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1、中小企业ERP实施的建议与对策中小企业ERP实施的建议与对策 王强 摘 要 随着数字化、信息化技术的发展，ERP平台建设的运用日益广泛，伴随中小企业业务规模不断发展壮大，越来越多的中小企业已经意识到信息化的重要性和迫切性。激烈的市场竞争和内外环境的压力下，若要提高管理能力，助力企业发展，ERP信息化建设必须尽早提上日程，但是受于资金成本、人才、实施经验等因素，中小企业ERP平台建设却是相对滞后，由于信息化支撑工具不足，能力提升缺少载体、难以形成知识体系沉淀，不能实现有效价值输出。实施成功的ERP平台能够助力企业提高效率、降低成本、规范业务，但大多数中小企业初次实施ERP平台缺乏经验，导致失败或
2、实施效果欠佳。本文先对ERP管理系统做简短概述，并对中小型企业ERP产品的选择提出建议，分析中小企业实施ERP的目的、需求、特点以及中小型企业ERP实施中遇到的普遍问题给予参考对策， 案例以某生产型中小企业ERP项目为例，从案例背景、项目实施过程包括：项目需求、产品调研、项目组人员方案以及实施过程中的问题解决方案。 关键词 中小企业 ERP 问题与对策 案例分析 一、中小企业ERP管理系统概述 （一）ERP的概念 ERP-Enterprise Resources Planning企业资源计划系统是指建立在信息技术基础上以系统化的管理思想企业决策及员工提供决策运行手段的管理平台。网络时代的发展将
3、改变人们传统的思维模式和企业商业模式，云计算、财务机器人等技术已经开始替代传统核算会计。但是，中小企业受制于成本、业务规模和人员的限制，无法自行开发或购买先进的平台，选择适合本企业并且能够支撑未来5年左右的业务发展的ERP软件最为实际。 （二）中小企业ERP实施的需求目的 1.借助ERP平台整合资源提高各环节工作效率。部门企业使用的办公系统过于零散、独立，比如有财务软件、供应链进销存、报销OA等，零散的办公系统造成数据不统一、不共享、维护难、重复工作等弊端，ERP平台将各个模块整合进一个平台，不仅减轻重复工作量，更能利用系统中各维度关联数据为业务、财务分析决策提供依据。 2.业、财、税一体化。
4、传统财务处理流程效率低下、成本高，数据错漏等情况严重，不能很好地形成准确的决策分析结果;分散式的财务管理模式，浪费大量的人力物力、效率低下;企业内部缺乏有效的财务风险管控手段，税收及资金风险居高不下。 通过ERP系统，将财务、管理、业务统一管理，实现由业务驱动财务，财务做单由业务单据为依据的一套体系。实现智能财务、流程统一、数据统一、业务处理自动化程度高。 3.资源重新配置，规范业务流程。ERP实施的过程也是企业对各环节业务的全面梳理，根据业务特点制定标准业务流程，合理配置资源，利用系统分析数据做好風险防范、内控工作。 （三）中小企业ERP实施的特点 1.成本因素，选择适合的ERP平台。第一，
5、ERP系统能否整体上满足公司当前及未来发展的需求。选系统当然是想让其帮助公司去管理业务，满足公司需求，但是一定要在一定程度上去适应ERP系统，公司的业务各种各样，员工的想法千奇百怪，没有能百分之百满足所有要求的ERP系统。实施过程中根据信息化建设方案目标，分阶段分模块上线，一期实施必要的模块，二期实施提升管理效率的模块，根据业务需要后期不断地完善ERP系统。第二，价格是否为公司所承受。根据公司的财力进行选型，要在公司承受范围之内的，而且要分析用ERP系统之后能够帮公司提高哪些效率，节省哪些成本。 2.业务规模不大，实施周期短，相对容易。中小企业业务流程比较简单，系统标准模块功能基本可以满足使用
6、，实施ERP系统的标准功能模块，一方面可以减少实施系统工作量，一方面可以避免初次使用ERP系统过于复杂，同时，标准功能往往适用于大多数企业。正因为标准功能模块的上述特点，实施ERP系统的标准功能模块可以降低实施难度，缩短实施时间，降低实施成本。 3.企业按需求进行实施部署。很多中小企业在实施ERP项目中过于追求系统的功能性，片面强调模块的功能化，却没有明确与之管理、业务需求相匹配的功能性，造成使用中的不顺畅和输出数据的不满意，明确业务的需求，通过全面的梳理提出问题带到系统中去解决问题，是实施的重点环节，更有利于提高ERP系统运用的后的管理效率，有的放矢地解决现阶段企业所要解决的问题。 二、中小
7、型企业ERP实施的困难 （一）企业高层对EPR平台的重视程度 大部分中小企业对ERP的认识程度不够，如很多中小企业都把财务软件、仓存系统一类的软件认知为ERP系统，特别是管理层，有的企业管理者对于信息化建设不重视，认为没必要花费大量时间金钱去做ERP系统，有的管理者则对实施过程预计的比较简单，认为只需要内部部分人员自行就可实施，导致失败的案例。 （二）企业内部缺乏信息化人才 ERP系统的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，需要既懂公司业务又懂ERP技术的人才，但迫于成本考虑，大部分中小企业没有专门的信息化部门，通常由财务部门主导。 （三）管理模式的变革 中小企业的亲情化管理模式、随机化管
8、理模式、最终随着业务拓展、规模的扩大都要向系统化管理模式过渡，在管理模式的变更中，很多企业很难打破原管理模式的束缚，对实际业务流程重组缺乏整体的认识，导致在运用ERP系统中只解决了某一部分的问题，忽略整理化，无法通过的标准化操作模块，达到标准化分析处理流程，很难提高管理水平和整体素质。 （四）企业文化的影响 大多数中小企业ERP实施并非开展全脱产的专项实施工作，项目组人员既要做原有的本职工作，同时又要按照计划进度完成ERP项目的工作，这就陷入两难困境，也是ERP项目所面临的实际问题。 三、中小型企业ERP实施的建议 ERP能否顺利实施关键在于企业的高、中层管理者，项目小组负责人应由企业高层领导
9、担任，要有足够的权威和协调能力，便于协调内部各部门在EPR项目实施中的工作，由此体现出公司对于EPR项目的重视程度，项目经理按照周计划，实施进度向总经理汇报。项目经理由各部门经理等中层管理人员组成，他们对企业的各环节业务运作最熟悉，对业务流程评判最有权威性，关键用户由各模块的操作人员组成。 为确保项目顺利实施，首先要在组织上加以落实，即要成立项目实施小组。该小组主要由企业内部的中高层管理人员，财务、业务部门骨干、IT技术人员以及软件公司专业咨询顾问组成，项目经理要组织软件顾问与内部成员之间的项目工作，协调时间，并解决系统实施中出现的问题等。项目小组具体负责制定计划的优先级、系统总体方案，业务流
10、程改造方案，资源的合理配置等，并培训出一批关键用户为今后的信息化发展储备人才。 ERP系统上线后必定会带来各环节的变革，使原来不规范、人为可操作的环节用系统加以管控，借助ERP系统规范各环节业务也是上线ERP系统的目的，但是一些员工会认为ERP系统上线后与原来的工作方式不同，认为并没有减轻工作量，反而变得复杂，产生抵触情绪，当ERP上线后某个环节或模块因为操作流程更加规范化确实工作量相比之前会有所增加，公司应该加强培训，引导操作人员树立正确的意识。 公司应当正确引导项目组人员，由管理层起到带头作用，勇于担当。并且明确各模块负责人员的职责与考核办法，各部门的参与和合作，通过建立项目职责和考核制度
11、，将引导与强制相结合，调动积极性，使企业各层管理人员与业务部门人员积极参与ERP实施工作，并且坚持定期例会制度是一种有效方式。 四、某中小型生产企业ERP实施案例 （一）案例背景 某中小型生产销售企业，是一家以新型植保农化农化产品（农药制剂、微肥等）研发、生产、营销服务于一体的高新技术企业。总部设立在北京，生产工厂设立在江苏，并且在全国各地有12家销售子公司，且有进一步的戰略收购计划，随着组织架构逐步扩大，组织间关联交易日益复杂，人员组织架构也随着业务发展变化，因公司是多组织、多法人的集团化管理的公司，原各公司使用的单机版财务软件已经不能满足公司业务的发展。 （二）案例实施过程 1.项目需求和
12、产品调研。现阶段存在的问题主要体现在：第一，各分公司业务核算能力有限，在原始记录、核算等方面都存在一定的缺陷，且数据分散，不能共享，不能统一管理，不能形成一个规则，导致经营分析困难，影响整体降本增效;第二，集团与业务组织或法人间管控模式、资金、预算等业财一体化问题（并表、核算、成本、报表等）;第三，集中采购及采购价格的管理;第四，客户及集团信用管理;第五，生产过程管理、生产排程及现场看板管理;第六，人力资源管理。 关键需求：第一，平台化软件，解决原来数据需要从各个独立的账套中分别去获取、不能共享、合并的问题。第二，满足会计准则、审计准则、内控管理及监管要求的信息化平台;利用ERP系统规范公司业
13、务。第三，财务供应链一体化，建立和完善主要业务的流程和财务核算规范（销售业务与收入确认，采购业务与成本确认），实现业务流、信息流、资金流的三流统一，业务（订单）、发票、往来、资金、库存等业务钩稽与数据追溯;第四，实现存货、固定资产的财务核算及实物管理的一致性，保证财务与实物的一致性;第五，生产过程管控;合理归集、结转产品成本，做到成本费用的真实性、可控性和完整性;第六，实现工作流审批与提醒功能（含业务审批和费用报销），提高业务处理的效率;第七，与业务系统集成，消除信息孤岛和重复录入，提高业务处理的准确性和工作效率。第八，实现自动生成业务、财务及经营的报表与分析。 需求分析：利用信息化技术系统，
14、协助企业的生产经营管理，优化其计划和流程，集成企业整体供应链管理和状态反映，集成生产与销售、信息流的一体化，将多组织核算、内部三方结算、生产管理、质量管理、CRM管理、预算管理、合并报表等管理作为业务整体性解决方案。 产品调研阶段：公司根据目前市场上可选择ERP平台，结合公司实际需求进行对比选择，经过调研对比，国外ERP产品适用于：跨国公司、集团型公司、多组织纵向、横向发展的公司，属于ERP行业中的高端产品，外资企业、大型企业、行业龙头企业首选产品，但不太适用于本企业，因为价格较高，后期维护费用高，需要配备专业的维护团队。国内ERP产品，经调研，目前国内高端ERP产品以新型ERP云平台为主，相
15、比传统ERP产品功能更加智能、更人性化，能够快速提升企业数字化能力。适合快速发展中的企业，成本方面也低于国外ERP产品。基于企业规模、业务发展信息化需求及平台的后续可扩展性、可承受的成本金额，企业最终选择国内某云平台系统作为实施项目。 2.项目组成立和人员管理方案。项目负责人：集团总经理;执行组长：财务总监、财务经理、供应链经理;实施经理：软件公司实施顾问;系统管理员：负责ERP系统的维护，问题反馈与解决;集团档案管理员：物料档案、客户档案、供应商档案、部门档案、会计科目、费用、摘要等等基本档案统一维护人员;关键用户：各销售公司财务负责人、部门负责人 3.项目各模块实施阶段。上线模块：财务会计
16、模块、成本管理、供应链管理、生产计划管理、客户关系管理、预算管理、合并模块，项目时间预计6个月。首先，公司和软件公司召开了项目启动大会，向员工介绍了本ERP项目的规划、目的、方案，说明项目组成员及工作任务分工，公布项目管理办法、考核制度。 软件公司顾问和内部成员了解企业情况及调研业务流程、管理重点，调研完成后内部商定实施计划、确定实施方案。软件公司顾问编写业务蓝图并进行系统原型测试，项目组审批通过最终的业务蓝图方案后进行基础数据整理准备，各模块初始化配置，系统流程测试，测试通过后在正式账套中运行并对系统用户培训，最终项目验收。 （三）案例经验总结 本信息化建设案例，集团内各公司由单机版财务软件
17、升级为集团型云平台ERP系统，公司管理人员深知公司的管理需求以及当时的瓶颈，经过充分的调研选择合适的ERP系统及软件公司，由管理层和骨干员工组成项目小组，总经理担任项目负责人，各模块负责人定期汇报实施进度，遇到问题马上解决，严格按照计划进度实施。公司同时发布了ERP项目奖惩制度，旨在调动员工的积极性，足以体现公司对于ERP项目的重视。 项目时间共计6个月，分为一期二期，一期目标将原单机版财务软件切换为集团版云平台ERP系统，并上线运行财务会计模块、生产模块、供应链模块等，二期目标上线预算管理、移动报销、移动销售、生产质量、合并报表等模块，进一步提升系统管理能力。 ERP平台的建设绝不是以短期（
18、下转第页）（上接第页）上线使用为目标，应当结合企业的战略目标，做长远的信息化规划，信息化建设伴随着公司业务的不断发展，帮助战略目标落地。 五、结语 ERP系统的建设是一项系统的工程，涉及面广，关系到企业的每一个环节，这要求中小企业在ERP实施初期首先明确企业的最终的管理需求，是出具管理和业务决策所需的数据信息，提高决策的有效性性和科学性，同时提高业务处理的效率。而不是解决部分业务、财务流程，全面、有效、有延展性选择适合企业自身发展的ERP系统。在软件的应用中立足经营管理能力提升，逐步实现数字化经营管理，并在企业战略规划下的运营战略执行及管理升级的迫切需求下，实现财务统筹的价值最大化、经营过程的透明化、业务管理的规范和个性化是中小企业的诉求。 （作者单位为北京明德立达农业科技有限公司） 7