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1、11-2-3x-4 战略管理1 共 11 页1 题型 单选 301 分多选 52 分 名词解释 53 分 解答35 分论述题 110 分 案例题 1201. 战略管理的模型（ 1.7 P21）战略管理全模型战略管理模型揭示了战略管理过程中主要因素之间的关系。该模型清楚地描述了战略制定、 战略实施和战略评价的全过程及其相应的方法。2.战略管理的 3 个层次 ：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略公司战略建企业最高决策层指导和控制企业的最高行动纲领，其研究对象是由相对独立的业务组合而成的企业整体，研究的主要内容包括两个方面: 一是应该做什么，二是合理配置资源公司战略一般有以下四种类型: (1)
2、稳定型战略又称防御型战略：企业保持原有的业务组合与资源分配原则和方式。(2) 发展型战略又称扩张型战略：调整业务组合，鼓励业务的迅速发展，从而实现企业业务组合的改变和发展速度的提高。(3) 衰退型战略又称紧缩型战略：抑制某些业务的发展，以实现业务组合的调整或防范风险。(4) 退出型战略：对业务组合进行较大规模的变革，并退出某些关键业务，为发展新的业务重新配置资源。竞争战略竞争战略又称事业部战略， 是在公司战略的指导下， 经营管理某特定的战略业务单元的战略计划。是公司总体战略下的子战略职能战略职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业职能管理部门制定的战略3. 战略管理的过程（ 1.
3、7 P25）( 一) 确定企业愿景、使命与目标确定企业愿景、使命与目的工作，是战略管理过程的起点，是指导企业行动的纲领性文件，由此，对企业的业务领域、顾客及要提供的产品或服务加以明确的界定。( 二) 战略态势分析通过对企业内外部环境因素的分析和组合，为制定符合各观条件的企业战略提供依据。( 三) 战略分析与选择就是要在分析企业外部环境的机会与威胁、把握企业内部资源的优势与劣势的基础上，制定战略方案，决定实现战略目标的途径。其中涉及企业发展中带有奎局性、长远性和根本性的问题。（四）战略实施是战略管理的行动阶段，是在企业最高管理层的监督和指导下，由企业中下层管理人员组织实施的。( 五) 战略评价与
4、控制11-2-3x-4 战略管理1 共 11 页2 战略评价与控制就是将经过信息反锁的战略实施成效与预定的战略目标进行比较，检查战略实施偏离的程度以及偏离的原因， 并采取相应措施纠正， 保持经营活动方向与既定战略的致性，以完成企业使命写实现战略目标。4. 企业战略（ 1.7 P22 ）分为三层次( 一) 公司战略公司战略建企业最高决策层指导和控制企业的最高行动纲领，其研究对象是由相对独立的业务组合而成的企业整体，研究的主要内容包括两个方面: 一是应该做什么，二是合理配置资源公司战略一般有以下四种类型: (1) 稳定型战略又称防御型战略：企业保持原有的业务组合与资源分配原则和方式。(2) 发展型
5、战略又称扩张型战略：调整业务组合，鼓励业务的迅速发展，从而实现企业业务组合的改变和发展速度的提高。(3) 衰退型战略又称紧缩型战略：抑制某些业务的发展，以实现业务组合的调整或防范风险。(4) 退出型战略：对业务组合进行较大规模的变革，并退出某些关键业务，为发展新的业务重新配置资源。( 二) 竞争战略竞争战略又称事业部战略， 是在公司战略的指导下， 经营管理某特定的战略业务单元的战略计划。是公司总体战略下的子战略( 三) 职能战略职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业职能管理部门制定的战略5. 外部环境（具有复杂性和不稳定性）分析（3.1 P55 ）一. 外部环境分析的目的通过对
6、外部环境的分析环境的分析。明确客观条件允许做什么， 可以利用客观条件做什么。 在制定和实施企业战略时，首先，需要充分考虑并了解企业所处的外部环境，对其做出正确的判断; 其次，通过调整相关策略来适应外部环境的变化，并通过对外部环境加以利用来获取竞争优势。二. 外部环境分析的意义外部环境作为企业的种客观制约力量，基本属于企业不可控制的范畴。外部环境分析旨在通过对宏观环境的洞察，了解社会发展的趋势， 通过对行业现状的判断， 预测行业未来发展态势， 通过对产业结构分析， 掌握产业当前的竞争局势。 企业管理者可以通过利用一系列的管理工具来分析外部环境，以把握和利用关键机会，回避或减轻重大威胁三. 环境分
7、析的内容外部环境分析包括对企业外部所有影响企业发展的因素进行分析，按照影响因素作用范围的广度分为宏观因素、行业因素、竞争对象和利益相关者。（一）宏观环境分析企业外部环境中涉及范围最广的因素是宏观环境因素，如经济、技术、政治、法律、文化等通常，宏观环境分析涉及以下四个步骤: 扫描、监视、预测和评价，扫描：发现环境变化及其趋势的早期信号。11-2-3x-4 战略管理1 共 11 页3 监视：通过对环境变化及其趋势的持续观察明确变化的意义。预测：根据所监视到的变化预期未来发展结果。评价：明确环境变化及其趋势对战略管理的重要性与时效性6.PESTEL分析（ 3.2 P60 ）目前较为常用且被广泛认可的
8、宏观环境分析工具为PESTEL 分析方法。（1） PESTEL 代表的是 六个主要环境因素 ， 政治(political)、 经济(economic) 、 社会(social)、 技术(technologica)、生态 (environmental) 和法律 (legal) 英文单词的首字母。在使用PESTEL 分析模型时，可以遵循以下步骤: (1) 分别考虑政治、经济、社会、技术、生态和法律因素，找到企业需要重点考虑的因素 ; (2) 对这些因素仔细分析， 厘清这些因素对企业战略的影响; (3) 对这些因素进行评价，确定关键战略因素。（2）情景分析：又称剧本描述或脚本呈现。对可变因素较多的宏
9、观环境进行风险预判的一种直观定性分析方法。理解：情景分析法那研究对象分为主题和环境，通过分析描述影响经营发展方向和发展路径的多重情境，帮助决策者分别采取相应的措施，防患于未然。7. 波特的五力模型（ 3.5 P74 ）波特“五力模型”包括几种要素及进入行业所遇到的障碍的影响因素（一）波特五要素竞争模型根据波特的观点，决定企业竞争格局的五种力量 分别为 : (1) 潜在竞争对手进人的风险; (2) 产业内现有企业的竞争强度; (3) 购买者讨价还价的能力; (4) 供应商讨价还价的能力 ;(5) 产业替代性产品的相似度。（二）根据波特的“五力模型”， 企业与模型中五力竞争因素以及其他外部合作者可
10、能发生的战略关系包括以下几种 : (1) 与顾客的关系 : 主要有服务与被服务、买与卖、选择与被选择; (2) 与供应商的关系 : 服务与被服务、买与卖、 选择与被选择 : (3) 与竞争者的关系 : 相互争夺，控制与反控制 ; (4)与合作者的关系 : 优势互补，互利互惠，相互竞争。 P75（三）五种竞争力量的影响因素（一）行业内企业的竞争（二）购买的谈判力量（三）供应商谈判力量（四）替代品威胁（五）潜在加入者威胁（四）“五力模型”的局限（1）. 波特的“五力模型”反映的是一种静态的、基于经济学理设的比较研究思路，暗含的是一种被动的环境决定论，即企业不能改变环境，只能服然从和适应环境（2）. “五力模型”也缺乏预测性: 很难用来分析变化迅速成南景高接不确定的行业。8.价值链分析 (4.1 P93)（1）价值链概念：当从价值创造的角度审视企业的经营活动时，作业链就是价值链。企业的价值创造是通过一系列活动构成的， 这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部物流、 生产运营、外部物流、市场和销售、售后服务等; 而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和